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鈴木康夫(経営者)の名言

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鈴木康夫(経営者)のプロフィール

鈴木康夫、すずき・やすお。日本の経営者。試作・金型製造メーカー「アーク」社長。金沢大学工学部卒業後、小松製作所(コマツ)に入社。執行役員、常務、取締役、専務、富士テクニカ取締役、小松製作所産機事業本部長などを経てアークに入社。同社の経営再建に成功した。

鈴木康夫(経営者)の名言 一覧

一人ひとりのレベルが上がれば、会社は強くなる。


経営者は自分のやっていることを見てもらい、説明し、一緒になってやることが大切。


私は今、再建を引き受けた経営者として、最も大事な仕事に取りかかっています。あと3年の問に後継者を決めたいのです。アークの事業を一番分かっている社内の人たちに、次の経営を託したい。


一つひとつの事業が競争相手に対して優位なのか劣位なのか、業界ナンバー1か追う立場なのかが分からなければ、利益率の目標を決めたり、投資を集中する領域を定めたりすることもできない。


アークの再建で最初に打った手は3つ。

  1. ただ規模を追うのではなく、強みを出せる事業に集中する。
  2. 人材育成を見直し、会社の底力を引き上げる。
  3. 工場や営業所の個別最適に陥らず、事業を通した収益やリスク管理を明確にして、戦略を練り上げる。

よく「時価総額を意識して経営しよう」と言いますよね。時価総額って、売上高や利益といった経営指標で大体は決まりますが、その会社が適切な人材育成をしていたら、プレミアムがつくと思うんです。ですので、人材育成をきちんとやるという意味で、私は「時価総額を意識しよう」という言葉を使っています。


社内独立制度の問題のひとつは企業として技能の伝承や底上げが全くできないこと。技能レベルの高い人がほかの人に何も教えないのです。自分の仕事を奪われては困るから、当然ですよね。


お客さんが自分ではやりたくない仕事、でもアークにはやりやすい仕事に集中していく。だからこそ、お客さんに喜んでもらえるし、仕事をいただくこともできます。


私の社長就任時に約1000億円あった連結売上高は、数字だけを見れば、4年間で半分に減りました。しかし、「コアビジネス」と位置付けている現存の連結子会社18社の業績を切り出して見ると、売上高も営業利益も伸びています。お客さんとの競合がなくなり、利益率の高い仕事が戻ってきたからです。


私が社長に就任してから、アークの事業領域を再定義しました。顧客であるティア1(自動車メーカーの一次下請部品メーカー)が「やりたくない仕事」に集中することにしたのです。


鈴木康夫(経営者)の経歴・略歴

鈴木康夫、すずき・やすお。日本の経営者。試作・金型製造メーカー「アーク」社長。金沢大学工学部卒業後、小松製作所(コマツ)に入社。執行役員、常務、取締役、専務、富士テクニカ取締役、小松製作所産機事業本部長などを経てアークに入社。同社の経営再建に成功した。

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