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鳥原隆志の名言

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鳥原隆志のプロフィール

鳥原隆志、とりはら・たかし。日本のコンサルタント。大手流通企業で様々な販売部門を経験し、スーパーバイザーとして店舗指導や問題解決業務に携わる。その後、インバスケット思考に出会い独立。問題解決のコンサルティングを行った。著書に『究極の判断力を身につけるインバスケット思考』ほか。

鳥原隆志の名言 一覧

判断軸を明確にしておかないと、判断のプロセスが不明瞭になってしまう。


主観的なバイアスは完全になくせるものではありませんが、自覚を持つだけで、ずいぶんと変わります。


謝るときは、常に「あなた」が主語である「YOU(ユー)メッセージ」であることが大事。


職場の飲み会に出ると分かります。成果の上がる人はフェードアウトするタイミングが自然で、うまく逃げるでしょう。そういう人の対応を見習うといいですね。


「緊急度も重要度も低い仕事」は、とりあえず3週間ほど様子を見て、やらなくても問題ないようだったら、タスクから完全に外してしまっても大丈夫。


処理できないほどの仕事を抱えてしまった時、「どうすればもっと早く仕事をこなせるか」と、効率を上げることだけ考える人が多いが、実は、まずやるべきは、「やらなくてもいい仕事はどれか」を考えること。


タスクの優先順位をしっかり判断し、その他の8割を捨てることができれば、時間的な余裕が生まれ、重要なタスクだけでなく、想定外のトラブルにも落ち着いて対処できるようになる。


最も重要なのは「緊急ではないが重要」なタスクです。多くの場合、「緊急ではない」ために先送りにされがちなので、このタスクから「いつやるか」を真っ先に決めてスケジュールに組み込むといいでしょう。


関係者への根回しを怠っているために、成果を出せない「もったいない人」が多い。


簡単にできる仕事を先に片づけるのは、仕事の流れにリズムをつけるという意味では、有効だといえます。しかし、パレートの法則で考えれば、重要ではない8割の仕事を片づけたとしても、成果はわずか2割です。それよりも重要な2割の仕事に取り組んで、8割の成果を上げるほうが段取りがよいといえるでしよう。


段取りの上手い人は、問題の全体を把握して、時間内でどう終わらせるかを考えることから始めます。ここで大切なことは、処理すべき案件に優先順位をつけることと、優先順位に応じた時間配分です。段取りの上手い人は、制限時間が60分だった場合、最初の10分で優先順位をつけ、次の30分で重要な案件を処理、残りの20分で簡単な案件を片づけるといった進め方をします。


段取りよく進めたつもりでも、途中でトラブルが発生することがあります。そこでの対応の仕方にも、注意すべきポイントがあります。インバスケット思考では、トラブルが発生したときの対処法として、問題発見→仮説→情報収集→対策というプロセスを踏みます。ここまでは大抵の人が実践しますが、段取りの下手な人は、トラブルについて関係者へ連絡すべきところを忘れてしまうなど、調整が抜ける傾向がみられます。たとえば会食場所を変更しなくてはならないときに、別のレストランに予約し直したものの、参加者に連絡するのを忘れてしまうなどです。こうした調整で大切なことは、利害関係者をきちんと見極めることです。誰に利害が発生するかを考えて、その人を中心に調整する必要があります。


少し先を見越しながら同時並行で仕事を進めていくには、仕事を静止画ではなく動画で捉えてみると効果的です。企画書作成を例にすると、フォーマット作成という作業だけを静止画のように切り取るのではなくて、「フォーマットを作成したら上司への確認が必要だな」「上司に確認してもらうには、上司のスケジュールも把握しておいたほうがいいな」のように一連の流れで考えるのです。このように動画でとらえることで、相手の都合などで作業が中断したり滞りそうなボトルネックがみえてくるので、そのタイムラグを見越した段取りを組めるようになるはずです。


段取りの上手い人の特徴として、複数の仕事を同時に進めることが挙げられます。たとえば、企画書をつくる場合、企画書のフォーマットを上司への確認作業を同時並行に進めるため、上司にメールを送っておきます。上司からフィードバックがあったら、それを反映させながらフォーマットを仕上げることができるので、作業が止まることがありません。これが段取りの上手い人のやり方です。


例えば、部長や課長といった役職は、単なる「与えられた役」であり、自分は仮面をつけてそれを演じているだけだと考える。仮面を外せば素の自分に戻るというイメージを持てばい部下や後輩も素直に「教えて」と言えるはず。


実は、「緊急度も重要度も高い仕事」よりも、「緊急度は低いが重要度が高い仕事」の方が優先順位は上。「緊急度は低いが重要度が高い仕事」は、戦略立案やマニュアル作成など、成果に直結したり、長期的に自分を楽にしてくれる仕事です。


仕事の遅い人はたいてい、緊急度の高い仕事ばかりしている。トラブル対応や定例会議などですね。これらの業務に忙殺され、緊急度は低いけど仕事の質を上げるための重要な仕事に手をつけません。


判断力は「技術」です。回数をこなし、上司や同僚からフィードバックをもらうことで、誰でも磨くことが可能。日頃からあらゆる問題を「自分だったらこう判断する」と考える習慣をつけるといいでしょう。


判断すべき案件が多すぎて、あるいは判断ミスへの恐怖から、ついつい判断を先送りし、それが溜まって混乱状態に陥ることも少なくないでしょう。そんなときはまず、判断すべき案件を「整理」します。具体的には「判断しなくてもいいもの」を決めるのです。


上司には手間を持たせず、花を持たせる。行動を起こす前に「ちょこっと相談する」ことが大切。手間のかからない相談であれば、上司は嬉しいもの。このひと手間をかけられるかどうかが、上司に捨てられるか、かわいがられるかの分かれ道。


部下を気遣って柔らかい表現を使おうとする「やさしい上司」の方々はとくに要注意。「とりあえず」「なるべく」「できるだけ」などの「あいまい言葉」は厳禁です。相手がこちらの意思をきちんと汲み取れるように、「何を」「いつまでに」「何のために」行なってほしいかを明確に伝えましょう。


現在の状況だけを見て判断しないこと。この先、市場環境がどう変わるかなどの予測や見通しを欠いたまま判断すると、あとで困ることになりかねません。


「この商品は絶対売れると思います!」という部下の言葉をそのまま受け入れるのは禁物です。主観が混じった情報ではなく、必ず定量的な情報に基づいて判断しましょう。数字や実際に起こった事柄を確認することが不可欠です。


部下に渡すとき丸投げにしないことが大切です。「ゴールを明示する」「責任は自分が取る」「トラブルの際は支援する」「報告を受ける」という4点を守れば、丸投げにはなりません。部下も心強く、自分も安心して任せられます。


注意していただきたいのは、「保留」と「先送り」は別物であるということ。先送りは単なる放置ですが、保留は「判断をするタイミングを決めて、それまでに判断の精度を上げるための情報を集める行動を取る」ということです。


「すべての案件に対応しなくては」という思い込みに囚われないことも大切です。対応しなくてもいい案件にまで対応するのは時間のムダ。まずは「やらないこと」を決めてから、本当に対応すべき案件に優先順位をつけてください。


正しい判断をしても結果が出ないこともあるし、間違った判断をしても運よく良い結果が出ることもあります。本当に問うべきは、その判断に至った「プロセス」です。どういう理由で、その判断をしたのかが重要なのです。


管理職は判断するのが仕事。ポジションが上がれば上がるほど判断の機会も重要度も増します。適切なマネジメントを行なうために、正しい判断ができるようになることは必須でしょう。


タスクを書き出すだけでなく、各タスクの優先順位も決めることが重要です。そうすれば、「本当に自分が力を入れてやるべき仕事」が見極められます。実は本当に重要なタスクは、全体の2割程度しかありません。後の8割は、手間を省いたり、人に任せたり、場合によってはやめてしまっても構わないタスクです。


緊急度は低いが重要度が高い仕事にあてる時間を、先にスケジュール帳に書いてしまいましょう。スケジュール化されていると目に入り忘れませんし、重い腰が上がりにくい重要な仕事でも、淡々とこなすことができます。また、重要な仕事の予定を先にスケジュールにいれてしまうことで、自然とムダな仕事、目先の仕事を省く努力をするようにもなるのです。


「根回しがうまい人」というのは、根回し優先度見極め力が人並み以上に優れている。それは「誰が一番重要人物で、誰に一番緊急連絡をしなければならないか」咄嗟に判断する能力。だからこそ、重要人物に効果的に取り入ることがうまい。いくら社交的な人たらしでも、自分の成功や出世と結びつかない人物にばかり見当はずれの根回ししていたのでは、まったく無駄な努力というもの。つまり、相手が自分にとって「どれほど重要なのか」、その優先度を正確に見極めできている人こそ、真に「根回しがうまい人」と、言えるのです。


保険をかけることに時間やパワーを費やすなら、本来の仕事が失敗しないように、力を集中すべきです。私自身、会社を設立する際、「インバスケット」以外に手を出さないという自戒を込め、インバスケットを社名に盛り込み、この分野で幅広く認知してもらうことに成功しました。保険をかけない仕事はリスクを伴いますが、崖っぷちに立った人間の覚悟は必ず相手に伝わり、成功の確率は上がるはずです。


緊急度は低いが重要度が高い仕事とは、職場のシステムの抜本的な改善や、自身のスキルアップ、部下の育成など。これらの仕事はすぐには結果を生み出しませんが、将来的に仕事のクオリティーや効率を上げてくれます。だから緊急度は低いが重要度が高い仕事を積極的に行うと、次第に少ない時間で成果が出せるようになる。抜本的な改善をすることになるので、トラブル処理や余計な雑務、つまり緊急度の高い仕事も自然と減ります。そうすると自分の時間が確保でき、ますます緊急度は低いが重要度が高い仕事に注力できる。後回しになりがちな重要な仕事に手をつける人こそ、仕事が早い人と言えるのです。


鳥原隆志の経歴・略歴

鳥原隆志、とりはら・たかし。日本のコンサルタント。大手流通企業で様々な販売部門を経験し、スーパーバイザーとして店舗指導や問題解決業務に携わる。その後、インバスケット思考に出会い独立。問題解決のコンサルティングを行った。著書に『究極の判断力を身につけるインバスケット思考』ほか。