鈴木敏文の名言

鈴木敏文のプロフィール

鈴木敏文、すずき・としふみ。日本の経営者。セブン&アイホールディングス会長。中央大学経済学部卒業後、書籍取次大手のトーハンに入社。その後、イトーヨーカ堂へ移り、創業者伊藤雅俊の右腕として活躍し、セブン-イレブン・ジャパンを設立。コンビニエンスストアという形態を全国に広め小売業界を激変させた経営者。

鈴木敏文の名言 一覧

消費というものは心理的な要因が大きく左右する。売り手側は心理を変えるような手を打てるかどうかが重要。


時代の変化について、これからどうなるかは僕だってわからない。要は、変化をずっと見ていて、正確にそれを把握できるかということ。


無理にこの次は何をやろうとか、あの次は何をやるとか、そんなことは考えなくていい。目の前の仕事の中から自然と次のテーマは出てくる。


批判したい人にはさせておいて、我々はこれだと信じたことをやるだけ。


自己評価が高くても、顧客の満足を得られなければ、単なる自己満足にすぎない。逆に自分たちは負けていると思って差を埋めることばかりに汲々とすると、ものまねに陥ります。いずれも顧客は離れていきます。


時代は変わるものだ。いい悪いはともかく、変化に対して自分たちも変わっていかなければ倒れてしまう。


難しく考えない。平凡に、単純に考えればいい。


成功するリーダーというのは時代の変化を感じ取り、時には失敗してもいいから何度もチャレンジしていく。そして組織を成功に導いていく。


世の中の先行ニーズというのは毎日の中にある。砂っ原で砂金を拾いあげていくようなことが、マーケティングである。


過去にとらわれてはいけない。だって時代は変化しているんですから。


自分の特徴を追求して突き進むことが大事。どこかの物まねをしていてはダメ。


過去の延長で物事を考えていると判断を誤る。


常に自分で少し先を見て、それからもう一度、自分の手元、足元を見直していく。そして仮説を立て検証していく。その繰り返し。


変化に対応すれば、新しい消費が生まれる。


僕は大衆の立場に立ってコンビニエンスストアは何かというものを追求してきた。


常にお客様の視点に立てば、いろいろなニーズがある。だから、チャンスはある。それに気付くかどうか。


お客様の欲しいものは何かということに向き合っていけば、やることは沢山出てくる。


時代が変われば、欲しいものも変わってくる。だから、公式をつくることはない。時代にあったものを提供し続けることです。


豊かな時代になっても人間の欲は無くなりません。ですから、その欲にあった商品やサービスを開発していけばいい。


どこで妥協するかで、その人の人生が決まる。私の場合、自分で自分に妥協することができない。


時代の変化にきちんと適応していけるかどうかが問われる。変化が起これば企業の在り方も変わらないといけない。


他店との競争ではなくて、自分たちが変われないことに問題がある。


お客様にとって便利なものを提供していけば受け入れられる。


変えよう、変革しようとする気持ちが大事。


業績が悪いところ(会社)は時代が変化しているのに、従来通り一本調子で行くだろうと考えてしまうところに問題があるのだと思う。


大事なことはあくなき追求です。絶えず質を追求することで、お客様のニーズにお応えしていくしかない。企業活動とはその繰り返し。


本当に美味しいものでなければ売ってはいけない。


我々はプロ相手の商売をしているのではない。お客様は普通の人たちだから、素人の私もお客様と同じように考え、行動していっただけ。


規模が変われば組織のあり方も変わってくる。変わるのだから過去と同じ考え方、同じ手法で通すことはできない。


自分の経験の範囲内だけで考えていたら絶対に発展しない。


変化はチャンス。変化するからいろいろな仕事が出てくる。


飽和とは同質化の結果。変化に対応し、差別化・差異化できていれば同質化はしない。


成功体験が失敗のもとになる。成功はそのときに上手くいっているということであり、時代が変われば同じ手法ではダメだということ。


「企業の寿命は30年」というのはおかしな話だ。30年で衰退していく企業は、世の中の変化に対応できていないからだろう。


時代とともにあらゆるものが変わるという考え方を社是とすればいい。


人間、劣等感があっても、自分でなんとかしようと考え、克服しようと努力すれば、なんとかできるようになる。


悩みは、待っていても誰も解決してくれない。自分で解決するしかなく、自分から挑戦することで初めて乗り越えられる。


モチベーションが上がるか上がらないかは、自分の意識の問題。


悲観的に考えたら行き詰まってしまう。信念を持って、真剣に取り組めば、どんな困難もなんとかなる。


いつまでもミスや失敗にとらわれず、常に前に進むことを考えるべき。


重要なのは相手を尊重する精神。国も商売も家族も、相手の立場で考えれば、その時代に合った対応が取れるはず。


今の日本は、あまりに過去の延長線で来ちゃっている。でもね、世の中は変わるもんです。適応する形を取っていかないといけない。


商品を買っていただくお客様はみんな素人です。だから、売り手も素人の感覚を忘れてはならない。


私自身、自分に言い聞かせているのは、過去の経験抜きでものを考えろということ。


みんなが賛成することはたいてい失敗し、反対することはたいてい成功する。


みんなが賛成することは、誰もが同じことを始めるため、過当競争に陥り、順に脱落する。


過去の経験から反対されることは、多分に未来の可能性を秘めているので、実現できたときには、ほかにない新しい価値を生み出せる。だから、成功も大きくなる。


お客様の立場で観れば、需要は必ず伸びる。


ニーズに応えていけば飽和はあり得ない。


質のともなわない見かけの合理化は合理化ではない。


絶対妥協せず、とことん追求する。それを当たり前のこととしてやってきたのがセブンイレブンなのです。


消費者はより新しいものを、より質の高いものを求め続ける。供給する側がひとたび妥協したらすぐ置いていかれます。


過去の成功体験を引き合いに出すのは、昔の流行歌を今の時代に歌うようなものです。


どうすれば消費者のニーズに応えられるのか。競合のものまねはせず、世の中をじっと見て自分の頭で考えることだ。


企業の都合で「できない」と判断してはいけない。


お客様のロイヤリティを得るには、あらゆる努力の積み重ねが必要。しかし、一度でも失望されれば、失われてしまう。


変化はチャンスになる。工夫次第で成長は可能だ。


流れに乗って、変化を先取りしていくことが重要だ。


スーパーも百貨店も、昔からのやり方に慣れ切っている。社風を変えようと口で言うのは簡単だが、無理しないと変えられない。


市場の空白地帯を探り続ける。顧客から変わらぬ支持を得るには、その努力が不可欠なのです。


顧客に新しいものを提供する。私の頭のなかにあるのは常にそのテーマです。


顧客に本当に満足してもらおうと思ったら、競争相手に勝つのでなく、既存の常識を打ち破らなければならない。なぜなら、真の競争相手は同業他社ではなく、絶えず変化する顧客ニーズだからです。


みんながやるのを見てから始めるのでは遅すぎる。未来から現在を思い描くことで、顧客は次はどんな新しいものを求めるか、潜在的ニーズを察知し、いち早く応えていくことができるのです。


売り手はとかく、「競争相手に負けない商品をつくる」といった発想をしてしまいがちです。しかし、それを買う顧客にとっては、何の意味もありません。


新しいものを生み出すには、過去の経験から離れ、未来から現在を考えることが大切です。


人のモノマネなんかしても意味がない。二番煎じでは意味がなくて、自分たちの発想でどう売るかということが重要。私は今でも他のコンビニに入ったことはない。


従来の延長線上で仕事をするのでは、新しい発想など生まれない。


100円の商品を90円、80円にするのではなく、どうして150円、200円にして買ってもらおうと思わないのか。


現在の延長線上で考えたらいずれ行き詰まるかもしれない。それでも、世の中の変化に対応して変わっていけば飽和などあり得ない。


自分で決めたことには責任を持とうと。そして、自分がやるからには何かをやり遂げようと考え、いろいろな手を打ち始めた。


売り手側が変わり続けることで、顧客には変わらず満足してもらえる。


変化はリスクを伴いますが、今の時代、変化しないほうがリスクが高い。


消費者と向き合う仕事において忘れてならないのは、今は価格ではなく、質を競争する時代に入ったことです。


成功確率を高めるうえで重要なのは、妥協はしないという「緊張感」が組織の中で共有され、浸透していることです。


今ある商品の販売が伸び続けている段階で次の商品開発に着手し、伸びが止まったらすぐに新しい商品を提供することが大切です。顧客はおいしいものほど飽きやすい。


セブンイレブンにはロングセラーの商品もあります。「冷やし中華」や「ざるそば」は暑い季節には飛ぶように売れます。これらのロングセラー商品も、実は毎年、質を高め、味を微妙に変えています。


ビジネスは奇をてらったり、当てようと狙ったりしても無駄。


変化に応じて、何をすべきか考えれば、おのずと答えは出てくる。


人はいかなる時代であっても、新しいものを求める。


同じ商品を売ってもダメ。大切なのは、商品の希少価値を提供すること。それは、アマゾンは絶対にまねできないからね。


心理で動く顧客に理屈で接してはならない。


私自身、あらゆる仕事は仮説から始めます。


私が日々、売上げデータなどをこまめにチェックするのは、数字の向こうに顧客の心理を読む目的もあります。


数字だけを見るのと、数字の向こうに顧客の心理を読むのとでは、対応が違ってくる。セブンイレブンの強ざは、こうした心理学経営にあるのです。


表の数字の裏を読むと、すべての条件が逆転する。必要なのは「本当にそうか」と疑う力です。


示されたデータがどこか自分の感覚と違っていたら、鵜呑みにせず、背景や中身を突き詰める習慣を身につけるべきです。


もし、何も考えずに、昨日売れたぶんを補充し、数を合わせるだけの発注をしていたら、販売データを見ても、何の検証もできません。売上げの数字は、事前に仮説を立てることによって、初めて意味を持つ。


過去の常識にとらわれていたらいけない。それを社員に説得して分からせるのが僕の仕事。


自分の意見が通らなければ、辞める覚悟は常にあった。


発想というものは、他人の意見を聞くことじゃないんだ。もし、コンサルタントや学者などの意見を聞いていたら、今日はなかったと思う。


大切なのは、平均や前年との「相対的な比較」ではなく、あるべき姿の「絶対の追求」です。常に顧客のニーズに徹底して応えることで、収益を最大化していく。その結果として、全体の平均値や前年比が高まっていくという発想を持つべきです。


顧客がどの商品から手に取ったか、「顧客の立場で」数字を見ることが大切です。売り手は「量を多く売りたい」と考えるため、どれが多く売れたか、売れた量に目が奪われがちです。確かに、量で見るのが一番楽です。しかし、売り手から買い手へ視点を変えると別の数字が見える。もの余りの買い手市場では、つねに顧客の立場で数字を見る視点を心がけなければなりません。


私は、一つのことをこう決めたら、次はまたこうしようと、連続的に考えていくので、そんなに悩むことはありません。ダメなら修正すればいい。


私は食通でもなんでもなく、一人の客として、おいしいかおいしくないかを判断します。


私の場合、常に「お客様の立場で」考え、どうするのが正しいのか、その一点で判断します。


既存の常識に染まっていない純粋さ、それが素人の強みです。


常にニーズの変化に対応し、新しいことに挑戦していけば、顧客の支持が得られる。


大切なのは自分の考えをしっかり持ち、その考え方がいつも同じでブレないこと。


上司部下関係の問題も、挑戦していくことによって、初めて乗り越えられる。


何かにしがみつこうとすると、問題が起きても、「なあなあ」で妥協してしまう。それでは、悩みは乗り越えられない。


知恵は無限にあるはずだと信じて、頑張っていくしかない。


変化に対応して、当然のことをやり続ければ規模も大きくなるし、業績が上がるのは当然。


世の中はどんどん変わっていくのだから、変化に対して企業はきちんと対応していくことが重要。


我々は他社のモノマネで来たのではないから強い。


我々は常に時代の変化に対応して生きてきた。創業当初からそういう考えで来た。


人は常に新しいものを求めていくわけですから、売れている商品でも常にリニューアルをし、更に良いものを開発し続けなければならない。


「顧客のために」と「顧客の立場に立って」は違う。子供のために叱っているつもりでも、子供の立場から見たらありがたくない。それと同じ。


顧客の買い方にしろ、社員の働き方にしろ、人間は心理的な動機づけによって行動が変わる。


セブンイレブンのあらゆる活動は顧客のロイヤリティを高めるためにある。高い収益はその結果にすぎない。


現代の消費は経営学ではなく、心理学で考えなければならない。


売り手から買い手へ視点を変えると、違ったデータが見える。マーケティングとは顧客の潜在的ニーズを察知して応えつづけることです。


我々は売り手の発想で、どれが一番多く売れたかに関心が向きがちです。量で見るのが一番楽だからです。しかし、どんなに量が出た商品でも、それは昨日までの売れ筋であって、明日の売れ筋ではありません。POSデータを見るときは、売れた時間(期間)と残った在庫の関係から顧客心理を読まねばならない。そこまで踏み込んではじめて、生きた数字になる。


モノが余り、消費が飽和した時代には一店一店の質が問われます。それには個別に手を打っていかなければなりません。A店とB店とでは周囲の環境も、顧客の数も、競合状態も全部異なります。平均値と比べて高いから大丈夫だ、低いから上げなければならないといった発想ではいつまでたっても店は良くなりません。はじめに平均値ありきではなく、個別に質を高め、結果として全体の平均値が高まっていくという発想が大切なのです。


新しい価値を生み出すため、発案したのが「こだわりおむすび」でした。これはヒット商品になりました。200円近い常識破りの価格のおにぎりをコンビニで買うかと事前に調査したら、誰もがノーと答えたでしょう。それが現物が登場し、従来のおにぎりと一緒に並んでいると価値を感じて手を伸ばす。矛盾していますが、これが消費の飽和時代の価格に対する顧客心理です。


ABC分析がいまでも使える商品もありますが、モノを簡単に買ってもらえない時代には、多くの場合、売れた量のデータだけでなく、数字の奥に顧客心理を読まなくてはなりません。


全体の平均値や他店の数字ではなく、自分の店の絶対値はどこにあるのかをしっかりと見極めることです。どこの店がいいかという相対的な比較は顧客の側がすることであって、店側がすることではない。来店する顧客にどんな商品やサービスを提供すれば、より満足してもらえるのか、各個店が絶対に追求して壁を破ることが重要なのです。


何かと平均値が気になるのは、一番比べやすいからです。何かを説明するとき我々はよく「一口でいうと」という言い方をしたがり、相手も聞きたがります。本当は一口では説明しきれないのに、そうした言い方でわかったような気になる。平均値と比べたがるのも、これと同じようなものでしょう。


コンビニエンスストアで、人口が過疎な地域ながら一日の売上が50万円の店と、人口密度が高く競合もほとんどなく環境に恵まれながら一日の売上が50万円の店とでは、同じ50万円でもまったく意味が違います。平均値は全部足してならしたものです。そんな平均値と比べて、高いか低いかを考えても意味がありません。


7月の冷夏が一転、8月には猛暑になり、店頭では冷やし中華が飛ぶように売れました。ただ、暑い日は冷やし中華が人気商品と思い込んだまま、多めの発注を続けた結果、逆に売上を落とした店もありました。顧客にとっては、いくら暑くても、冷やし中華が続けば飽きます。一方、同じ冷やしめんでも味付けや具材が異なる冷やしラーメンに品揃えを切り替えていった店は売上を落とさずに済みました。暑さが続けば続いたなりに、顧客ニーズの変化に対応しなくてはならない。


顧客がナナコを使うメリットは、小銭の出し入れが不要という利便性に加え、とくに女性客には利用額に応じて貯まるポイントサービスが好評です。ナナコの導入により、どうせ買うなら行きつけのセブンイレブンで買おうという、顧客のロイヤリティ(忠誠度)を一層高めてもらうことができるのです。


我々は結果が数字になって表れると、つい信用してしまう「数字信奉」が強くあります。しかし、変化の激しい時代には、十分気を付けないとみんな数字にごまかされてしまいます。数字のつじつまが合いすぎるのは逆におかしいと考え、突っ込むと問題点がポロっと出て来る。大切なのは、データを記録として見るのと、マーケティングに使うのとではまったく読み方が違うということです。


なぜ商品の絞り込みが大切かといえば、絞り込みによって商品のアピール力がまったく違ってくるからです。本来注目されるべき商品は10個置いたら10個売れるのに、3個ぐらいしか置かないと顧客は見落としていまい、あまり売れません。この商品はぜひ売っていこうと思ったら、しっかりフェース(陳列面)をとることでベストセラーにしていく。それが絞り込みです。


なぜ、世の中の変化についていけないのか。例えて言えば、人間は自分の体臭が自分ではわかりません。同じことは仕事のやり方についても言えます。自分の体臭の中に浸って仕事をしていると、変化に対応できていない現実になかなか気づかない。それは創業以来、市場の変化に対応しようとしてきたセブンイレブンについても同じで、私は非常に危機感を抱いています。


明確なコンセプトのもとで、提供する商品の照準を絞り込んでいく。絞り込みとは別の言い方をすれば、顧客に対してレコメンド(推奨)することです。照準を明確に絞り込むほど、顧客にとって価値がとらえやすくなる。モノが余り、消費が飽和したいまの時代には、顧客が店に合わせて買い物をするのではなく、店の方が顧客に合わせ、レコメンドする価値を絞り込んで提供する必要があるのです。


市場飽和を唱える人たちはマーケットを固定的に見ているとしか思えません。セブンイレブンの場合、住民票の写しや印鑑証明が夜間や休日でも身近な店舗で取得できるコンビニ初の行政サービスを始めるなど、革新的な試みに次々着手しています。近くて便利な店としての利便性はいっそう高まるはずです。決して市場は飽和しない。


マーケットが変化するなら、売り手側も変化しなくてはならない。その際、忘れてならないのは、新たな需要は店の中ではなく、常に外にあるということです。コンビニの店舗というプラットホームの意味を問い直し、いまは店の外にあるが、顧客の潜在的なニーズを掘り起こす商品やサービスを取り込み、照準を絞り込んでレコメンド(推奨)し、新しい価値を続けていく。これを絶えず繰り返していけば、単身世帯や共働き世帯の増加を背景に、新しい市場を生み出していくこともできます。


売上を追う方が楽だが、それは革新性を失うということ。


まずは視点を変え、挑戦する価値があるかどうかを考える。そして、自分の中で6から7割、実現できる可能性が出てきたら挑戦する。


かつての売り手市場の時代であれば、ソニーの盛田さんが言う「おみこし経営」でよかった。しかし、いまはそういう状態ではない。これだけ変化対応を考えていかなければいけない時代には、トップダウンでないと物事を迅速に変えられないからです。ですから、企業が上手くいかないのはトップの責任であると考えています。


顧客の動きを見続けることです。なぜ市場が変わってきているのか、それを顧客はどう受け止めているのかを考えていかなければならない。ところが、人間はたいてい過去の成功事例で問題を解決しようとします。この際、過去の経験は捨てないといけない。


変化に対応するのは簡単ではない。例えば自動車を運転するとき、自分が先頭に立って運転するのは難しいことではありません。自分のペースで運転できるからです。けれども、後からついていくのは結構大変なんです。前の車が信号を通過したとたんに信号が赤に変わるかもしれないし、急に渋滞が始まるかもしれない。相当な技術が必要になります。


先手を打つという言葉があります。しかし、本当に先手なんて打てるのでしょうか?世の中が変わることがわかっていたら、誰もバブルなんか引っかからない。先手を打つことはばくちを打つのと同じ。世の中の変化を至近距離でとらえて対応していくしかないと思います。


価格訴求から価値訴求の時代への移行。バブル時代はお金がどんどん入ってきますから、使い捨ての時代が続き、モノが売れました。安売りが一種のファッションになり、一着5千円とか1万円のスーツが売れたのもこの時代です。しかし、バブルが崩壊して、「安さ」=「価値」ではなくなると、物の価値を意識するようになります。そうした消費者の変化に敏感にならなければいけないのです。消費者も変わり、売れる商品も変わっているということを知らなければいけない。


セブンイレブンは、商品開発、発注、物流、販売のシステム、店舗設備の充実、経営指導、情報処理などをトータルに駆使することによって、売り上げを伸ばしてきました。お客様の立場に立って、変化に対応していくためには欠かせないことです。


トップがどれほど怒っているかということは、やはり唾の飛ぶ範囲で話をしないとわかりません。それでも聞いていない奴がいるのですから。
【覚書き|なぜ東京本社に人を集めるのかと問われての発言】


セブン銀行も一年目、二年目と赤字が続きましたが、ATMの利用状況を横から見ていて、私はいい方向に進んでいると感じていました。それは爆発点の原理を知っていたからです。ATMを設置して採算が合うかどうかに関係なく、全ての店舗に設置し、提携する金融機関の数を増やしながら、チェーンとして利便性を高める。この戦略を徹底したところ、認知度が次第に高まり、3年目を迎えた頃からATM一台あたりの一日平均利用件数が急激に立ち上がって、採算ラインを突破。黒字化を達成したのです。


数値の変化にはある一定レベルに達すると、一気に急増カーブが立ち上がる「爆発点」がある。セブンイレブンも新しい地域に出店しはじめた頃は、一店舗あたりの平均日販の伸びは緩やかですが、その地域での店舗数が一定レベルまで増えると顧客認知度が高まり、日販カーブが急激に立ち上がる。これが爆発点。


世の中が変化しているとしたら、なぜかをとことん追求し、それを客観的にみる。経営者にはこれが重要。間違っても、自分たちの過去の体験に照らし合わせた自分の経験からだけで判断してはいけません。


鍛冶屋さんなら年季が入った方がいいが、消費者のライフスタイルが変わってきている時代、小売商を取り巻く環境には、過去の商売の経験がマイナスに作用することがある。


人の心理というものをきちんと把握していないような商品開発担当者たちの所は落ちている。


よく世間では先見性という言葉を使いますが、私はこれを全く否定します。例えば、為替ひとつとってみても、1カ月先、1年先は誰も分からないでしょう、とするなら、毎日毎日を細かく見続けて、そして仮説を立てて検証し続けるという、ものすごく地味な作業の連続しかないと思うんです。


人がお金を使うのは、それに見合う満足を得るためです。お金で満足を買う。そのとき、商品が媒介することもあれば、サービスが媒介する場合もあります。その満足のあり方こそがここに来て変わってきました。自分はどんなことに満足を感じるのかがハッキリしている人は、買い方の知恵を絞ることもできるのです。


簡単には買ってもらえない買い手市場は、我々売り手にとってはアゲンストの風がひたすら吹いている状態です。しかし、アゲンスト(逆風)の風のときこそ実力が問われ、顧客が本当に価値を感じるものを提供すれば、買ってもらえます。しかし、これは裏を返せば、買い手にとっても同じで、景気後退に値上げラッシュとアゲンストの風が吹いているときこそ、何を買い、何を買わないか、買い方の真価が問われるのではないでしょうか。


株式市場における真実は何なのか、私が株式投資を行って一番実感したのは、株価がずっと上がり続けることはなく、上昇が続いた後には必ず下降に入る。同様にずっと下がり続けることもなく、下降が続いた後は上昇に転じます。


株式投資をする人は、株価が上がっているときは、いつまでも上がっていくものだと思い込み、下がると始めはそんなに下がるはずがない、必ず戻ると考え、それが下がり続けると一転、もっと下がるだろうと弱気になります。これが株式投資家の典型的な心理です。


最近は自由をはき違えたような事件が多いでしょう。昔はみんなが共通で分かっている規律があったけど、それがなくなって価値観や社会がバラバラになった。身勝手を許しすぎたら、結局住みにくい社会になる。だから今は、昔よりも規律が大事になったと思う。


防空壕を掘ってた頃からすれば、自由や平和が当たり前にある時代なんて想像もできなかった。それと同じように、これからもきっと、今では思いもつかない時代が来るはずです。


セブンイレブンを作った時も、銀行を始めた時も、業界内やマスコミから総スカンを食った。うまくいくなんて誰も言わなかった。でも私はそれをやってきた。人間は自分の頭の外のことは「無理」と思いがちだ。だが重要なのは世の中の矛盾に気づき、その壁に向かって挑戦できるかだ。成功体験にすがらなければ、人口減も成長の糧になる。それ以外の細かなやり方については、次のリーダーが私と違う手法でも構わない。


その業界の経験年数が長いと、風土を変えるのは難しい。バレーボールの選手にサッカーや野球のような別の球技をやらせるようなものだからだ。


大事なのは革新力だ。完全に自己否定しなくちゃならない。日本でセブンイレブンを作る時、当時はスーパーが伸びていたが、絶対にヨーカ堂のMD(マーチャンダイジング=商品政策)のマネをしてはいけないと思った。スーパーはこれから成熟期に入ると思っていたからだ。だからヨーカ堂の人間をセブンイレブンには持ってこず、素人集団でやってきた。


社内的には、9月にグループ幹部を米国視察に行かせたことがひとつのきっかけになった。実際に米国の進んだ部分を見せた方がいい。たった1週間の訪問だったが、一斉に行かせたことで、ひとつのことを皆がディスカッションする環境が自然に生まれた。相当理解が深まったように思う。米国で同じものを見て、同じ釜の飯を食う。これまでグループでお互いの顔は知っていても、ひとつの仕事について議論することは少なかった。今回は強制ではなく、一緒に行って話し合うことができた。


ニッセンには時間をかけて築き上げた通販のシステムなど、様々なノウハウがある。セブン&アイにもネット通販の経験はあるが、お互いが持っているものを融合させていくことで競争力を高める。
【覚書き|カタログ通販のニッセンを買収したことについての発言】


ネットとリアルが融合される世界では、これまで以上にリアルの「近くて便利」という価値が威力を発揮する。リアルの店舗の網の目を細かくしていく重要性は、これまでとは異なってきている。例えば、米国のセブンイレブンには米アマゾン・ドット・コムが、宅配ボックスの「アマゾンロッカー」を置かせてほしいと言ってきている。ネットで強力な力を持つアマゾンでさえ、最終的にはリアルの力を必要とする。彼らもそれがなくて困っているのだろう。


これまでリアルとネットは別々に動いていたが、今後はそれを融合させた「オムニチャネル」への対応が絶対条件だ。従来とは違うステージに入っていく。


伸びている企業は、みんなお客様の視点に立って、お客様が欲しいと思う商品を自分たちでつくっている。だから、その時代、その時代にマッチした商品を開発し続けることが大事。


会社が伸びるか、伸びないかということは、もちろんそのときの情勢や運というものに大いに関わってくるけれども、もうひとつ大きいのは謙虚に取り組んでいるかどうかが大事。


お客様の心に訴えるような新しいものを開発した部門というのは衣料でも食品でも全部伸びている。ところが、ただ値を下げたというようなものはなかなか伸びていない。


目の前の道に木が倒れていて、他の人は避けて通ったり、見て見ぬふりをしていても、私はそれをどけないと気が済まない。自分でも損な性分だと思うが、それが自分だから仕方がない。


普通のPB開発は委託先の1社でつくることが多いけど、当社は最高に良いものをつくるためには外部の力を積極的にお借りする。11社で一つのものをつくるなんていう発想は他社にはないと思います


私はイトーヨーカ堂で人事や新事業開発のような仕事ばかりだったから、自分でモノを仕入れたり、レジを打ったり、販売した経験がない。だから別の言い方をすれば客観的に物事が見えたし、格好よく言えばお客様の立場で判断することができた。


石垣のように、基礎からきちっと積み上げているからこそ、上質さと手軽さを両立させた商品を投入し、新たな需要を掘り起こすことができるのです。セブンイレブンの平均日販の高さは、基礎からの積み上げと未来を起点にした発想の産物にほかならないということです。


集中出店は、商品の質や鮮度を高められると同時に、顧客に対する心理的な影響も大きいといえます。地域でのセブンイレブンに対する認知度がある時点からブレークし、売上の力-ブが急速に上がるからです。実際、仙台エリアもセブンイレブンは最後発ながら、今は圧倒的なシェアを持っています。


セブンイレブンの場合、総店舗数は約1万6000店近くあり、日々の生産量は膨大です。弁当やパン、総菜などのデイリー商品の生産を担うのは共同開発するベンダーと呼ばれるメーカーの工場です。その専用工場率は90%以上で、他チェーンとは圧倒的な開きがあります。この高い専用工場率が質の高さを支えているのです。そしてドミナント方式なら、出店エリア近くに専用工場をつくっても経営が成り立つのです。


質を追求し、新しいものに挑戦すれば、リスクもともないます。ただ、顧客ニーズに的確に応えられれば大きな成功を得られる。今の時代、挑戦せず、自ら変化しないほうがむしろリスクが高いと思うべきです。


顧客は常に新しいものを求める。これはわかりきったことのようにも思えます。でも我々は、いったん売り手の側に回ると、顧客の心理を忘れて、過去の経験をもとに同じことを繰り返してしまう。それは、同じことをしたほうが楽だからです。結果、顧客に飽きられる。どの局を見ても同じような番組が流れるテレビ業界などはその典型でしょう。


モノ余りの時代であっても、顧客は常に新しいものを求めます。例えば、ネクタイはなぜ売れるのでしょうか。日本のサラリーマンなら、タンスの中に何十本とネクタイを持っているでしょう。「首に巻く装飾布」というネクタイの本来の役割は昔から変わっていません。それでも、新しい柄が出たり、幅が変わったりすると、また買います。つまり、ネクタイの本質的な役割は「新しさ」にあり、顧客はそれを買おうとするのです。


商品開発には、上質さを追求する方向性と、値段の安さなど、手軽さを追求する方向性があります。上質さと手軽さはトレードオフの関係に見えます。トレードオフというと「二者択一」と訳され、どちらか一方をとり、もう一方は切り捨てるというとらえ方が多いようですが、これは正しい理解ではありません。上質さか、手軽さかのトレードオフの場合、上質さなら上質一辺倒ではなく、そのなかにどれだけ手軽さをちりばめるか、逆に手軽さなら手軽さ一辺倒ではなく、どれだけ上質さをちりばめるか、そこに価値が生まれます。ポイントは上質さと手軽さという二つの座標軸で考え、手つかずの「空白地帯」を見つけることです。すると、どこにもない商品が生まれます。


我々が目指したのは、「どこにもない商品をつくる」ということでした。そのために、「金の食パン」では、大量生産にもかかわらず、手でこねるという手間のかかる常識はずれの工程まで取り入れました。


自社と他社とを比較して、「自分たちの商品は90点、他社は80点程度だから自社のほうが勝っている」と思っても、それは売り手側の勝手な思い込みであって、顧客から見れば評価は大差なく、どちらも70点程度かもしれません。


日本では、来年4月に消費税率が8%へ引き上げが予定され、その影響で消費の落ち込みが予想されています。それをカバーするには消費税が上がった分、値段を安くする発想に傾きがちです。しかし、本当は逆で、財布のひもを緩めるには、より上質な商品を提供するという発想に切り替えるべきなのです。


おいしいものほど続けて食べれば飽きる。だから、飽きられる前により味をよくしたものを投入する。顧客は味が変わったことに気づかないかもしません。飽きずにおいしいと感じてもらえればそれでいいのです。


現場を回っていますという人は何人もいるけど、そういう人から何かが出てきたことはほとんどない。要するに世の中を見ることが必要なのであって、現場じゃないんです。


私はこれまで何度となくチャレンジしてきましたが、少し失敗かなと思うことはあっても、大ヤケドをしたことはありませんでした。それは失敗だなと思ったら修正すればいいわけで、特にリーダーというのは先が読めるかどうかというのが大事なんです。


かつてボウリングがブームになった時、ヨーカ堂にボウリング場をつくろうという話があったけど、絶対に賛成しませんでした。皆が良いと考えるようなものは、すぐに行き詰まるのが目に見えているからです。


一番良くないのが、過去の成功体験で物事を考えるということです。実際、おにぎりやカップラーメンなど、新しくて付加価値の高い商品は、既存の商品よりも高い価格設定でも売れました。


私がよく担当者に怒ったのが、目先の売上を確保しようとしてすぐに安売りに走るなと。安易に安売りに走っていては、いずれ値段をゼロにしなければなりません。


コンビニをやる上で私が言ったのは絶対にスーパーのマネをしてはいけないと。やはり同じような店、同じような商品を並べていたのでは飽きが来る。ですから、我々はすべての仕組みをゼロから構築していかざるを得ませんでした。


顧客は期待した以上の価値を感じて初めて満足する。その期待度は一定ではなくつねに増幅し、以前は「おいしいもの」のレベルが次は「当たり前」になり、やがて「飽きるもの」に変わる。だから、ロングセラーの冷やし中華もざるそばも毎年、レベルを上げる必要があるのです。


顧客はつねに100点満点のレベルを求めます。売り手側がそれを上回る120点の商品を出せば十分満足してもらえます。しかし、顧客の欲望はつねに増幅するため、求める100点満点のレベルは、次は売り手にとって120点の水準に上がります。そこで、140点の商品が提供されて満足するようになるのです。


組織内でつねに緊張感を求めるのは、顧客の心理に対応するためです。顧客は満足より不満足のほうが強く印象に残るため、外れが20%でも顧客はそれ以上に大きく感じる。一度失望されたら、積み上げてきた信頼も一気に失いかねません。失敗したら妥協せずに挑戦を繰り返し、成功しても手を緩めない。緊張感が成功確率を高めるのです。


以前、大阪出張時に人気商品のメロンパンを試食したところ、いつもと味が違いました。すぐ商品本部長を大阪まで呼んで調べさせると、原因は熟成時間不足。即刻改善させました。


一歩踏み込んで新しいことに挑戦しても、すべてが成功するとは限りません。創業以来、挑戦のDNAを持つセブンイレブンでも、顧客ニーズを探って開発した商品の80%は当たっても、20%は外れることがあります。このとき、80%当たっているから良しとするのではなく、外れた20%の商品についても、妥協せずに成功に至るまで挑戦を繰り返します。


重要なのは、自分たちの固定観念を否定し、どこの店舗だろうと、同じ値段で販売しても価値を感じてもらえるような、かつてない上質の商品を開発することではないか。


数値目標は「一人歩きをする目標」にもなれば、「自分の殻を破る目標」にもなる。重要なのは、何のための目標なのか、意味合いが組織の中できちっと理解されていることです。


セブンイレブンでも、重点商品のキャンペーンが始まると、意欲的な店舗は「シュークリームの販売数300個」「恵方巻の予約1000本」といった高い目標を掲げます。陳列方法から、顧客への声かけ、POP広告等々、一丸となってあらゆる方法を駆使します。意図的に高い目標を掲げて、いつもとは違う取り組みに挑戦し、店舗経営を活性化していくのです。


困難な課題であっても、目標が明確になれば、それを目指して従来のやり方を見直し、新しい発想を模索する。このとき過去の経験から離れられれば、先入観なしに自分本来の好奇心や感性を発揮し、自由に考えることでさまざまな制約条件が排除されていきます。高い数値目標の意味合いはここにあります。


実力以上の目標を無理して設定すべきではありません。マラソンでも実力が伴わないのにスピードを上げると、一時的には先頭に立てても必ず失速します。ただ、安全圏内に目標を設定しているかぎり成長はあり得ません。無理ではないが、これまでの限界を超えるレベルに目標を置いてみることが大切です。


目標は設定の仕方にもよりますが、単に上から数字をあてがうだけだと一人歩きを始め、「その数字さえクリアすればいい」「未達ならペナルティを払えばいい」といった本末転倒した意識が生まれがちです。目標を達成するため、楽に数字を上げられる安易な方法に流れ、新しい可能性を切り開くという挑戦には目が向かなくなってしまうこともあります。自分を振り返って、いつのまにか数値目標が一人歩きをしていたら、何のための目標なのか、意味合いを明確にすべきです。


避けなければならないのは、「目標○万店」のような目標を掲げたことで、意味合いが不明確なまま数字が一人歩きを始め、最後は数字のつじつま合わせに陥るパターンです。数値目標は達成できても店の質が低くなり、顧客の支持を失っていきます。


年間の出店計画は立てますが、以前、途中で不振店が多く出た年は計画をすべてストップし、店舗開発担当者を店舗に入れ、建て直しをさせました。そうして店舗の質を高める努力を積み重ねた結果、現在では新店の不振店割合は1~2%と驚異的な低水準になっています。


セブンイレブンは今年2月に国内店舗数が1万5千店を突破しました。ただ、「○○年までに店舗数1万5千店達成」といった目標を掲げたことは一度もありませんでした。1万店突破時も同様です。顧客にとっての利便性を高めるという本来の目的を実現するため、店舗数よりも、一店一店の質を高めることを第一の目標に据えたからです。1万5千店という数字はその結果として出たものです。


一歩踏み込んで挑戦していくとき、必要なのは目標です。とくに難しいのは数値目標です。その数値は自分たちにとってどんな意味を持つのか。意味の不明確な数値目標は、目標そのものが一人歩きを始める恐れがあるからです。


どんなに環境が好転しても、日本の消費者は、従来にない、新しい付加価値を認めたモノやサービスでなければ財布の紐を緩めてくれない。我々には、そんな新しい価値をどれだけ作り出せるかが問われている。


お客様の心理を読むことが大事。もう安さに飽きている人たちもいるんです。質をとことん追求することによって新しい価値が生まれる。いまはそういう「価値の時代」なのだと思う。


40年間私が言い続けてきたことは、世の中の変化に対応する、消費者心理の変化に対応するということ。変化に対応することが大事なんだという信念でやってきた。


彼らのやり方ではうまくいくはずないと思っていた。我々がやれば、再建できる。あの時も相当反対されたけど、自信があったから突っ走った。
【覚え書き|倒産した米国セブンイレブンを買い取ったことについて】


コンビニ参入も銀行設立も、セブンプレミアムの開発も、みんな無理だと言った。オムニチャネルだって今、みんなが否定している。だけど、それを可能なんだ、突破するんだ、自分はやるんだと、そう思わないでどうするの。


コンビニの時代が終わったと言われるでしょう。スーパーや百貨店がそうだったように。でも、そんなこと誰が決めたんだ。そういうことは、コンビニというものに対する知識を持っていない人が言うんだ。今の姿しか見ていないんだ。


投資家がいろいろ言おうが、関係ない。投資家の目を気にし過ぎる風潮が世間に広がっているのは、新しい時代に挑戦するという自信を経営者がもっていないからですよ。


同じ「気温20度」でも、真夏と真冬では感じ方がまったく違ってくるように、数字は見方次第でいくつもの読み方ができます。そこで仮説を立てることによって、数字の持つ意味が明確になり、それが次の仕事につながる。


最近、「消費税還元セール」といった広告や宣伝の禁止を盛り込んだ法案が成立しましたが、1997年に消費税率が5%に引き上げられた際、このセールを発案したのは、他でもない私です。当初、社内では「普段のセールで10~20%引きでも必ずしも売れるわけではないのに、実質5%引きでは魅力を感じてもらえないのではないか」と反対されましたが、私は「理屈ではそうでも、顧客の心理には消費税増税に対するアレルギーがあるから、必ず反応があるはずだ」と考えた。それはひとつの仮説でした。結果、売上げは60%も伸び、この仮説の正しさが立証されました。


コンビニ業界について、マスコミは「国内総店舗数が5万店を突破し、飽和が懸念される」などと、店数を示して市場飽和説を唱えます。もし、どのチェーンの店舗も同質であれば、飽和するかもしれません。しかし、質が違えば弱いところは落ち、強いところは残り、飽和はあり得ない。重要なのは、コンビニの店数ではなく、どういうコンビニがあるかなのです。


セブンイレブンの創業時、ヨーカ堂の幹部も業界関係者も学者もみな、セブンイレブンの創業に反対しました。その根拠として挙げたのは、商店街や小型店が衰退しているというデータです。大型店の進出が原因とされていました。しかし、本当にそうか。私は人事や販促などの管理部門を担当していたため、商店街の凋落の原因を別の視点で捉えていました。ひとつには生産性の低さ、もうひとつは市場の変化です。小型店でも労働生産性と商品の価値の両方を高める仕組みがあれば、大型店との共存も可能ではないか。そう考えて決断したのが、セブンイレブンの創業でした。


品揃えも、顧客の心理を読んで行ないます。たとえば、猛暑の夏はコンビニでは冷やし中華が飛ぶように売れます。その数字の伸びを見て、多めの発注を続けると、一転してあるときから売れ行きが落ちます。おいしいものほど飽きるからです。その心理を読み、途中から、同じ冷やしめんでも、味付けや具材が異なる冷やしラーメンなどに切り替えていくと、売上げを落とさずにすむのです。


以前、こんなことがありました。セブンイレブンでおにぎりを1個100円に値下げしたところ、好調な売れ行きが半年間続きました。社内からはさらに90円に値下げする案が出ました。「安くすれば売れる」と考えたからです。一方、私は別の顧客心理を読んでいました。もの余りの時代でも、顧客はつねに新しいものを求めます。100円おにぎりのヒットも、130円台のものが100円で買えることに新しい価値を感じたからであって、それを90円に下げても、もう新しさは感じない。そこで私は、ワンランク上の高級素材を使い、100円台後半と従来の常識外れの値段で売るおにぎりを発案しました。この「こだわりおむすび」は大ヒットし、ヒット商品番付にもランク入りしました。


私のパソコンにはグループ企業の最新の数値データが入っています。自分の時間があると、あっちの数字、こっちの数字を引っ張り出しては、この売上が落ちているのは、どういうことなんだ、この数字はどういう意味を成しているんだと考えます。イトーヨーカ堂のデータでも、同じ商品なのに、ある店は値段が高く、ある店は低かったとき、なぜこっちは高いのか、理由は何だと追求していくと問題が出てきたりする。


トップ以下、現場に至るまで、日々問題を明確にすることで、誰もが数字に関心を持ち、敏感に反応するようにする。私が指示を出さなくても、担当部門は対応に動くでしょう。


天気が悪い場合、セブンイレブンの店舗では、客足が落ちて廃棄ロスが出るのを恐れて、発注が消極的になりがちです。しかし、棚に並ぶ商品の量が少ないとアピールカが下がり、売れ行きが落ちるという悪循環に陥りがちです。同じロスでも、商品があれば売れたはずの「機会ロス」のほうが大きい。


セブン銀行開始当時、ATMの機械は1台800万円ほどしていた。それを、常に店舗内に設置することで防御にかけるコストを減らし、NECに1台200万円程度で作っていただいた。イニシャルコストが、従来とは全く違う。1台あたりの取引件数が1日70件ほどになれば必ず採算に乗るはずだと。考えたことは、単純なんですよ。


コンビニというものが、未来永劫続くためには、どういう意識を持ち続けなければならないか。まずは食べ物を中心とした商品で、どんどん新しいものを出していかなくちゃいけない。だけど、それだけじゃなくて、もっと社会的な役割というものを付加していかなくてはいけない。


セブンプレミアムでも、最初はスーパーは安くないと売れないとか、百貨店はコンビニやスーパーと同じものは扱えないとか、みんな無理だと言ったけど、「いいものだったら必ず売れる」そう確信したから、今がある。


時代は変わっているのに、過去と同じことをやろうとしてはダメだ。何事についても、5年先、10年先の変化を予測し、今から何をしなくちゃいけないかを考えろ。


プレミアムの売上高が1兆円になったとき、ベニマルの大高(善興・会長)さんがそろそろ「部」を作りたいと言いました。でも僕は、ダメだと言ったわけ。部にしたら、今やっていることの延長でしか物事を考えなくなる。部にしないで、常に人を入れ替えて、新鮮な気持ちで開発を続けたほうがいいと。


中内(功・ダイエー創業者)さんをはじめ、コンビニに対して「そんなもの日本で根付くはずないだろう」と言っていた。大学のマーケティング教授なんかも誰一人として賛成しなかった。


お客様の立場に立つというのも不変の真理だ。セブン銀行を作った時も同じ。銀行の営業時間は平日の午後3時まで週末は休み。金をおろしたりするのはきっと不便だろう。だから、24時間使えるATMをやれば必ず成功するだろうと考えただけ。要はお客様の立場に立った時、便利に使っていただけるかどうかを考えた。金融機関の人たちには絶対に成功しないと言われたが。


少子高齢化や人口減少の話題になると、明日にも日本の国が破綻するような論調が聞かれますが、私はそうは見ていません。仮に人口が今の半分になったとしても、半分になったりに新しいニーズが必ず生まれる。変化に対応さえできれば、日本の経済は持続していきます。


同業他社さんのやっていることに興味はないですね。社員たちにも以前、「他店見学をしてはならない」と禁じたこともあります。人間はよその店を見て、どこかいいところがあると、まねしたくなる心理が意図しなくても働いてしまう。ものまねではけっしてその上にいくことはできません。ただ、単に「ものまねはするな」といっても、実感としてなかなか伝わらない。そこで、「他店を見るな」という厳しいいい方をしてまで、自分たちで「顧客の立場で」考える視点を徹底させたのです。


常に「顧客の立場で」考えることを徹底するため、「真の競争相手は同業他社ではなく、絶え間なく変化する顧客のニーズである」といういい方もよくします。実際、私自身、ローソンさんやファミリーマー卜さんのお店には一歩も入ったことがありません。


今考えてみて幸いだったのは、セブン-イレブン設立時に集まったのが素人同然の社員たちだったことでした。これが小売業の経験者だったら、日本でコンビニエンスストアのチェーンを立ち上げるなど無理だと考える。でも、社員たちは、私がこうやろうといったことに対して素直に応じてくれました。


伊藤(雅俊・創業者)さんの良さは、真面目さなんだ。真面目にやれとか、商道徳みたいなことを言っていた。今、うちの社風が真面目なのは、伊藤さんから引き継いだものです。僕もどちらかというと、そういうことに賛同してきていたから。


僕はずっと自分を無くそうと努力してきた。だから、伊藤(雅俊)さんも僕をずっと使ってこられたのだと思う。それに、僕のやってきたことは、幸いにして成功してきたから、伊藤さんは僕を追認し、一切を任せてきた。


世の中の数字はただ連続的に動くのではなく、必ず不連続な爆発点を持っていると知っているからリスクが取れる。数字の動きをつかみ、数字の変化を仕掛けることができる者こそが、大きな成果を得られることを肝に銘じるべきでしょう。


我々がとかく目を奪われがちな数字があります。全体の平均値です。人間は、一番大きな数字や平均値にとらわれやすい傾向があります。平均値はある対象をある時点で断面にし、量的に捉えるにはひとつの目安になります。A社とB社を比較するときには、それぞれの平均値を取ればいいでしょう。しかし、個別に何かの課題に対して手を打つとき、平均値と自分の数字を比べても意味がありません。コンビニチェーンのA店は、人口が過疎な地域にありながら、宅配などのサービスを積極的に行なって、1日当たりの売上が50万円だったとします。一方のB店は、人口密度が高く、なおかつ競合もほとんどない恵まれた環境の店にもかかわらず、売上がA店と同じく50万円だったとします。そして、チェーン全体の1日の売上の平均も50万円だった。A店とB店は同じ売上でも、まったく意味合いが異なるのに、どちらも平均値と比べて同じである、などと考えるのは意味があるでしょうか。


コンビニなどは1年で7割の商品が入れ替わります。販売の数字を追うときは、売れた量と時間(期間)の関係に着目しながら、仮説と検証を繰り返す。これが変化の激しい時代の販売データの活かし方です。


商品の販売データの数字を見て、売れ行きのカーブが立ち上がる兆しが表われたら一気に大量に投入し、落ち始めたらすぐに売り場から排除していく。対応が遅れると、立ち上がり時に機会ロスが生じ、落ち始めてから廃棄ロスが生じる。市場の販売データは(販売数が一気に上がって一気に落ちる)ペンシル型に変化することを忘れてはなりません。


商品の売上の推移をグラフで表わすと、以前は徐々に高まり、ピークに到達後、徐々に落ちていく「富士山型」でした。それが1990年代以降、売れ始めると一気にピークに達し、しばらくするとピタッと売れなくなる「茶筒型」へと変わり、最近ではピーク時期が短い「ペンシル型」になっています。「金の食パン」も、おいしいぶん、飽きられる度合いも高い。そのとき、すかさず新しい商品を投入できるよう準備を始めています。


「もっとおいしい食パンを作ろう」と私が指示し、発売した「金の食パン」は一斤6枚入りが250円。従来のPB(プライベートブランド)商品のおよそ2倍、NB(メーカーのブランド)商品と比べても5割以上高い値段にもかかわらず、おいしさが支持され、発売2週間で販売個数65万個を突破し、売上が計画を5割上回る人気商品になっています。その数字を見て私は、すぐに次の食パンの商品開発に着手するよう指示を出しました。おいしいものにはもうひとつの裏返しの意味があって、それは飽きるということです。おいしければおいしいほど顧客は飽きる。しかも、最近はひとつの商品のライフサイクルがどんどん短くなってきています。


人間の欲望は無限です。人より新しくて良いものを求める自己差別化心理や、人が持っている新しくて良いものを自分も持とうとする同調心理は常にあります。


市場のデータを見て、商品の価格の低さに価値を感じる顧客と、質を重視する顧客がいて、その割合が6対4だったとき、どちらをターゲットにすべきか。通常は、より大きな6割のほうに目を向けるでしょう。しかし、もしそうしていたら、セブン&アイグループの大ヒット商品であるプライベートブランド(PB)の「セブンプレミアム」は生まれませんでした。私は不況の中にあっても、グループ企業の販売データを見ながら、価格の安さだけでなく、質の良いものを求める顧客が増えていることを見抜いていました。現代はもの余りの時代で、誰もが慌ててモノを買おうとはしませんから。


ありがちなのは、お客のときは不満があっても、仕事となると会社の都合で考えてしまうことです。どんなときも変わらない視点を持てば、悩んだり、迷ったりせず、判断できる。


目指すものを実現する方法がなければ、自分たちで考えればいい。必要な条件がそろっていなければ、条件そのものを変えていく。それが挑戦するということ。


私は自分のあがり症にものすごく劣等感があり、歯がゆくて仕方なかった。性格をなんとか直そうと、部活動で入ったのが弁論部でした。人前で話すのに慣れるためです。弁論大会にも出ました。


商談で話術が巧みでも、その都度、いうことが変わる人間を誰が信用するでしょうか。話し方はうまくなくても、考えがいつもブレない人間を相手は信用します。


常に問題意識を持っていれば、大切な情報や必要な情報が頭の中に引っかかり、それをもとに意識を集中して仮説を立てていけば、ミスや失敗はかなり防げるはず。


米国セブンイレブンとエリアフランチャイズの契約後、初めて開示された27冊に及ぶ経営マニュアルを見て、あ然としました。「これは日本では通用しない」。マニュアルは店舗運営の初心者向け入門書のような内容ばかりで、求めていた経営ノウハウはどこを訳してもありませんでした。マニュアルが使えない以上、自分たちで考えるしかありません。だからこそ、素人集団は、流通業の既存の常識にとらわれず、日本初の本格的コンビニエンスストアチェーンの仕組みを自分たちでゼロからつくりあげることができたのです。


ミスは誰にでもあります。ミスしたこと自体は早く忘れて、仕切り直す。ミスをしないようにと、そればかりをあまり真剣に考えるより、次の一歩を踏み出すことが大切。


「いい人」にならないためには、自分なりにこれは正しいと思う考えをしっかり持つことです。上司と考えが合わなくても、安易に妥協することなく、勇気を持って自分の考えを主張し、説得を重ねていく。


何かにしがみつかず、自分でやるべきだと思ったことは、考えの合わない上司を説得してでも挑戦し、実績を出していく。そうすれば、逆に上が下に合わせるという形に持っていくこともできるように思います。


「話が違ったから辞めます」とは意地でもいえませんでした。すべて自分の責任です。だからこそ、発展途上にあったヨーカ堂で、自分から次々改革を仕掛け、挑戦していきました。


業績が上がらないというのは必ず理由があるわけでね。一言でいえば変化対応ができていないからです。だから、企業は知恵と工夫で変化に対応していくんです。


消費税還元セールは、1997年に消費税率が5%に上がった時に、私が指示し、始めたことなんです。当時、消費税分5%還元セールをやろうと言ったら、社内ではみんな反対でした。1割引き、2割引きしても何ら売れないのに、たった5%引き程度のセールでは意味がないと言うんですね。ですが、私は人間の心理というものを考え、税に対する嫌悪感を考慮すれば絶対に効果があるだろうと。それでも社内で反対が多いから、北海道拓殖銀行が破綻して消費マインドが下がっていた北海道だけやろうと言って始めたんです。そうしたら、売り上げが前年比160%のアップとなりました。それで翌週から全国にセールを拡大させていったのです。


お客が1万人いたとして、そのうち4000人は安い物を買いたいと。あと6000人の中には、新しい物、もっといい物、多少高くてもいいというお客が必ずいる。ただ安い物だけの提供では、お客一人ひとりに対しても満足感を与えていない。だから不満の人が多い所に対して満足を与えるためには質が大事。


これ心理的なものだけど、人というものは必ず飽きるんです。たから食べ物でもうまいものであればあるほど飽きる。そして新しいもの求める。安さだけでは反応しなくなっている。そういう意味でやはり質のいいものを追求していきたい。


どうやったら新しいものを生み出せるかと聞かれることがありますが、正直、新しいものを生み出そうと思っているわけではありません。ただ、世の中が変化する以上、こちらも変わらねばならない。そして、それをとことん追求すると、自然と先を行くことになる。オムニチャネルだって、お客様の利便性を追求すればこそ生まれた発想です。


現在、特命部隊が川崎市の実験店舗で、既存の概念にとらわれない未来のコンビニ像を模索する試みに挑んでいます。口出しせずに自由にやらせていますが、日販が倍増するなど、成果も出ています。


大ヒットした「金の食パン」は発売したその日にリニューアルを指示しました。金の食パンはおいしさが際立つ商品です。ただ、おいしいがゆえに飽きられる。その前によりレベルアップした商品を投入する。リニューアルは1年間で3回行なわれました。そこまでやって初めて、お客様の支持が得られるのです。


セブン-イレブン・ジャパンを立ち上げた当時、商店街の衰退は大型店のせいだと思われていましたが、実際には時代の変化、つまり売り手市場から買い手市場への変化に目を背けていたのが原因でした。


ビジネスである以上、利益を出すための努力を最大限行ないます。そして、当初は利益が出なかったとしても、利益が出るまで全力で取り組みます。


賃上げも受け取る側の心理に立った施策をすべきです。重要なのは、賃金も経済だけでなく、心理で考えなければならないということです。


給料には社員のモチベーションを高める役割がありますが、それは単に金額の問題ではない。一生懸命頑張って成果を出したのに給料が上がらなければ、モラール(士気)は下がりますが、昇給で同期より、たとえ10円でも高ければ、それは小さな差であっても、認められたことになる。重要なのは納得性です。評価の物差しが明確かどうかです。


セブンイレブン第1号店のオープン時に思ったのは、便利な店というからには、どんな商品構成が良いのだろうかと。だから、当時は生鮮食品やおにぎりや弁当など一切なくて、最初に集めたのは加工食品。あとは鍋や釜などの雑貨関係の商品を取り揃えました。一番初めのお客様が買ってくれた商品はサングラスでした(笑)。便利の内容も時代や社会の変化とともに変わっていかなくてはいけません。だから、今と40年前とでは商品構成がまるで違うのも当然なんです。


伊藤(雅俊・創業者)さんは我慢強いんですよ。まあ、慎重という表現もできるよね。例えば、伊藤さんは、僕がコンビニをやると言ったときも、アメリカのセブンイレブンを買うといったときも反対だった。中国進出も銀行設立もね。何事にも反対したのは、性格ですよ。それでも、反対されたことを僕が何とかものにしてきたから、割合と意見を聞いてくれるようになった。この範囲までやってダメだったら諦めますと、きちっと宣言するわけ。そうすると、じゃあ、まあ、となるんだ。


鈴木敏文の経歴・略歴

鈴木敏文、すずき・としふみ。日本の経営者。セブン&アイホールディングス会長。中央大学経済学部卒業後、書籍取次大手のトーハンに入社。その後、イトーヨーカ堂へ移り、創業者伊藤雅俊の右腕として活躍し、セブン-イレブン・ジャパンを設立。コンビニエンスストアという形態を全国に広め小売業界を激変させた経営者。

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