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雲川俊夫の名言

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雲川俊夫のプロフィール

雲川俊夫、くもかわ・としお。日本の経営者。近鉄エクスプレス会長。昭和28年近畿日本鉄道株式会社入社。グループ企業の近畿日本ツーリストに移り航空営業局営業部長、航空貨物営業部長、航空貨物事業部長を務める。その後、近鉄エクスプレスが近畿日本ツーリストから分離独立し移籍。営業部長、取締役、常務、専務、副社長を経て社長、会長。倹約経営を行いながらも、同社のネットワークを世界中に広げ、健全な財務体質のまま大きく成長させた経営者。

雲川俊夫の名言 一覧

人員増を認めなかったので、営業部門などからは非難轟轟でした。しかし、社員を増やしてもらえないとなると、現場もスタッフもアルバイトなどで補ってなんとかする。結果的に人件費を流動化できたわけです。


僕は電車通勤なんですよ。車だと会議に遅れた時、必ず道路事情のせいにする。こんな卑怯なことはないと僕は思っているんです。だからほとんど車には乗りません。杉並区から本社のある大手町まで毎朝、地下鉄で通勤しています。


(リストラせずに社員数を減らしながら業績を伸ばせたのは)生産性向上をそれほど意識したわけではありません。要は私はケチだった。土地にも株にも手を出さなかったし、いまでも通勤は行も帰りも地下鉄で、会食の予定がない日には女房が作る弁当を抱えて出社しています。


人員の増加を抑えた結果、海外拠点の現地化も進みました。日本から人を送り込む代わりに、現地採用スタッフを増やしたからです。2002年5月の時点で海外法人社員の現地採用比率は一般社員99%、管理職層85%、役員層58%に達しています。クローバル化には、進出先での現地化が欠かせません。


ケチの省エネ経営に徹したのは、社員数を水ぶくれさせたあげくに、リストラを余儀なくされる事態だけは避けようと考えたからです。社員は会社の宝なのだから、定年まで働き続けてもらいたい。会社の都合で、一人でも社員に辞めてもらわざるを得ない事態になったら、まず自分自身をクビにする。社長になった当時の社員向け経営方針説明会で、私はそう宣言しました。社員のクビに手を伸ばす前に、自分の退路を断っておいたのです。


経営者として自慢できることは皆無ですが、ひとつ誇れることがあります。社長になったとき、社員は1141人でした。現在は1096人です。国際輸送業者として世界的な営業網を充実させ、業績は伸びましたが、社員数は逆に減りました。むろん、リストラで減らしたのではなく、採用抑制による自然淘汰です。


社員の努力の甲斐あって、当社は業界内で野武士集団と評される存在になった。一度つかんだ客は絶対に離さないといった社風ができたんです。他の業者が営業に行った先で、当社と取引していると聞くと、すごすごと撤退したという話もあるほどです。おかげで設立以来ずっと黒字です。これだけは自慢できることかもしれません。


業務に関する情報はもっぱら社員から得ています。業界団体の発信する情報はフィルターがかかっていますからね、あまりあてにはしていません。ロジスティクス分野の情報に関しても、一般紙を何紙か読み比べればだいたいのところは掴めます。あとはお客様の反応ですね。


経営の権限も責任も現地に持たせ、現地雇用のマネジャーをどんどん増やしています。そうしないと物流の仕事は動きません。私は「グローバライズ」とは「ローカライズ」だと言っているんです。一見、矛盾するように聞こえますが、ローカライズの完成した姿が実はグローバライズなんだと思います。


運送という仕事は人類で三番目に古い職業だそうです。絶対になくなりません。物流の仕事は何より深い。当社は現在、世界中に一五〇カ所ほどの支店がありますが、それぞれの地域に根ざしているという意味では、一般の商社やメーカーの支店とは比較になりません。


お客様のところにいく時も、ほとんどが地下鉄。地下鉄ほど便利な乗り物はありませんよ。それに地下鉄で若いOL達のピーチクパーチクという会話を聞くことほど楽しいことはありません。ある本に「地下鉄の効用」という文章を書いたことがあるぐらいです。


雲川俊夫の経歴・略歴

雲川俊夫、くもかわ・としお。日本の経営者。近鉄エクスプレス会長。昭和28年近畿日本鉄道株式会社入社。グループ企業の近畿日本ツーリストに移り航空営業局営業部長、航空貨物営業部長、航空貨物事業部長を務める。その後、近鉄エクスプレスが近畿日本ツーリストから分離独立し移籍。営業部長、取締役、常務、専務、副社長を経て社長、会長。倹約経営を行いながらも、同社のネットワークを世界中に広げ、健全な財務体質のまま大きく成長させた経営者。

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