名言DB

9,557 人 / 112,978 名言

高原豪久の名言

Facebookボタン  Twitterボタン  はてなブックマークボタン  新着 名言

高原豪久のプロフィール

高原豪久、たかはら・たかひさ。日本の経営者。ユニ・チャーム社長。愛知県出身。成城大学経済学部卒業後、三和銀行(のちの三菱東京UFJ銀行)に入行。その後、ユニ・チャームに移り、嬌聯工業股限公司副董事長、ユニ・チャーム取締役、購買本部長、国際本部副本部長、営業本部副本部長、マーケティング本部副本部長、常務、サニタリー事業本部長、総合企画本部副本部長などを経て社長に就任。父は同社創業者の高原慶一朗。

高原豪久の名言 一覧

消費者の欲求が、階段を上がっていくのを待っていてはいけない。顧客より先に先に提案しないと絶対に階段を上がってくれない。


「想定外のことが起こる」ということを想定して、経営していく時代になった。


価値を上げる施策をしなければどの業種も生き残れない。


成熟期に商品をヒットさせるには、ビッグデータなどを活用して新たなターゲットを発見し価値を提案することが重要。


私は、人は勝手に育つものと考えています。会社にできることは、成長を促す良い習慣を仕組みにすることくらいです。


好きこそものの上手なれと言いますが、人間、やっぱり好きなことをやっているときが最も成果を挙げる時なんですね。


初心忘れるべからずという言葉がありますが、そういう言葉があるということは、人は初心を忘れやすいということですよ。


10年後に部長になりたいと明確にイメージすると、そこから演繹的にいま何をすべきかを考えることができるでしょう。いま自分は何をやらなければならないかを、自分自身で考えることになるわけです。


リーダーにとって最も大切なもの、普遍的に大切なものは構想力じゃないでしょうか。イメージする力、仮説構想力と言ってもいいかもしれません。


リーダーは構想し、それを実現させてこそリーダーなのです。


短いサイクルで考えた方が軌道修正は速い。型を作って壊しての、繰り返しが必要。軌道修正をしなくてはいけないと感じ取るためには、結果が早く分かる仕組みも必要。


このまま人口が減少すれば、市場はおのずと縮小する。その中では、新しい価値提案をすることが重要。使用する時間を延ばすとか、対象となる顧客の数を広げるといったことを考えないといけない。


海外展開において大事な共通項は「現地化」。日本で我々のビジネスが安定的に成長しているのはなぜかというと、消費者と同じ国籍の人間が、しっかりコントロールしているから。


究極は現地の人たちによって事業が行われるのが理想。中国の市場では中国の人たちが商品やマーケティング、物づくりを考えて実行する体制をつくる。


経営者は楽しい仕事ですが、業績が悪化することは、夢に見るほど怖い。身の程を知る機会を持つために、異業種の大企業の経営者と会う機会を意識的に作っています。1兆6000億円の売り上げを目指すなら、兆円単位の会社を経営しているスーパーサラリーマンとはどんな方か、その薫陶を受けさせてもらっています。これは本当に個人的な作業です。


居合道では「鞘のうちで勝負が決まる」って言うでしょう。私は経営も同じだと思います。


オーナー経営者の利点は長期的な視点で経営できることにありますが、周囲が見えなくなるリスクもあります。社外役員の方に気づかされることもあるでしょうが、やはり、一緒に仕事をしてきた仲間に「社長、それは間違っています」と言われなければダメでしょう。いくつになってもそう言われるように、体が続く限り、社員と遊ぶようにしていますよ。


弊社はいかにもベタなことを「しつこく」やり続けているだけである。このしつこさはオーナー系企業の本質に根ざすものだろう。自分の会社だと思えばこそ、私は経営に渾身の力を注ぐことができ、会社を良くすることに何の迷いもなく自分の時間を突っ込める。その成否は、幹や枝派の部分ではなく根っこの部分、つまり「本質が何なのか見極められるかどうか」にかかっている。


未開のマーケットで効率的に商品を普及させるには、仮説・検証のサイクルを素早く回していくことが最も実効性が高い。発想力とスピードを武器にするのだ。そしてユニ・チャーム社員は、SAPSによって、その訓練を日ごろから積み重ねているのである。


弊社の場合、仮説を立てたら、たとえ片目をつぶってでもマーケットで実行に移してしまう。その結果を即座に検証して、失敗ならばすぐさま仮説を修正し、再び実行に移すのです。


マス(大衆市場)のデータを下から積み上げていって、こういう状況だからこの商品を持っていくのがいい、このチャンネルを使うのがいいと、総合的な判断を下してからアプローチをはじめようとすると、どうしても展開スピードが遅くなる。


トヨタさんがやっていることだから、P&Gさんがやっていることだからと言えば、社員が「おお、そうなんだ」と納得して、それを受容する際の心理的な抵抗が小さくなる。


変革に対する心理的な抵抗を抑えるには、メタファー(暗喩)の利用も有効だ。誰もが「その通りだ」と言わざるを得ない絶対的な原理原則、歴史的に評価を得ている権威を引き合いに出し、「いま私たちがやろうとしていることは、○○と同じことなのだ」という語法を用いるのである。


まずは20数名の執行役員から始め、一年近い助走期間を経てから徐々に下の階層に下ろしていった。上が真剣に取り組んでいることにしたは抵抗しにくい。導入は03年だが、新入社員まで実施したのは、10年4月のことである。
【覚書き|行動予定表と実行・検証プロセスを融合したSAPS経営を導入したときを振り返っての発言】


経営改革への抵抗を小さくするための周到な準備の第一は、自らこまめに発信をすることだ。私は当初から今日までメールマガジンを毎週書いて、全社員に変革の必要性や内容を伝えている。部門長には、彼らの意見を言下に否定するのではなく、もっと大きく考えればこうなるのではないかと言葉を尽くして訴える。社長就任前後の大変革の時期、私はこうした発信のために、自分の時間の半分以上を費やした。


変革には抵抗がつきものだが、なるべく抵抗が小さいうちに対処しないと、時間的にもエネルギー的にもロスが生じる。抵抗の拡大を防ぐには、周到に準備をすることが一番だ。「居合は鞘の内にあり」と言うではないか。


経営改革ではCI(コーポレート・アイデンティティ)の作成、本社の移転、組織体制の改革、プロジェクトや研修の参加者に与える特別なバッジの導入など、段階的にではあるが、多くの改革を進めていった。中途半端な改革は前進しない。すべてを変えなければ変革の実はあがらないのだ。


私が改革の新たなシンボルに不可欠だと考えたのは、「たとえベタでも、誰にでもわかるエモーショナルなもの」という要件だった。戦略フレームなどコンサル用語を駆使した難解なものではなく、現場で仕事をする社員が素直に共感できるシンプルな仕掛けである。最初に着手したのは、新しい会社のシンボルマークをつくり、「アジアでナンバーワンの吸収体メーカーになる」という新たな経営ビジョンを掲げた。企業としてどうありたいかという夢や願望を含んだ、文字通り誰にでもわかるベタなビジョンである。


社長就任時、多角化経営の縮小や指示待ち体質の社風を変えることが急務だったが、変革を断行すれば、最大の強みである一体感が瓦解するリスクもある。改革を進めつつ、前社長(父で創業者の慶一朗氏)のカリスマ性に変わる何か、すなわち「求心力維持のためのシンボル」を早急につくりあげる必要があった。


弊社の日用品の製造業には、製品の本質に由来するひとつの特徴がある。サービス業とは異なって、一人当たりGDPが1000ドルを超えれば生理用品が売れはじめ、3000ドルを超えるとベビー用紙おむつが普及の成長期に入るといった、国内事業で培った「モノサシ」が海外にもそのまま通用するのである。従って、海外展開の勝負どころは、その国のGDPレベルが一定のラインに達して製品の普及が始まった瞬間、すなわち製品のライフサイクルの成長前期に、確実に、そして効率的に果実をとりに行くことに尽きる。


社員の中で最も困る存在は、いわゆるインテリヤクザです。インテリヤクザは、知識や思考を披露する局面では立て板に水ですが、何も行動しない。「私考える人、あなたやる人」という態度です。しかし、いくら素晴らしいことを考えても、それを行動に移さなければ、当人は成長しません。同様に高額の費用を支払って、コンサルタントの指導を受け、どれほど優れたメソッドを導入しても、それを徹底して行動に移さなければ、会社は変わりません。


社長に就任し、私は多くの経営書を読み漁りました。優れた経営書の論旨は、わずか2点に要約できました。ポジショニング(他社との差別化)と、ケイパビリティ(企業が全体として持つ組織的な能力)の重要性です。


ユニ・チャームは基本的に消費財を扱っています。日本の商品は高品質ですが、それでもコモディティ化は免れません。「このオムツは、使ってもらえば全然違いますよ」と自信を持って言えなければ、安売り競争に足をすくわれます。言い換えれば、現在のデフレの原因はメーカーが消費者の期待値や欲望を上げきれていないことにあります。


メソッドとは、日本語でいえば「型」です。剣道などの武道には型の稽古がありますが、優れたスポーツ選手は皆、きちんと型を習得しています。型を習得する際に重要なのは、決して型を疑わないこと、自己流を排して徹底的に真似をすることです。世阿弥の言葉に置き換えれば、守破離の守です。師の教え、すなわち型を一切疑わず、徹底的に真似る。これは、学びのスタートにおいて、極めて重要なことです。


取り返しのつかない「時間」というものを社員に浪費させることは、企業による最悪の収奪です。


学ぶとは、まねぶ、つまり真似をすることです。では、何を真似るかといえば、それは「型」です。しかし、型を知識として理解するだけでは、学びにはなりません。仕入れた知識を行動に移して自分の変化を実感し、血肉化したとき、人は初めて学ぶのです。


毎週毎週の反復繰り返し、その継続が結局のところ人を進化させるのではないでしょうか。平凡なことですが、それを徹底的にやることが大切だと思うんですね。


人間、「変われ!」って言われても何をすればいいかわかりませんよね。だから社内では、「変わるということは新しい提案や仮説を考えて、それを実行に移すことだ」と言っているのです。こういう発想を持って常に準備体操をしておくと、新しい情報が飛び込んできたときにバッと素晴らしいアイデアが閃いたりするわけです。


日本で成功した商品を現地の発展段階に合わせてスライドさせればうまくいくという考え方は、完全に誤りだと思います。


商品の価値を100%、あるいは120%消費者に伝えるということは、やはり現地の人にしかできないのです。商品価値を伝えるコンセプト表現とか、商品デザインといったものは日本人の感覚でやっても絶対に現地の人には伝わりません。


日本の消費者だって、放っておけば「日本の製品はどれも高品質なのだから安いほうを買おう」ということになってしまう。それを防ぐには、やはりいままで無かった新しいものを提案し続ける以外にないのです。


コモディティー化防止のためには、半年に一回程度という、相当に速い頻度で商品の改廃を行なうようにしています。しかもそれを途切れさせることなく継続していくのです。たとえ日用品であっても、違うもの、新しいものを連続的に出し続ければコモディティー化することはありません。


新商品を出したりリニューアルをするときは、必ず顧客の未来のニーズを予測することにしています。未来といっても、決して遠い未来ではありません。社内では「明日のニーズ」という言い方をしていますが、これは言い換えれば「明日の不満」です。顧客の「明日の不満」を解決する機能は何かをリサーチするわけです。


ユニ・チャームでは「大きな池の小さな魚からスタートしよう」とよく言うのですが、すでに顕在化している市場よりも、まだ顕在化していないが大きなポテンシャルを秘めた市場に常に軸足を移しながら、経営資源を投入していくことを企業戦略の柱に据えています。


自分で気が付かないことは、当然、自分自身も分かっていない欲求です。それを提示して、気付かせ、分かってもらう。そのためには、顧客がどうなりたいか、どうなるべきかというふうに企業が考え抜くことが大事。


顧客が自分さえも認識していない欲求をくみ取り、少しだけ先の提案をしていく。顧客ニーズをくみ取るというのは、正直、今はもう遅い。くみ取るだけなら誰でもできるし、ある程度は優位性を保てても、早晩限界がくる。


市場が成熟している日本や欧米のような市場においては、その中でもこれから成長するカテゴリーを見つけます。今でいえば、ペットやシニアといったことになると思います。逆に成長市場やその手前の勃興市場というのは、市場に存在しないものを提案する。市場やカテゴリーの発展段階など、需要に応じてやっていく。


(売上高の)金額では踊り場に見えますが、数量では継続的に成長を続けています。できるだけ多くの消費者に、我々の商品を届けるためには、少し金額的な売り上げ成長が鈍化したとしても、しっかりマーケットの規模を拡大するための投資をした方がいいと思っています。


PDCAの観点からいえば、半年後に聞いて、できていなかったなといって取り返そうとしても、今の時代は絶対に間に合わない。でも3か月に1度聞いていれば、やり直したり軌道修正したりできる。


想定できないことが起こるのですから、無理に先を想定せずに、想定するサイクルを短くすべき。10年先の目標は立てつつも、目の前の事業については、週間でPDCAを回しています。できれば、毎日やりたいくらい。


私は結果よりプロセスや行動を重視します。時には運よく結果が出る時がありますが、結果が出ない時は行動が間違っている。取引先への訪問が少ないとか、キーパーソンに会えていないとか。行動を問われるのは厳しいことですが、私自身も社長になってから行動を改善して結果を求めてきました。社員にも地道な作業を継続してもらっています。この真面目な企業文化を作った先輩方には、本当に感謝していますね。


会社という組織の方向性を合わせ、目的意識を社員一人ひとりに共有させるのがトップの仕事でしょう。それを数字に落とし込み、2020年度に売上高を1兆6000億円にする目標を立てました。世界で10%強のシェアを取り、トップ3に滑り込める規模です。この目標を経営計両に反映させ、1年や四半期ごとの目標とします。すると、最も小さな単位では週ごとに取るべき行動が分かります。一人ひとりが毎週している努力は、2020年度につながっています。
【覚書き|2012年の発言】


社長就任当時、業績が振るわず、会社の雰囲気が悪くなっていました。若手が茶飲み話で経営陣を批判し、経営陣は派閥を作り出す。トップにはこの状況が伝わらず、絵に描いたような裸の王様でした。肌感覚で覚えています。これを変えなくてはいけない。そこで目標達成に向けた事業の組み替えを進めました。創業事業である建材も含めて膨れ上がった国内事業を整理し、浮いたお金と人を強い製品や技術に振り向け、アジアなど世界で戦っていく。会社の軸がぶれないように求心力を強め、社員一人ひとりが同じ方角を向く仕組みを作りました。結果として社長就任時をボトムとして、業績は右肩上がりを続けています。時価総額は9400億円にまで拡大しました。


時価総額1兆円を目標に掲げました。株価とは企業の通信簿で、企業価値の集合体です。理論値の幅に収斂するものですから、時価総額で1兆円を達成するなら売上高、利益、キャッシュフローを一定の水準にまで拡大しなければいけません。オーソドックスですが、集中と選択が基本です。


2001年に社長になる10年前から準備をしていました。自分では用意周到に準備をして社長になったつもりです。しかし、親父(創業者高原慶一朗会長)には「おまえのせいで株価が下がる」と真面目な顔で言われました。何くそと思いましたよ。


先ってなかなか読めないのですが、なんとか自分なりに読んで仮説を立てて、その仮説をもとに、組織・会社をドライブしていく。それがリーダーではないでしょうか。


僕は労働生産性を改善する究極の手法は、ひと言で言えば「適材適所」だと思っているのです。では、適材適所はどうすれば実現できるかといえば、ベースになるのは本人の動機や意思です。好きこそものの上手なれと言いますが、人間、やっぱり好きなことをやっているときが最も成果を挙げる時なんですね。


人事は我々幹部の専管事項ではありますが、自分なりのキャリアデザインをする権利は社員にもあると僕は思っているので、自分なりに10年先のキャリアビジョン、それを達成するためのキャリアプランを作って提出しなさいと言っています。これは社員全員が書いて持っているはずです。


社員を大きく成長させる秘訣は、系列会社などの、物理的に組織の大きくないところで仕事をさせることです。とくに海外の子会社などでは、日本の平社員がいきなりマネージャーになって、一人で二役も三役もこなさなくてはならないのが普通です。これは成長の場として非常に有効性が高いと思います。


重要なのは素直さとか初心を忘れない人材かどうかです。素直な人材ならば入社してからユニ・チャームの価値観を刷り込んでいくことができますし、初心を忘れない人材ならば、入ったあとに教育や訓練のしがいがあります。


働き方改革の本質的な目的は仕事を通じて理想の自分に近づいていくこと。従業員がどんな人生を選んでも「自己実現」に向かえるように多様な働き方をサポートするのは企業の役割でもあるはず。


現地化で重要なのは、一つにはユニ・チャームの本社の人間がハンズオンして(手を触れて)、しっかり手取り足取り指導しているかどうか。もう一つがそこからハンズオフして(手を放して)自由な発想が出てきたり、現地の人しか分からないようなことをやらせたりする段階にうまく移行していけるかということ。ハンズオンとハンズオフのタイミングが重要。


常に10年くらい先を見通して考えています。主に、その国・地域の「欲求度合い」がどこにあるか、ということを考えます。商品のニーズは、米国の心理学者のアブラハム・マズロー氏が唱えた「欲求5段階説」と密接につながっています。人の欲求というのは、ピラミッドのように構成されているという理論です。底辺には「生理的欲求」というのがあり、「安全欲求」「所属欲求」「承認欲求」と続き、頂点は「自己実現欲求」です。これは社会の成熟度合いを考える上で、非常に参考になる。欲求レベルによって提供するカテゴリーや商品内容は必然的に違ってくる。


当社が進めてきた中国事業の中核ターゲットは、最もボリュームゾーンの中間所得者層です。できるだけ農村部に至るまで販路を広げていくという考えを持っています。確かに効率も悪いし、採算も悪いかもしれませんが、そこにいる消費者に対して、幅広くサプライチェーンを構築していったのです。そのプロセスの中で、中国の現地法人の社員が育って、現地発の商品やサービスが生まれる。そういう取り組みをいつまでも日本人がやっているようだと、本当の意味での現地の消費者の心の琴線に触れるような商品は作れないと思っています。


シェアについて語るのも、中国やインドのような成長市場においては、あまり有用ではないと思っています。今の段階では、マーケットサイズをいかに大きくしていくのかということが重要です。中国の母親の紙おむつ使用枚数は、日本の母親の3分の1程度。まだ紙おむつを使っていない層が全体として7割近くも存在するのです。そこをいかに健全に開拓していくのかということの競争なので、これはむしろユニ・チャーム1社でやるよりも、全体で大きくしていく方がいい。ステージとしてはゼロサムの競争よりはプラスサムの競争をしているつもりでいます。


オーガニックコットンを利用した紙おむつ「ナチュラルムーニー」は、本来紙おむつが持つべき吸収力や吸収スピードという点では必ずしも優位性はない。その一方で、柔らかさや自然由来の材料を使うといったところに焦点を当てた商品です。地球環境にやさしく、自分の子供に使わせたいという母親の自己実現欲求に沿う商品なのです。そうした商品の重要性は必然的に高まると思っています。


投資家と話をすると、どうして相対的に収益率が低いペット事業などに投資し続けるのかと言われることがあります。しかし、ペットも人間の欲求を満たすという我々の目標に合ったものなのです。我々がこれから30年に向けてさらに推し進めていくのは、マズローの欲求段階で頂点にある自己実現欲求を満たすための企業になっていくということです。


高原豪久の経歴・略歴

高原豪久、たかはら・たかひさ。日本の経営者。ユニ・チャーム社長。愛知県出身。成城大学経済学部卒業後、三和銀行(のちの三菱東京UFJ銀行)に入行。その後、ユニ・チャームに移り、嬌聯工業股限公司副董事長、ユニ・チャーム取締役、購買本部長、国際本部副本部長、営業本部副本部長、マーケティング本部副本部長、常務、サニタリー事業本部長、総合企画本部副本部長などを経て社長に就任。父は同社創業者の高原慶一朗。