名言DB

9,553 人 / 112,978 名言

野中郁次郎の名言

Facebookボタン  Twitterボタン  はてなブックマークボタン  新着 名言

野中郁次郎のプロフィール

野中郁次郎、のなか・いくじろう。日本の経営学者。東京出身。早稲田大学政治経済学部卒業後、富士電機製造勤務を経て、カリフォルニア大学バークレイ校経営大学院でMBAとPh.D.を取得。南山大学経営学部教授、防衛大学校社会科学教室教授、一橋大学商学部産業経営研究所教授・所長、北陸先端科学技術大学院大学知識科学研究科長、一橋大学大学院教授を経て、一橋大学名誉教授、カリフォルニア大学バークレイ校経営大学院ゼロックス名誉ファカルティ・スカラー、クレアモント大学大学院ドラッカー・スクール名誉スカラーなどを務めた。著書に『アメリカ海兵隊 非営利型組織の自己革新』『経営管理』『戦略論の名著 孫子、マキアヴェリから現代まで』ほか。

野中郁次郎の名言 一覧

上から与えられた数値ベースの計画からは新しい意味や価値は生まれない。


変化の激しい市場での事業展開には、価値の源泉となる知識を高速回転で創造し、戦略から戦術レベルまで柔軟な構想力と迅速な判断力、行動力を駆使する「知的機動戦」が重要になっている。


合理的な考え方や分析も大事ですが、それだけでは優れたパフォーマンスを実現することはできません。イノベーションは、分析からは起こらない。


厳しさの中の楽観もまたリーダーに大切な資質であり、イノベーションを起こす大事な要素なのです。


当たり前のことをやり続けるのは実はとても難しいことです。ですが、当たり前のことをきちんとやってさえいれば、必ず道は開ける。


人は自信を持ちすぎると現実を直視することが難しくなります。


経営者が過去を洞察して反省し、謙虚な姿勢を崩さない。そのうえで自分は日々会社の歴史を作っているという自覚を持つ。そういう姿勢と自覚を持つ経営者だけが未来を築いていくのでしょう。


第三者による働きかけはリーダーにとって重要ですね。日本企業で組織変革が困難なのは、「成功体験が真理になる」という日本軍の本質をいまだに受け継いでいる部分があるからです。トップが自分を否定するような人物を後継者として育成・選抜するということがなかなかありません。


優れたリーダーが、現場の模範となる次のリーダーを育てることが必要でしょう。伝統的な徒弟制度に代わる場を用意し、フィードバックサイクルを速めて内省の機会も作ることが大切です。


日本では強烈なトップダウンよりは自律分散型のリーダーシップが伝統的に機能してきました。例えば、明治維新という時代の節目に活躍したのは下級武士、すなわちミドルマネジャーでした。そう考えると、組織のトップはビジョンを語りながら、現場に権限を委譲する。ただしミドルが問題を解決できない場合には積極的に介入する。そうした柔軟で俊敏な決断力がトップには求められます。


衆知は勝手に集まってくるものではありません。「衆知を集めたい」という強い気持ちがあり、それがその人の態度や物腰に現れて、ようやく衆知が集まってきます。


松下幸之助さんは「社長は軍師ではない」と言いました。軍師は戦法を進言しますが、どの戦法を採用するかを決めるのは大将の仕事。状況が刻々と変わる中で、最善の判断を下すことが求められます。しかも、軍師のように椅子に座ってじっくり考えている時間はありませんから、動きながら考えて正解の近似値を即座に回答する能力が、社長や大将には求められるのです。


リーダーとなる人間は経験を積む中で、厳しい自己研鑽により、目の前の現実から「真実を直観的に見抜く勘」を養う必要があります。


実際に雨が降ったときに傘をさすという行為自体は、誰にでもできる自然な行為です。ところがそれが経営に関することとなると、その当たり前のことができなくなることがある。たとえば、適正利益を加味した値付けをしないとか、売ったものの代金をきちんと回収しないとかいったことです。


PDCAサイクルの問題点は、計画の前段階として観察と情勢判断にあたる部分がないことだ。つまり、計画を生み出す。プロセスが入っていない。それは、PDCAサイクルがトップダウン型の消耗戦に適応した効率追求モデルであるからだ。


最新の脳科学でも知覚的な情報はほとんど身体が吸収し、脳はそこからしみ出る一部の情報を認識していることが判明している。次の情勢判断では、過去の経験、自身の資質、身についた文化など自らが蓄積してきた暗黙知と新たに知覚した情報をもとに判断する。そして、対応策を意思決定し、行動に移す。


新たな知は、経験に基づいて暗黙のうちに持つ主観的な「暗黙知」と、言葉で表現できる客観的な「形式知」が、対話を通して相互に変換し、スパイラルに循環していくなかで生まれる。


戦争とは、敵対する軍同士の知識創造力の戦いでもある。


日本軍では集団主義的な価値観が優先したため、凝縮性が高く、平時であれば安定的な力を発揮した。しかし、凝縮性の高い組織は負の側面が現れると同質化が進み、内向きになる。戦争開始時、日本軍は「閉じられた共同体」と化していた。陸軍も、海軍も内向きに閉じ、派閥化する。戦争という不確実性の高い状況に適応するには、開かれた対話による多様な「知の総合力」が不可欠だが、閉じられた共同体にそれを生み出すことはできなかった。


野中郁次郎の経歴・略歴

野中郁次郎、のなか・いくじろう。日本の経営学者。東京出身。早稲田大学政治経済学部卒業後、富士電機製造勤務を経て、カリフォルニア大学バークレイ校経営大学院でMBAとPh.D.を取得。南山大学経営学部教授、防衛大学校社会科学教室教授、一橋大学商学部産業経営研究所教授・所長、北陸先端科学技術大学院大学知識科学研究科長、一橋大学大学院教授を経て、一橋大学名誉教授、カリフォルニア大学バークレイ校経営大学院ゼロックス名誉ファカルティ・スカラー、クレアモント大学大学院ドラッカー・スクール名誉スカラーなどを務めた。著書に『アメリカ海兵隊 非営利型組織の自己革新』『経営管理』『戦略論の名著 孫子、マキアヴェリから現代まで』ほか。

他の記事も読んでみる

猪木武徳

偉大な先人の思想に触れることには、理論という骨に肉を与える役割がある。


瀬戸薫

理想形を示すのは、トップの意志の伝え方として重要です。これは、私もずっと心がけています。


ゲーテ

常によい目的を見失わずに努力を続ける限り、最後には必ず救われる。


ウィンストン・チャーチル

不利は一方の側だけにあるものではない。


孫正義

挑戦することで、初めて見えてくる景色がある。


宗次徳二

サービスはお客様の身になって、洞察力を働かせることです。大声で「らっしゃい!」とか「ありがとうございまーす」とか声を張り上げることではありません。うちは町の食堂ですから、会釈でいいし、挨拶に大声はいりません。大声よりも、心を込めて、ありがとうございますと言えばいいのです。


芦沢央

本当にガムシャラに。一作一作、全力を出し切ることしか、自分にできることはないので。小説家生存率という言葉が使われますが、まず5年、作家として生き延びることを目標に、ひたすら書き続けてきました。


アルフレッド・アドラー

ライフスタイル(生き方の癖)とは、人生の設計図であり、人生という舞台の脚本である。ライフスタイルが変われば、人生はガラリと変わるだろう。


坪田信貴

ラベリング(レッテル貼り)にこだわる日本社会の風土を変えたい。


高岡浩三

マーケティングとは何かと社員に尋ねられた時に、私はいつも「課題に対するソリューション(解決策)だ」と答えている。多くの企業はマーケティングの強化というと、商品の販売促進のことだけを考えてしまう。しかし、それでは全く意味がない。


柳井正

一つひとつは小さなことだけれども、コツコツコツコツ改善していく。単純にオペレーションを回すだけではマンネリになりますが、改善して、いい方向に変えていく。日本人は、これが得意ですから、改善がイノベーションを生むと思っています。


古賀稔彦

百人いたら百の性格があって目標があって、目標に向かうスピードも百通りあるもの。だから、自分1人のやり方を百人に当てはめるのではなくて、まず百人を知ろうと思った。