鈴木純(経営者)の名言

鈴木純(経営者)のプロフィール

鈴木純、すずき・じゅん。日本の経営者。「帝人」社長。東京出身。東京大学理学部卒業、東京大学大学院理学研究科動物学専攻修士課程修了。帝人に入社。帝人中央研究所生物工学研究部、英国帝人MRC研究所に勤務したのち大阪大学で医学博士号を取得。帝人ファーマ創薬推進部長、事業開発部長、医薬企画部長、医薬開発研究所長、医薬医療企画部長。帝人グループ駐欧州総代表、執行役員、CMO(最高マーケティング責任者)、常務執行役員。東邦テナックス社長などを経て帝人社長に就任。

鈴木純(経営者)の名言 一覧

プライス、バリュー、コストの中でコストを下げる努力は当然。バリューがプライスより上だったら、お客様はお得だと思って買って下さる。だから、価値を上げることが重要なんです


企業にとって何よりも重要なのは、新たな価値を生み出すこと。


相手の弱いところを攻めるのがビジネスの常道。サプライチェーン全体を見れば、空いたスペースが見つかるものだ。


責任を問うためではなく、同じ失敗を繰り返さないために記録を残さないといけない。記録を精査すると、1つの仮定が狂っただけで数字が大きく変わったことが分かる。


私たちは未来を見通して、10年先に花開くであろう技術に今、手を着けなければならない。その姿勢がなくなったらおしまい。


素材は、いつか追い付かれる。私たちは、繊維で痛い目に遭った。繊維だけでなく、鉄でも同じことが起きている。


大事なことは、サプライチェーン、バリューチェーンで最も付加価値の取れるところでビジネスをすること。そのためにも、ソリューションプロバイダーを目指す。


勝つには個々のメンバーの能力が高いことと、全員がチームの目標と戦術を理解していることが不可欠。


イギリスやオランダに赴任した際、地元のサッカーチームでプレーしたおかげで、英語が上達した。


構造改革は不採算部門の切り捨てだけではありません。将来まで長く稼げるビジネスを紡ぎ出す視点が重要です。


いい素材を開発したら、それだけで食べていける時代は終わりました。世の中が何を求めているかを知るために、顧客との接点に近い事業領域にも積極的に出ています。ニトリとの共同事業はその代表例でしょう。


ビジネスの軸足を変えていくという真の構造改革は、社員が有機的に動かないと実現できない。


価値は顧客が決めるものだが、目先の顧客だけを見ていると、プレーヤーが密集するエリアに入ってしまう恐れがある。だから社員には「ピッチ全体を見ろ」と伝えている。


個の力を伸ばすには、事前の練習とミーティングで戦術を理解させ、理念を浸透させることが必要だ。新入社員に自分の担当だけでなく、全ての素材に関する知識をたたき込む研修を始めた。課長級には知識をどう使うべきかというマーケティング研修を行っている。その場で私は「ようやくみんな同じ言葉で語れるようになったな」としか言わない。でもそれが大事だと思っている。多様な事業領域を持つ帝人で「同じ言葉で語れる」のは、戦術を浸透させる段階に達したからだ。


サッカーは野球と異なり、選手をピッチに送り出したら監督はプレーを止めて指示を出せない。事業が動き出せば現場に任せる経営者も似ている。だから小学生から親しんできたサッカーの考え方を経営に取り入れている。サッカーも経営も、結果を出すには個の力が重要になる。


事業のトップが既存事業の最大化と将来に向けての布石の両方を受け持つのが通常ですが、放っておけば未来への投資を削って、足元の収支の帳尻合わせをしてしまう。だからトップの統括は長期投資を、ナンバー2に当たる4人のグループ長が既存事業の収益性を監督する形にしました。


川上だけじゃなくサプライチェーン全体の中で一番付加価値が付けられる部分に軸足を移すことを重視しています。社内でも勘違いをしている人が多いんですが、必ずしも川中、川下に出るというわけでなく、一番儲けられる部分をやる。


自分たちの強み同士をかけ合わせようと社内では言っているんですが、そうすると社内にあるものだけでビジネスをしようと間違える人もいます。そうではなくて、稼ぐ絵図を考えたときに欠けているパーツが必ずあるわけです。そこは外から取ってくる。


社会を支える会社という理念はあって、環境、防災、少子高齢化などに取り組むことは決めていますが、一言で説明するのは難しいですね。もちろん飛び地の事業をやるつもりはなくて、自分たちの資産を最大限に生かしつつビジネスの本業は広げていく形で進化させていきます。


リターンが十分返ってくるなら、拡大戦略を取る。リターンに疑問符が付くなら投入する資源を絞って、投資効率を最大化する。利益が出ていても先細りなら、いいタイミングで次の成長の原資に変える。結局、既存事業はこれら3つに分類されます。「君たちのステージはどこなんだ」と各事業部門に問いかけています。


米CSPの買収も実は残念な例でもあります。買収自体は成功ですが、1年早く帝人が買収を提案しておけば、相対の交渉に持ち込めた。お互い拠点も近くてよく知っている会社だったのに、CSPがオークションになってから、当社が手を挙げる形になってしまった。


以前の帝人は、リスク回避の姿勢で、たくさんあった川中の事業を切り捨ててしまいました。川上に資源を全部投入して、結局ボリュームで勝負するだけの世界に陥っていました。ボリュームで勝負すると、競争相手が日本勢ではなく、韓国、中国、サウジアラビアなどの企業になってしまう。汎用品ではとても敵いません。


構造改革は単なる不採算部門の縮小ではなく、ビジネスそのものを根本から変えること。それには、まず自社の強みを見極める必要がある。不要な部分を削り、強みに磨きをかけて、持続的に収益を獲得できる体質にする。


イギリスでは予算づくりのために膨大な書類づくりに追われたり、外国人スタッフたちとのコミュニケーションに悩まされたり、とにかく苦労が絶えなかった。イギリスでの3年間で、ビジネスパーソンとしてひと皮むけたと思っている。


小学5年から始めたサッカーをいまでも続けています。経営学者のピーター・ドラッカーも指摘していますが、実はサッカーと企業経営はとても似ています。どちらも限られた時間の中で最大限の成果を上げることを追求します。そして監督、社長ともに試合が始まれば時間を止めて事細かに指示を出すことができません。選手である社員が個々に状況を判断し、主体的に動く必要があります。現場を機能させるために、高度な戦略・戦術、理念を浸透させる。トップはこの点に腐心しなければなりません。


今回の中計では、部分最適に陥った過去の反省を踏まえて、なるべく大きな分類で事業を区分けしました。マテリアル事業領域とヘルスケア事業領域。この大きな事業領域の単位に少しずつ権限も落とし込んでいます。


計画が現実にならなかったときにプランB、プランCを発動できるかが大事。仮定だからそれはしょうがないのですが、その時にプランBが必要になる。生産ラインを転用したり、営業部隊を見直したりして、できるなら大丈夫だろうと判断します。一方、「絶対これしかありません」というプランが出てきたら、通しません。それは会社の経営じゃない。ばくちです。


今後は山口県のポリエステル繊維工場も閉めないといけない。ここも構造改革の荒波にもまれながら、きっちりと利益を出していた良い事業所です。でも先がないだろうと言うしかない。その利益を伸ばせるのかと。だから既存事業も成長が見込めないなら早く売って、新規事業を成長させるための資金にしたい。そうやっていつも(責任者を)脅かしています。


鈴木純(経営者)の経歴・略歴

鈴木純、すずき・じゅん。日本の経営者。「帝人」社長。東京出身。東京大学理学部卒業、東京大学大学院理学研究科動物学専攻修士課程修了。帝人に入社。帝人中央研究所生物工学研究部、英国帝人MRC研究所に勤務したのち大阪大学で医学博士号を取得。帝人ファーマ創薬推進部長、事業開発部長、医薬企画部長、医薬開発研究所長、医薬医療企画部長。帝人グループ駐欧州総代表、執行役員、CMO(最高マーケティング責任者)、常務執行役員。東邦テナックス社長などを経て帝人社長に就任。

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