金丸恭文の名言

金丸恭文のプロフィール

金丸恭文、かねまる・やすふみ。「フューチャーアーキテクト」社長。大阪出身。神戸大学工学部計測工学科卒業後、TKC、ロジック・システムズ・インターナショナル(のちのロジック)、NTTPCコミュニケーションズ、インフォネクスなどを経てフューチャーシステムコンサルティング(のちのフューチャーアーキテクト)を設立。そのほか経済同友会副代表幹事などを務めた。

金丸恭文の名言 一覧

従来の延長線上に日本の未来はありません。世界の潮流から日本が取り残されないように、そして、日本が活性化するために、私にできることがあれば今後も行動していきたい。


何でもですが、その道の専門家でない人が、専門家ではないというゼロベースの視点でいろいろな事を見直すというのはあり得る。


これまで常識ではなかった経営手法を持ち込んで、新しい産業をつくるという気概が大事。


実効のスピードは遅くとも、やるべきことをやっていく他はない。


今できることをやり抜くことが大事。3年後ならできるとか、5年後にはできるということではなくて、今できることをやる。そういう仕事は年を取るとできない。


厳しい注文や要求に応えられたことで、怖いものがなくなった。それはスタッフ共々自信になった。


新天地に向かって誰かがリスクテイクしていけば雇用も生むし、日本に新しい市場が生まれてくる。


人のために動くことが自分のところに返ってくる。


会社というのは、社長の器通りにしかならない。本業以外の情報を得たり、付き合いを広げることは、器を大きくすることになる。


過去の話、いまの利権にこだわっている限り、未来は描けません。いま何をすべきか。未来の視点を議論の軸にしなければ。


個人でビジネスをするというのは、限られた匠だけができる贅沢なビジネスモデル。卓越したブランドや特別なスキルを磨く必要がある。


働き方改革は、守らなければいけない弱者と、そうでない人を分けて考える必要がある。


我々日本企業全体の本質が問われる時期に来た。


規制改革は、既得権益者と多少のコンフリクト(葛藤)はあっても前進しなくてはいけない。


賢い人は、できない理由を探す。自分には何もなかったので、とにかく思い切ってやるしかなかった。

【覚え書き|起業するときに周囲から反対されたことについて】


価格ドットコムを見れば、家電の価格が発売から半年後には50%も下落することが分かる。これはメーカーの希望小売価格と実質的な市場価格の間に、大きな差があることを意味している。働き方改革だけでこの差は埋まらない。企業は、景気のいい今こそ、抜本的な「ビジネスモデル改革=稼ぎ方改革」をすべきではないか。


間接情報から判断するのではなく、友達がそういっているらしいという情報を得たら、直接自分の手に取って確認することです。客観的な事実は存在しない。噂話による同質の誘惑に負けてはいけない。異質であること、つまり自分には異なる才能がある、自分は自分だということを戦略的に貫けば、あいつは変人だという噂は流れなくなります。


異質の条件は自分の判断を貫き、他人の意見に左右されない自分のオリジナリティを持つことです。話し合いをしていると、みんなと同じ意見にしておこうかなとか、毎日いろんなところに普通になる誘惑がある。「普通」と「成功する異質」の違いは、第一にインプット情報のクオリティにある。


世の中、平均的ないわゆる普通の人たちが8割とか9割います。そういう人たちの話を聞いていれば、めでたく普通の人にはなれるかもしれない。しかし、自分がこの世に生まれてきて、何かを成し遂げたという満足感を得ようとするならば、ごく普通の人の話を聞いていたのでは道を誤るということです。


私は学生時代、先生からろくな人間にはならないと断言されていました。しかし、東証一部に上場した現在の私の姿を見て、当時の先生方は「彼は昔から光っていた」「彼は当時から抜きんでていた」と上手いこと表現してくれています。異端児だった私が、いま振り返るとそういう風に変わるんです。歴史は後で変えられます。みなさんもこれからは異端児として生きた方がいい。


ヘテロジニアスと言うのは日本語にすると「異質」とか「異端」の意味です。私が親しくしている社長に、社長だからいいものの、一社員だったら彼を引き上げる上司はいるのかなと思うくらい、異常に近いというか、狂気の世界にいるという感じで非常にパワフルな人物がいます。異質であるとか、異端児と言う呼び名は褒め言葉だと思います。最後に勝ち残るのは、どんな失敗をしても成功するための執念やこだわりがある人、エネルギーが多い人なんです。


経営資源は「ヒト・モノ・カネ」だと言われています。しかし、人も物も金も持っていなかったIT業界がこれだけ躍進を遂げられたのは何故なのか。私はすべてのものの栄養素、根っこになければいけないものは夢だと思うんです。誰かの夢を聞きたいという人はたくさんいるけれど、夢を語る側に回れる人は少ない。夢は永遠のエネルギーだと思います。


付き合っている人たちが同じ顔ぶれで、情報交換していても発展性はない。だから、縦と横の人脈を形成する場を、私が提供していきたい。そして大先輩の方々には、逆に言うと、そういう若い人の意見を直接聞ける機会にもなるので、双方にとっていい関係性ができればなと。


私もそうでしたが、30代、40代と言うと、本業を優先しなければいけない。だって、そんな安定的なビジネスなんていうのは、ベンチャーにはそんなにないわけで、本業を成長させつつも、やはり自己研鑽に励まないといけない時期。


経験じゃない。経験でやろうとすると、チームの年齢がもっと上がります。それでは新しい事へのチャレンジができなくなる。ああしたシステム開発は多分、経験の世界ではできなかったと思います。

【覚え書き|セブン-イレブンのハードとソフトの開発をしたときを振り返って】


自分が起業したときの感覚でいえば、猛烈に働き、徹夜の連続というのが実態でしたけどね(笑)。それで今日の当社があるんです。ですから、全部を一律で規制することはおかしい。守るべき対象の人をきちんと定義して、その方々に対してはもっと厚い保護をすべきだと思います。


法律は、その時代の要請を受けてできています。ただ、時代背景が全く異なっているのに、古い法律で我々のマーケットを縛っているわけですから、これを新しい時代に合わせていかなければなりません。そうすれば市場の自由度も増し、日本国民全体のアイデアや創意工夫が生きてくると思います。


日本の農作物は国際競争力があると言われますが、潜在力を活かせばもっと可能性が広がります。これまで農業界で常識ではなかった経営を持ち込んで、輸出も考えていく。農業分野で一気に先端技術への投資ができれば可能性が広がるでしょう。


当社は外部からヘッドハントしたい企業のトップランクにいます。新しいことを求めて外に出る人も多い。そうした人材を活かすため、グループ内に、みんなが望むビジネスができるベンチャーを生み出そうと。それを明確にするために、持ち株会社の形にしたのです。


私は有難いことにサラリーマン時代、牛尾(ウシオ電機・牛尾治朗)さんやセコム創業者の飯田亮さんに出会い、起業することの素晴らしさを教えてもらいました。2人とも何のために会社をつくるかといったら、「新しい産業を創り、新しい雇用を創造するのだ」と。


これからの時代に不可欠なリーダーの資質は、デシジョン(決断)のスピード、大きさ、タイミング。世界のリーダーと日本のリーダーを比べると、ここが大きく違います。そしてこれは、起業家だけの問題ではありません。ジャック・ウェルチのように、創業者でなくてもGEを大きく変えた経営者はいます。


重要なのは、若い頃からリーダーとして登用すること。サラリーマン時代の私が16ビットパソコンの開発リーダーとなったのは28歳の時です。それを考えれば、20代が早過ぎるということはありません。もう一つは、誰にでも平等にチャンスを与えること。この2つを心掛けています。


日本にはリーダーが育ちにくいと言いますが、それはチャンスを与えていないからです。つまり分母そのものが小さいから、リーダーが育ってこない。そこで当社では、20代の後半から、実力に応じたプロジェクトのリーダーに任命します。


役人が得意なことは何か。私が得意なことは何か。それを全部分けて、任せていいものは任せる。その一方で交渉など、私が得意なのは私が担当する。役人に投げっぱなしにはしていません。

【覚え書き|政府の規制改革会議 農業ワーキンググループ座長を務めた当時を振り返って】


当然、チャンスを与えれば、一定の失敗と一定の成功が出てきます。でも失敗したとしても、最初なら小さな失敗で済ませることができます。そして成功すれば、次にもっと大きなチャンスを与える。そうやって、今の実力以上の仕事を任せることで、個人のスキルやノウハウがストレッチされていく。その繰り返しです。


少し前までは、寄らば大樹の陰と考える人が大半でした。それがここにきて、起業を志す若い人が増え始めています。彼らは世界が大きく変わっていることを認識し、そこで自分の力を発揮したいと考えている。


日本は業界団体の方々の力が強い。多くの業界団体の既得権益を守るためにはフェアな競争は反対ということになる。そんなことを繰り返していては、世界中でイノベーションが起きているのに、日本社会はそのイノベーションを享受できない国になっていく。日本はあっという間にアジア各国や世界のほかの国々に追い越されていくのではないかと。私はそういう危機感を強く感じています。


裏を取るという作業は今まで通りやっていけばいい。基本的にはファクト(事実)ベースです。ニュースの根拠が問われるわけで、当たり前のことをきちんとやると。これは変わっていないし、我々もそういうスタンスで臨んでいきます。データを見て、ファクトを確認し、自分がつぎ込んだ手を今度は検証し、現場からのフィードバックを受ける。そうやって数字を見て変えていく。


日本では法律を変えるだけでも膨大な時間がかかるのに、法律が変わってから、その意味を理解し、社会に変化が起こっていくのにもっともっと時間がかかる。ましてや、新しい人たちが興味を持ち、活躍できる場ができて、社会実装していくまでには時間がかかる。だから、規制改革というのは本当に根気よく説明・説得していかなければならない。


民間企業の中には古い法律に守られている人たちがたくさんいますが、新しい企業群は、しがらみのない分野にいて規制業種にいる人は少ない。特にITやネットサービスです。これらの業種では完全に国境がない世界でビジネスをしている。伝統的な大企業の中にも、自己責任で切り拓いてこられた企業群もあります。ですから、固まり対固まりでお互いをイメージし合うのではなく、個別企業対個別企業、あるいは個人対個人の結び付きが大切です。


難問に直面したときは、分解・整理することから始めます。分解・整理することで優先順位が見えてくるし、誰に担当させればいいか分かってくる。スキルがそれほど必要でない仕事はスキルのまだ低い人に任せ、難しいところはスキルの高い人に任せる。そして私は、残った部分やほかの人ではうまくいかないところを担当する、と。


厳しい条件でしたができないことはないと思いました。ただ自分だけがそう思ったのでは意味がないので、チームのメンバーの意見を聞いたところ、「やれる気がする」「やってみよう」という返事が返ってきました。そこで引き受けることに決めました。二度とやりたくないと思うほどきつい仕事でしたが(笑)。

【覚え書き|セブンイレブンの情報システム更新プロジェクトを振り返って】


リーダーは育てられるといえば育てられる、育てられないといえば育てられない。どちらも正解。天性のリーダーというのは確かにいます。これまでいろいろな経営者に会ってきましたが、会った瞬間にこの人はリーダーだと感じる人もいます。でもこういうリーダーは教えて育つものではありません。その一方で組織として考えた場合、リーダーを育てることは非常に重要です。天性のリーダーとは違うタイプですが、きちんと育成することで、会社を継続・発展させることができるのです。


金丸恭文の経歴・略歴

金丸恭文、かねまる・やすふみ。「フューチャーアーキテクト」社長。大阪出身。神戸大学工学部計測工学科卒業後、TKC、ロジック・システムズ・インターナショナル(のちのロジック)、NTTPCコミュニケーションズ、インフォネクスなどを経てフューチャーシステムコンサルティング(のちのフューチャーアーキテクト)を設立。そのほか経済同友会副代表幹事などを務めた。

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