野本弘文の名言

野本弘文のプロフィール

野本弘文、のもと・ひろふみ。日本の経営者。東京急行電鉄(東急)社長。福岡県出身。早稲田大学理工学部卒業後、東急に入社。事業戦略推進本部メディア事業室長・統括室長、東急の系列ケーブルテレビ会社イッツ・コミュニケーションズ社長、本社取締役を経て社長に就任。

野本弘文の名言 一覧

渋谷に訪れていただくように我々としても仕掛けを作っているところです。人は行ってみたいところが1か所よりも2か所、あるいは3か所とあった方が足を運ぶものです。

人は上も下もない。常に相手の立場に立って物事を考えることが大切。その場しのぎで取り繕ってもダメ。

新入社員は最先端の消費者でもある。その若い発想を取り入れなければならない。

常に進化させ、継続させていかなければいけない。1つのものを築き上げるよりも進化・継続させることのほうがもっと大変になる。

自分たちの持てるところ、できることを最大限にやっていくことに尽きる。

現場で一緒になって考え、最良のものを見出して意思決定していくことが大事。

「周りに損をさせない」。商売人だった母から教わったこの思想が東急グループの今の事業にもつながっている。

ハイテクだけでは絶対駄目ですから、ハイタッチできるような雰囲気づくりのオフィスというのが必要になってくる。

昔から、情報とお金は、人が集まる所に集まるとよく言われますけど、まさしくそういう形の場所をつくらなければ。

企業というのは継続することが一番大事。世の中の変化に合わせて、企業として継続し成長するような仕組みを作っていくことが何より大事。

当社は長い目で見て、東急グループ各社のファンを増やすことを考えている。そうすれば将来的にグループの様々な商品、サービスを利用してもらえる。

財務体質の改善やグループの再生にめどがついた2005年、我が社は成長戦略に軸足を移しました。

日本経済が右肩上がりで成長している時代には、目新しい施設や建物をつくれば、お客様に来ていただくことができました。しかし、成熟社会に突入した現在は、もはやかつての方法論は通じません。どんな建物や施設をつくるべきかといった「ハード」からの発想ではなく、「住みたい」「訪れたい」「働きたい」などの利用者の視点に立った「ソフト」からの発想が必要です。

来年は創業90周年、その10年後には100周年を迎えます。いままで計画していた鉄道路線の大型投資はほぼ完了し、今後は鉄道収入から得られる安定的な収益を再投資して沿線の方々に喜んでいただけるものを継続的につくり、沿線地域の付加価値を高め、さらに多くの方々の方々を沿線に引き付けて街を活性化させる。そのサイクルを回し続けることが、我が社の使命であると考えています。

人間というのは面白いもので、一つの目標ができると、それに向かって突き進んでいく。そのことは非常に大事だし、特に日本人の性格からしても国民性からしても、目的が与えられるとそれに向かって一生懸命やっていく。

大事なのは、何のためにやるかということ。それが何のためにやるのかということが明快になり、高尚になればなるほど賛同も得られますし、やる人間のモチベーションが高まります。

経営も鉄道と同じく継続が大事。創業者から受け継いだバトンを大事にしながら、少しずつ世の中の成長と合わせて、世の中プラスαぐらいのスピードで成長し続けるということが我々の最大の使命ではないかと思っています。

鉄道を敷いているだけで、回りが何もないと、鉄道も収益は出ない。鉄道をやることで人が集まるようにし、人が集まればそこに商業ができる。商業が集まればますます人が集まる。

我々は果実だけを取るのではなく、次につなげる形の整備や維持をして受け継いでいかねばなりません。線路や建物はどんなに手入れをしていても、必ず古くなっていきますから、どこかで新しいものに替えて、挿し木もしなければなりませんし、植え替えもしなければなりません。そういうことを続けていくことが、その土地を豊かにすることにつながりますし、それが我々鉄道会社の使命だと私自身は思っています。

少子化の傾向は急には止まらないし、そういう現象の中で何をしていくかをしっかり考えていかないと。まあ、単純にいえば、人の回転数を増やそうと。いままでお年寄りが街に月1回しか出てこられなかったのが2回出てもらうようにするとか、それには街の魅力を高めることが大事。

拠点がゼロの状態ではいくら掛け合わせてもゼロのままだが、一つでも拠点を持てば、それを何倍にも広げられる。

限られた人材の中で個別最適の取り組みをしても、それぞれの業界の専門企業には勝てない。グループ内で事業領域も重複し、売り上げは一時的に伸びても採算が合わないことも多い。各社が持つ得意な分野を掛け合わせることが重要だ。

ベトナムでは土地を買って、約20年という長期にわたって販売・再投資しながら都市開発を進めていきます。地元のパートナーに、当社が一過性の利益を追求する企業ではなく、ベトナムの成長とともに歩んでいく覚悟がある会社であることをご理解いただけました。そこから一歩進んで、バス事業も一緒に取り組もうという話になり、現在運行しています。

個人的には、各社がそれぞれの事業をしっかり見ることが必要だと考えています。そのことをせずに、各社を束ねる持ち株会社のような組織を作っても、うまくいかない可能性があります。鉄道、不動産、リテールなど各事業や企業が、それぞれの役割を果たすことがまず必要です。

東急グループでは現在、グループ経営の効率化を目指す委員会を立ち上げ、議論を重ねています。例えば高いワインを東急ストアが販売する際に、一番安く仕入れることができるルートを持つグループ会社を活用すればいいのです。グループ各社が得意分野に力を注ぐことで利益率が上がり、リテール部門として最適化を果たすのです。

文化を楽しむついでに買い物をして、食事も楽しんでいただく。そうしたことが複合して、訪れたいと思う街になるのです。商業施設などハコモノができただけでは、1回見ればよいと思われてしまいます。文化度をさらに上げることが、より多くの方を街に呼び込む上で重要です。

世の中の変化は相対的に早くなっています。こちらもいかに変化に早く対応するか。今までの延長線上で物事を進めていては、気が付いた時に周りから遅れていることもあります。早め早めの視点で対応する必要があります。

強い企業集団となるために何をすべきか。イメージしやすい言葉として2012年に発表した現在進めている中期経営計画で、私は「3つの日本一」「ひとつの東急」を掲げました。

高齢者が増えることをマイナス要素と見て邪魔者扱いするのではなく、高齢者がいかに楽しく生活できるかが重要です。それがまた、経済の活性化にもつながります。

高齢化は困ることではない。その時の街づくりをイメージすれば、いくらでもできることがある。高齢者が元気で活躍できる仕組みを街づくりにつなげていきたい。

鉄道に関しても、長年ずっと街づくりをやりながら、常に再投資をして街を活性化させ、沿線価値の維持・増大を図っていくことは当社の遺伝子のようなものです。街・駅をリニューアルし、いろいろな施策を打つことによって、沿線の価値を常時上げてきました。その結果、鉄道の乗降客数もずっと伸びてきています。それなりの努力もしてきて、収益がしっかりしてきたことが好調の要因のひとつだと思います。

今でも母の教えが根付いているなと感じることがあります。それは母が言った「人を使うということは、人に使われるということなのよ」という言葉です。たとえ社長であっても課長時代はあった。その社長が、かつて課長として上司に提案をするとき、どういった想いで提案したか必ず覚えているもの。だから、想いを伝えれば必ず分かってくれる。

お客様はお金という最も貴重な対価を払って、サービスや商品を買ってくれるのです。そのためにはサービスや商品を選んでいただき、満足していただかなければなりません。その場合、お客様という相手の立場に立ち、その気持ちに添うように動かなければ商売として長続きすることはない。これは時代が変わっても、ビジネスの形態が変わっても商売の本質だと思います。

豪華列車「ザ・ロイヤルエクスプレス」は、もともと(傘下の)伊豆急行が年間約1千万人のお客様にご利用いただいていた時期もあったのですが、今は500万人を切りました。これを何とかしたいと。倍率が20倍くらいの日もあるほどの人気で、わずか2か月の間に3回も行かれた方も何人かいらっしゃいました。決して電車そのものは儲かるものではありませんけれども、伊豆の地域の皆さんにも喜んでいただきました。やはり地域と一体化することが我々にとって一番大事なことだと感じます。

野本弘文の経歴・略歴

野本弘文、のもと・ひろふみ。日本の経営者。東京急行電鉄(東急)社長。福岡県出身。早稲田大学理工学部卒業後、東急に入社。事業戦略推進本部メディア事業室長・統括室長、東急の系列ケーブルテレビ会社イッツ・コミュニケーションズ社長、本社取締役を経て社長に就任。

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