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貝沼由久の名言

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貝沼由久のプロフィール

貝沼由久、かいぬま・よしひさ。日本の経営者。「ミネベアミツミ」社長。東京出身。慶應義塾大学法学部卒業、米ハーバード大学ロースクール法学修士課程修了。ミネベアに入社。取締役法務担当、常務取締役業務本部副本部長、専務取締役、欧米地域営業本部長、業務本部法務部門長、ミネベア・松下モータ(のちのミネベアモータ)社長などを経てミネベア社長に就任。

貝沼由久の名言 一覧

時代は変わるので、自分たちも変わり続けないと成長できない。


新規事業は、「なくならないもので、マーケットが大きい事業に取り組む」という条件を満たしていれば、これはしてはいけないという制約は設けないことにしている。


ツーアウトかスリーアウトチェンジかはその状況によるが、社員がたとえ失敗してもワンアウトチェンジには絶対にしない。


人はみんな一緒だったわけですが、みなさんの考え方が変わり、やり方が変わったから、これだけ短期間にいろんな改善効果がでてきた。


会社は、社長が引っ張っていかなくちゃいけない場面がある。だからリーダーシップが重要。


残念ながら想定とは異なることが起こってしまったことはありました。結局、走りながら考えて補正していく。やっぱりそれが一番重要なんじゃないですか。


ひとたびいいものを手にすると、安いものには戻れません。だから我々の製品が売れ続けるのです。


本業のベアリングはまだまだ伸びると確信していますが、いろいろな状況を想定して、それに対応できる体制を整えることが必要です。


いろいろな分野の非常にニッチなマーケットで高いシェアを取り、マージンをきちんと稼ぐことが我々の特徴。


経営者としては柔軟性を大事にしている。こうあるべき、こうするんだと決めつけてしまうと、大きなリスクに気付かなくなってしまう。


ミネベアはベアリングカンパニーだからといって、ベアリングだけを作ると誰が決めたのか。ほかの事業をやったっていい。


経営の目的は売り上げや利益を最大化することで、手段は利益を考えて何がいいかを決めればいい。


成功はうれしいが、とらわれてはいけない。


M&Aがうまくいくかどうかは、やる前から完全に分かるものではない。M&Aを成功させるためには、統合や買収が決まったら、いかにシナジーを出すかに全力を挙げるしかない。


人生は思い通りにならなかったからといって、それが必ずしも悪い結果になるとは限らない。とにかく与えられた環境の中で最善の努力をすることだ。


問題はシナジーが出るかどうか。(M&Aをすることで)どんなシナジーが出るのか。我々が行きたいゴールに対して、その会社がどのようにフィットして、どんなシナジーが出るか。これを自然体で判断していく。


当社が今あるのは、あの洪水のお陰でもあります。社長になったばかりの時期だったので、リーダーシップをしっかり発揮するためにも良い経験になりました。洪水の後、一から工場のグランドデザインを描き直し、それまでのやり方にとらわれない新しい生産方式、新しいレイアウト、新しい機械が導入できました。当時、私は世界で一番ツイていないCEOだと思いましたが、今では本当にツイていたと思っています。
【覚え書き|タイの大洪水で現地工場が被害に遭った当時を振り返っての発言】


誰も進出していないところへ真っ先に行って、その国の政府とコミュニケーションを取りながら、制度をきちんとつくってもらうというところから始めるのが、我々の勝利の方程式。


とにかく手柄を立てろと全社員に言っています。これは戦国時代から変わらず、今の時代になっても同じ。昔の戦国武将だって、やっぱり手柄を立てた人物を重用していく。2番目、3番目だった人物が、今でいう社長になっていくもの。


統合前にミツミ電機の経営幹部と非常に濃密な時間を過ごすことができました。その中で私たちの物づくりの考え方だとか、方法などを話して納得してもらえたことだと思います。今は企業の文化の差というのをほとんど感じていません。

【覚え書き|ミネベアとミツミ電機の経営統合を振り返って】


敵対的買収は通常の買収の10倍エネルギーを使う。疲弊してしまいますので、中長期で見ると経営者自身に対する負荷が大きすぎる。だったらそのエネルギーを別のことに使った方がいい。


経営統合での、対等の精神とは何かといったら、人材の登用については対等だということ。これはミネベア出身だろうが、ミツミ電機出身だろうが、能力がある社員が次の時代のリーダーとして活躍できる。その機会が均等にあることを保障する。それこそが対等なんだと理解してくれと社員には言っています。


M&Aのコンサルタントに聞いた話ですが、買収した企業の価値をきちんと引き上げると、それが呼び水となって別の会社が「ウチも買収されたい」と近寄ってくるそうです。つまり買収の決断には理屈ではないところもある。


部下の提案で始めた事業が失敗したからといって、「おまえのせいでこんなことになった」と言うのはリーダーではない。全部が俺の責任なんだと受けとめないと。リーダーが先頭に立たないと、周囲の人も付いていけない。


私はひとつの会社でこんなに多様な技術を持つ会社はほかにないと思っています。その一つひとつの技術を融合して新しいものをつくり、世界にお示しすることで市場を創造する。それを我々の次の発展の原動力にしたい。これが我々のオンリーワン戦略です。


ミネベアが多角化を進めてきた理由は、本業のベアリングがゆくゆくは頭打ちになり、なくなる運命にあるのでは、という危機感があったからだ。ベアリングの大きいサイズに進出しても、群雄割拠で厳しい。ならば、空いている新しい市場に打って出る方がいいのではないかと考えた。


他の会社の方に驚かれたが、役員の海外出張は申請書を不要にしている。電話だけつながるようにしてもらえれば話せるし、出張に見合う売り上げをあげてもらえれば問題ない。


我々が現在の技術だけで、新しい世界に生き残っていけるかを考えた時に、やはり新しい技術を取り込んで伸ばしていかなければいけないという結論に至りました。いろんな要素技術を結合してIoT時代に必要な新しいデバイスをつくる準備をしておかないといけないなと。これが一番大きな理由です。

【覚え書き|ミツミとの経営統合のきっかけについて】


製造現場というのは、すごく難しいように捉えられますが、よく見ていると、なぜこんなことをやっているのかという疑問が浮かびます。これは別に特別な知識など要りません。東京大学を出てなくても、優秀な製造担当者はいくらでもいるじゃないですか。それは知識とは関係なく、いかにその現場をきちっと見て、常識からしておかしいことを見つけられるかどうかということだと思うんですよ。


買収防衛策を持つだけですぐさまダメという議決権行使助言会社や機関投資家の紋切り型の判断はいかがなものか。はっきり言えば勉強不足ですよ。最近のコーポレートガバナンス・コードで言えば、ステークホルダーの保護や、企業の持続可能性について重要視している。じゃあ買収防衛策もなしに、アクティビストがやってきて、配当可能利益を全額出せとなったらどうするのか。短期的に株価が上がって売り抜けた人は得をするかもしれないが、その短期保有者を優遇したあと、残された従業員や債権者といったステークホルダーは困る。これではコーポレートガバナンス・コードに矛盾する。


貝沼由久の経歴・略歴

貝沼由久、かいぬま・よしひさ。日本の経営者。「ミネベアミツミ」社長。東京出身。慶應義塾大学法学部卒業、米ハーバード大学ロースクール法学修士課程修了。ミネベアに入社。取締役法務担当、常務取締役業務本部副本部長、専務取締役、欧米地域営業本部長、業務本部法務部門長、ミネベア・松下モータ(のちのミネベアモータ)社長などを経てミネベア社長に就任。