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辺見芳弘の名言

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辺見芳弘のプロフィール

辺見芳弘、へんみ・よしひろ。日本の経営者、コンサルタント。東ハト社長。慶應義塾大学商学部卒業後、ハーバード大学でMBAを取得。その後、外資系コンサルティング会社ボストン・コンサルティング・グループに入社。同社でパートナーを務めたのち、アディダス・ジャパンに移り副社長を務める。その後、東ハトの社長となり経営再建を行った。そのほか、経済同友会新規事業委員会副委員長などを務めた。

辺見芳弘の名言 一覧

小6でアメリカの学校に転校したときなど、まったく言葉の通じない環境は相当のストレスだったと思います。でも、いままで死なないで何とかやってきているし、ストレスがあったから得ているものもあります。人間が成長する源泉は、自分の現状が本来のあるべき姿とズレていると感じて、修正しようと伸びていくことです。


部下に「上司との実力差が大きい」と思われるのは、実はあまりいいことではありません。上司だって不確かなまま指示を出すことがあるのに、部下はそれを疑いもせず実行に移してしまいかねないからです。これは危険です。


彼女を口説くためには、一生懸命相手の気持ちを想像したり考えたりするのに、上司や部下に対しては、そこの部分をロクに考えない人が多いですね。


僕は東ハトでお菓子屋さんの社長を初めて務めました。最初はわからないことだらけです。たとえば食品衛生の問題。ちょっとしたことで大変な騒ぎになりかねません。そういうときは自分の手に余ることを認め、よく分かる人に任せることが重要です。社長であろうが、人格や能力の様々な軸で見たら絶対に部下より劣るものはあるのですから。


発言者を指名したり、データなど話すきっかけになる材料を準備するなど、言いやすい環境を整えてあげると、やがて部下たちは話すようになります。ただ今度は、話してみたもののプレゼンテーションが下手で、みんなに上手く伝わらないといった問題が起きてくる。そうしたら今度はプレゼン講習を受けさせるなどして、みんなに学んでもらいます。


企業再生途上にある会社では、強固なコミュニケーション力を持つ強いチームをつくるのが重要な経営テーマになります。そのためにはまず会議をします。ところが、意見を交換し合う文化のなかった企業だと、初めは僕しかしゃべらないんです。それを、だんだんみんなが発言するように持っていくのです。


覚えがめでたい人が昇進している会社は必ずおかしくなります。僕が経営者なら、まさか自分の部下が好みで部下の昇進を決めていないだろうなとチェックします。昇進させるか否かの判断は、ビジネス上の能力に基づくべきです。気に入られようなどと考えず、ビジネスマンとして重要な能力を蓄積することに専心してください。必ず評価につながります。


僕はまず部下に仕事を任せます。その代わり「もしうまくいかなかったら、原因を考えて次に生かすように」と伝えました。任されることや失敗からの学びによるポジティブなストレスを感じて、成長してもらいたいからです。


現場に行って社員に頑張ってるねと声をかける。現場の社員からすれば社長が来てくれたっていうのは、まんざらでもないでしょう。


どんな人でも自分がやったことが上手くいき、それが目に見えた成果になって周りから評価が得られれば、仕事が面白くなります。評価する場を提供してあげることが大切です。


辺見芳弘の経歴・略歴

辺見芳弘、へんみ・よしひろ。日本の経営者、コンサルタント。東ハト社長。慶應義塾大学商学部卒業後、ハーバード大学でMBAを取得。その後、外資系コンサルティング会社ボストン・コンサルティング・グループに入社。同社でパートナーを務めたのち、アディダス・ジャパンに移り副社長を務める。その後、東ハトの社長となり経営再建を行った。そのほか、経済同友会新規事業委員会副委員長などを務めた。

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