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谷正人の名言

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谷正人のプロフィール

谷正人、たに・まさと。日本の経営者。「TOKYO BASE」CEO(最高経営責任者)。静岡県出身。中央大学商学部卒業後、デイトナインターナショナルに入社。STUDIOUS(ステュディオス)事業部事業部長などを経てMBOで独立。TOKYO BASE社長を務めた。

谷正人の名言 一覧

顧客基盤を作るにはファンをつくらなければならない。ファンをつくることは一方で、アンチファンをつくることでもあります。「STUDIOUSのあの商品は嫌い、あの接客は嫌い」という人がいないと「あそこじゃなきゃダメなんだ」というファンはできない。


編集力がすごく問われる時代だなと思います。とにかく自分たちのコンセプトをしっかり貫いて、エンドユーザーのことを考えることができるセレクトショップが残っていくと思う。


あまりアパレル業界で勝負しようという気はないです。私たちが勝負しなければいけないのは隣のアパレル企業ではなくて、エンターテインメント産業や付加価値産業などの企業と競争していかなければいけない。


販売員は「お客さんが服を買う理由のひとつ」になれなければ、インターネット通販に簡単に取って代わられる。


ウェブにはウェブにしかできない良さがあり、店舗には店舗にしかできない良さがある。うちの実店舗では、ウェブにできないことを徹底的にやっています。


時代やトレンドが変わっても営業力が強い会社は生き残る。個人的にも大きな花火を打ち上げるより、赤字店舗は作らず、地道に100年続く会社を作りたい。


無駄な宣伝・広告やセールはせず家賃が高いところには出店しません。原価率がここまで高いと一般客でも品質の良さに気づきます。例えば3万円で売っているレザーが、他店ではほぼ同じ品質で5万~6万円です。


うちに入ったスタッフがアパレルだけで通用する人材に留まるのではなく、IT企業やコンサル会社にも転職できるようになることが必要で。そういう人材を育てていかないと他業種との競争には勝てませんから。


デザイナーが誰かわからないような企業ブランドとはあまりやっていません。バイイングするときの私たちの基準でもあるのですが、基本的にはデザイナーと話し洋服だけでなくてそのデザイナーの世界観やブランドの付加価値までバイイングするようにしています。


僕らが言うのはクリエイションに関してではなくて、お客様がブランドに対してどう思っているのかです。デザイナーって意外とお客様の顔が見えていないことが多いので、良くも悪くも現実を伝えるようにしています。


小さい頃から好きなことを仕事にしたいと思っていました。日本のブランドを取り扱うセレクトショップをやりたいとずっと考えていました。私自身、アパレルの販売経験もなく、一度セレクトショップ業界に入って学ぶ必要あると考え就職活動をしました。


ファッションは顧客を見てすぐに修正するのが勝負どころ。百貨店とファッションビルの営業担当者でみると、現場のスピード感が全然違う。ルミネなら現場担当者が判断できるが、百貨店は平気で1か月はかかったりしますから。


僕は浜松市で百貨店の松菱を経営する一族です。父も松菱で働いていましたが、高校生の時に潰れました。そこで百貨店を反面教師にする前提でビジネスを志しました。基本的に百貨店の反対のことをしています。


いまだにリアルかネットかと言っているのは不毛です。当社は自社サイトとゾゾタウンでやっています。ゾゾタウンが伸びてきた理由はIT(情報技術)リテラシーが高い人ではなく、本当に洋服好きの人を集めていることです。実際にIT畑出身でアパレルに参入してうまくいっている人はほとんどいないと思います。


幼稚園の年中から小学校2年生までアメリカに住んでいたこともあって、日本をすごく客観的に見ることが出来ました。日本のことを語る機会も多く、将来的には何かしら日本をアピールするようなことをやりたいなと思うようになっていました。


服を買うっていう行為だったらウェブでも実店舗でも可能ですが、服を買うことによって得られる何かの方が重要です。販売スタッフとのコミュニケーションを重ねることで自分に自信をつけたり、少し高額なモノを買い、大切に電車で持ち帰り、すっきりした気持ちになるとか、そういった体験は非効率かもしれないですが、リアルでなければ出来ない。


デイトナ時代の不採算店舗のプロジェクトで販売の現場からPRや仕入れなどもして、私自身それが一番の経験になった。様々な業務を担当することでお客様の気持ちも分かるようになる。よく「店舗が増えてきたら、非効率でそんなことできない」と周りからは言われるのですが、そんなことはなくてむしろ昔より今の方が社員のレベルが高くなっています。


上場には資金調整ができるとか良い人材が採用できるとか会社の知名度が上がるなどのメリットがありますが、1番は世界におけるおける日本のアパレルの社会的地位を向上させたいと思っているからです。現状、有名大学に行ってアパレル業界に就職ってなったら、周りからしたら「大丈夫?」みたいな目で見られるところがある。しかし、私たちのような若い力で上場企業になり、「アパレル業界って本当にビジネスとしてもすごく重要で、収入も良く、世界進出できる」ということをしっかり世の中に見せることで、良い人材が業界に増え、またアパレル業界自体を活性化させていければと思っています。


全て完全買い取りです。これはうちに限らずセレクトショップの強みです。一部を除き、百貨店がこの20年売り上げを落としてしまったのは全部委託だったというところが原因だと思います。セレクトショップは基本的に買い取るので、買い取ったら自分たちで在庫を捌かなければいけない。捌かなければキャッシュが回らなくなりますし、経営者じゃなくとも、バイヤーは残せば、「どうするんだこの在庫」と怒られ、立場を失うかもしれない。この緊張感が、売る事をしっかり考えるベースになります。


あらゆる判断をお客様視点で行うことを徹底した結果が今に繋がっていると思います。例えば在庫管理がそうです。売上目標を設定して在庫量を決めるのではなく、お客様のニーズに応じて商品発注を行っています。そうすることで、不良在庫もなくなり過剰なセールをする必要も無くなります。従来のしきたりや決まり事に囚われず、お客様の視点で判断してこれたことが成長の理由だと思っています。


私たちは、そのメイドインジャパンの良さだけではなく、その上に創造性をプラスした「日本発のクリエイション」を発信したい。日本発のクリエイションの良さって、年代や文化、テイストなどに囚われないで自由な発想ができるところで、最近の日本のデザイナーは特にそういった傾向を持っている。やはりヨーロッパのデザイナーは比較的保守的なブランドが多いですし、韓国、香港、台湾にも斬新なブランドはありますが、そこは逆にものづくりの技術が追いついてなかったりします。日本発の東京ブランドの良いところは、昔からの伝統的なメイドインジャパンのものづくりに、斬新な発想がしっかりとプラスされている。世界に自信を持って発信できるコンテンツだと思います。


正直、「急成長」という実感はないです。石橋をたたいて渡るタイプなので、7割くらい勝つ見込みのある勝負しかやっていなくて、一か八かのチャレンジをしたことはありません。ですから売り上げ30億というのは私としては成長が遅いと感じていますが、ただその中でも着実に店舗は増え社員も育っているという実感はあります。


個人的に「友達だからやるよ」というアパレル業界の内輪なノリが嫌いで。やはりビジネスで繋がった関係はお互いビジネスである程度まで成功しないと全く意味がないですし、ビジネスで成功したからこそ親密な関係になる。そのためしっかりお互い成果を出すために、時には厳しい意見も提案します。その変化によって更に売れるようになったブランドもあるので、そういった厳しさを持つことは必要です。


セレクトショップ「STUDIOUS」の特長は東京が拠点の日本人デザイナーによるブランドが中心ということです。ブランドやモノがあふれる時代、デザインだけで違いは出せない。消費者は日本のモノや日本人デザイナーのモノを強く求めると考えたからです。サッカーでメッシというスーパースターが好きでも代表戦になると日本を応援するでしょう。


最初にSTUDIOUSをやったところは、エリアバッティングの問題がなかなかクリア出来なくて。様々なブランドさんにオファーしましたが、ほとんど取扱いには至りませんでした。最初に取扱いをスタートしたのは、今でも大事にお取扱いさせていただいている「MofM(man of moods)」。近くに他の取扱い店があったにも関わらず、STUDIOUSのビジョンに期待してくれ、お取引に至りました。そうすると、当時の「MofM」の立ち位置が若手で勢いのあるブランドだったので、それを見た他のブランドさんが「「MofM」がやるんだったら、ちょっとやってみようかな」と話が進みました。現在メンズ・ウィメンズ合わせて100ブランド以上取り扱っていますが、MofMに関しては今でも売り上げトップ5に入ります。時間とともにファンがつきましたし、洋服だけじゃない世界観に最初から取り組んでいるからこそできる強さがあると思います。


谷正人の経歴・略歴

谷正人、たに・まさと。日本の経営者。「TOKYO BASE」CEO(最高経営責任者)。静岡県出身。中央大学商学部卒業後、デイトナインターナショナルに入社。STUDIOUS(ステュディオス)事業部事業部長などを経てMBOで独立。TOKYO BASE社長を務めた。