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遠藤宏治の名言

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遠藤宏治のプロフィール

遠藤宏治、えんどう・こうじ。日本の経営者。「貝印」社長。岐阜県出身。早稲田大学政治経済学部卒業、米ロヨラ・メリーマウント大学大学院でMBAを取得。三和刃物(のちの貝印)に入社。コクヨ出向、貝印常務、副社長などを経て社長に就任。

遠藤宏治の名言 一覧

心掛けているのは、「自分がボールを持っている」ということと「借りがある」という状態にしないこと。負い目のない立場にいるからこそ相手に対等にものが言えるのです。


先代から引き継ぎ、私も大事にしているのは「誠実に経営に向き合う」という姿勢です。生家の近くには正眼寺という禅宗の寺があり、祖父の代からお付き合いがありました。禅の教えは心の支えであり、拠り所にしています。


当社は包丁、カミソリ、爪切り、女性用のビューティケア製品、工業用刃物、医療用刃物など、毎年約1000アイテムの新商品を投入しています。大切にしていることは「野鍛冶の精神」です。お客様に寄り添ってモノづくりをしていこうという考え方です。


今後も刃物は市場的にも用途的にも、事業の広がりが出てくると考えています。加えて、料理教室事業などで料理の楽しさをお伝えしていますが、刃物を核とした「生活提案」でさらに事業の幅を広げたいと思います。


私自身は3代目で、1989年に父が急逝し、33歳で社長に就任しました。次代に引き継ぐにあたって大事なことは、世代間の価値観の違いを認め合うことだと考えています。


これまでBtoCで顧客にアプローチしてきましたが、BtoBで刃物の技術をどう企業に売り込んでいくか。その上で、グローバル化が進む中でアジアを伸ばしていく。


大量生産の時代に入り、顧客の顔が見えづらい時代になった今でも、刀鍛冶の地で生まれた「野鍛冶の精神」をものづくりの原点にしながら、様々なジャンルで製品展開していく。


成長戦略として製品の幅を広げるだけでは駄目で、改廃もしながら選択と集中をしています。これまでの転機は、土地や株式などへの投資はせずにやってきたのでバブル崩壊の影響はなかったですが、デフレによる価格破壊の影響はありました。


貝印とは何かを問い直し、自分たちの核を見つめ直しました。経営においては「あせらず、無理せず、頑張り過ぎない」という姿勢も会社が長続きするためには大切なことだと考えます。企業メッセージの「さわやかな味わいのある日々をお客様とともに」というのが私の基本的な考えです。


男性の方々はカミソリをご愛用していただいている方が多いと思いますが、1~2週間は刃をご利用いただける「軽便カミソリ」の良質な量産品を世に出したのは当社が初めてですし、世界で初めて「3枚刃カミソリ」を出しました。今、世界の大手と比較しても品質、価格優位性で競争力があると自負しています。


ファミリー企業の利点は、意思決定が速いこと、そして自らがリスクを負って事業に取り組むことができることです。反面、ガバナンスの問題、意思決定が合理的なのかといった指摘がされることがあります。ですから、経営トップが絶えず自らを見つめ直して、考え続けることが大事だと思っています。


1950年代からグローバル展開も進めています。社長就任時2割だった海外比率が今は約5割にまで高まっています。主に「KAI」というブランドで日本の刃物の精神・文化を伝えていますが、刃物全般で事業展開を進めている企業は世界的に珍しいと思います。


カミソリは品質向上で長持ちするようになり、出荷量自体はあまり増えていません。ただし、女性用のムダ毛剃りなど部位別のカミソリ市場のボリュームは大きく、当社はここではトップシェアです。少子高齢社会で国内は市場拡大が望みにくいですが、高付加価値化、新たな用途の提案など刃物を軸に提案して行けば可能性は広がると思います。


女性用も大きな市場です。実は販売金額で言えば男女比は50:50くらいなのです。考え方は「カミソリもお化粧周りの一部」です。例えば顔のうぶ毛を剃るというのは日本独自の習慣だったそうですが、専門家によると顔を剃るとお化粧の乗りがよくなり、肌にもいいそうです。このことを訴えていくことで、さらに世界でも市場が広がると見ています。


遠藤宏治の経歴・略歴

遠藤宏治、えんどう・こうじ。日本の経営者。「貝印」社長。岐阜県出身。早稲田大学政治経済学部卒業、米ロヨラ・メリーマウント大学大学院でMBAを取得。三和刃物(のちの貝印)に入社。コクヨ出向、貝印常務、副社長などを経て社長に就任。

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ユニデン管理職十訓

  1. 指示が正しくとも、それが正しく実行されないのは、指示の出し方が悪いということを自覚せよ。また、指示を出すからには必ず、最後の結果が出るまでフォローせよ。
  2. 自分で確かめることなく部下の言葉をうのみにし、それが失敗の原因となった場合は、部下を責めることなく自分の不注意を恥と思え。
  3. 部下に対し、過重な職責、またはタイトルを与え、それが失敗の原因となった場合は、部下の能力を責めることなく、自分の不明を恥じると同時に人事の重要性を知れ。
  4. 自分の部下の四分の一以上が平均点以下であれば、自分も管理職として失格と思え。ユニデンのモットーは小集団の大集団でありひとつひとつの部署が強力でなければならない。
  5. 素質のある部下に対しては年齢・経験にかかわりなく仮想重用地位を設定しそれに基づき鍛え上げよ。管理者は実務遂行責任者であると同時に、次の世代に対する教育係でもあり、これも管理職の最も重要な仕事のひとつである事を自覚せよ。ユニデンのモットーは「企業は人であり、人こそが企業である」。
  6. 部下の冠婚葬祭はもちろんのこと、個人的なことに関しても誠心誠意ことにあたり、面倒を見よ。とくに海外拠点の長は時に父親であり兄であれ。
  7. 部下の収入には十分に気を使うと同時に責任を持て。ユニデンモットーにあるように感情と勘定は仕事の両輪であり、とくに自分の部下の間で勘定に不公平またはアンバランスがあってはならない。正しい評価こそが部下との信頼関係を築く第一歩であることを認識せよ。
  8. 自分が忙しく、部下が暇な者は最低。部下が忙しく、自分が暇な者はまあまあ。自分も忙しく、部下がそれ以上に忙しいのが最高の管理職である。
  9. 事に当たるに際し、その成否が自分自身の生活に密着している事を自覚せよ。とくに取引の損得、現金の出入りについては自分の金ならこうする、会社の金だからああしたというのは管理職としてあまりにも無節操である。
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