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西浦三郎の名言

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西浦三郎のプロフィール

西浦三郎、にしうら・さぶろう。日本の経営者。不動産デベロッパーの「ヒューリック」社長。東京出身。早稲田大学第一政経学部卒業後、富士銀行(のちの「みずほ銀行」)に入行。富士銀行目黒支店長、数寄屋橋支店長、取締役法人開発部長、取締役営業第一部長、常務執行役員法人グループ長、みずほ銀行常務執行役員、取締役副頭取などを経て日本橋興業(のちのヒューリック)社長に就任。社長就任から約2年半で同社を東証一部に上場させ、株式時価総額を不動産業界第4位に浮上させた。

西浦三郎の名言 一覧

我々は大手ではありません。自己資本も多くないため、大手と同じことをやっていたら必ず負けてしまいます。ですから常によそのやらないことをやろうと考えています。だからといって奇をてらったことをやるのではなく、当たり前のことを当たり前にやっていく。これを徹底しています。


当社では年に2度、社員アンケートを取っていますが、そこに寄せられた要望は、よほどのことがない限り実現していきます。生産性を上げていき、上がった分は、社員やステークホルダーに還元していく。これが基本的な考えです。


重視しているのは「成長性」と「安全性」と「生産性」です。この3つのバランスを高いレベルで取っていく。そのために必要なのは変革とスピードです。世の中はものすごい勢いで変化しています。ヒューリックもそれに合わせて変わっていかなければなりません。


人口構造を考えていけば、今後日本社会がどのように変わっていくかが分かります。データは嘘をつきませんから、それに則って戦略を決めていますが、常に考えているのは、10年後のヒューリックということです。これまでに2度、10年後のヒューリックという長期計画を策定しました。


社員に呼びかけていることは3つです。まず「正直にやろう」と。それと「あふれるばかりの当事者意識を持ってやろう」。3番目が「先を見た仕事をやろう」ということです。


新しい事業を成功させるには報酬を引き上げ、プロを集めないといけない。


財閥系と同じ事業に手を出したら資本力の勝負になり、負けてしまう。だから財閥系がやらない事業を手掛けながら、ある程度の市場規模にまで育てることが重要。


コンビニエンスストアや銀行が良い例だが、今後は業界のトップ3に入らないと生き残れなくなる。少なくとも3位と戦える立場にならないとダメだ。


企業は時代が変わるたびに、新しいビジネスモデルを作る必要がある。


責任をとる覚悟があれば、考えていることはたいてい実行できるもの。


組織を変革するには、常にメッセージを発信し、大胆な絵を描くべき。


「作業」ではなく、創造性を持って「働く」ためには、会社にも社員にも余裕が必要です。


新しいチャレンジを自分で考えていくことそのものが、楽しい仕事なんだと私は思っています。その機会を社員のみなさんに提供していくのが、経営という仕事なのかもしれません。


企業成長と生産性を測るベンチマーク(指標)が、社員1人当たりの経常利益だと考えています。


若手社員には、「現在の収益は私たち(中堅・ベテラン社員)が稼ぐから、あなたたちが30歳を過ぎて稼げるように、今は勉強して欲しい」と言っています。


資格を取ることよりそのために勉強することが重要だと考えています。


時価総額で業界4位の当社が、トップ3と同じことをしていては資本力でかないません。


社長の役割とは、「大きな方向感=成長ストーリーを決める」「情報が不完全でも意思決定すべき時はする」「間違っていたら責任を取る」の3つだと思います。


私が考えていることを伝えるために、40歳以下の若手社員と定期的に話をする機会を持ちますし、毎月初めに社員全員に私からメールを配信して、方向感を共有しています。


上場を機に優秀な人材の獲得が可能になり、多様なバックグラウンドを持った少数精鋭のプロの人間を集めることができたことも、当社の成長を支えています。


大手3社が手がけている超大型のオフィスビルを避け、駅近の中型オフィスビルに資源を集中した結果、当社の空室率は1%を切る水準で推移しています。


先を見て、次の世代の人たちのために考えて経営をしていくことが大事だと考えています。これからも、それに徹します。


社長の役割として強く意識してきたことが3つあります。「大きな方向感を示す」、「意志決定する」、そして間違ったときには「責任を取る」。


経営には成長性も必要ですが、安全性も欠かせない。社長就任当時は自己資本も少なく、大手と違ってリスクの取り方が限られていました。そこで「やらないこと」を明確にしていきました。


生産性を上げるためには、優秀な社員を増やすことにつきます。そのためには待遇面でも魅力あるものにする必要があります。当社の場合、給与は経常利益と連動するため、社員の平均給与は全上場企業で6番目に位置しています。


産性については、私がヒューリックに来た時に、役員と議論しました。そこで1人当たりの経営利益で評価することに決めました。当社の社員数は160人と大手に比べてはるかに小さい。しかし1人当たりの経常利益は3.6億円と、全上場企業の中でトップを誇ります。


(海外進出は)日本国内でやることがないなら検討しますが、まだまだやることがあると考えています。まだ発表はしていませんが、日本橋にアクティブシニア向けの会員制サロンをオープンする予定です。このように、国内で成長させることのできる事業はいくらでもある。まずはそこを攻めていきます。


(好調の理由は)やること、やらないことがはっきりしているからです。たとえば、どういう物件なら買うかを決めています。具体的には千代田・中央・港・新宿・渋谷の5区に集中し、しかも駅から3分以内。それ以外の地区なら駅から1分以内が基本です。この基準がはっきりしているため、そういう物件情報ばかりが持ち込まれています。


何十年と建物が残り続ける不動産業は先の先まで読む必要がある。昨年3月、吉留学副社長が社長に就いた。それ以降は会長として、長期戦略の策定にこれまで以上の時間を割いている。


働き手が少なくなってくるなら生産性を上げなくてはいけませんから、福利厚生を高めてやる気を引き出す取り組みは比較的早くからやっています。今期の年間の一人当たり単体経常利益は3億4千万円から3億5千万円ぐらいになると思いますから多分、上場企業でもトップになるのではないかと思います。


生産性を上げるにはやはり、社員に報いることです。様々な制度や福利厚生の取り組みもありますし、社員は会社に定期券さえ持ってくればいいと。社員食堂は朝食と昼食が会社持ちです。外の人が来られても無料です。


当社は意志決定が速い。だいたい2日前に案件をお持ちいただければ、少なくとも意志決定はします。そういうスピード対応ができます。だから当社が買いたいと思っている場所の物件は多分、ほとんど当社に来ていると思います。


私は売上高には全く興味がありません。というのは、前の期より多く不動産を買って多く売れば、それだけで売上高は増えますが、例えば1000億円不動産を買って1001億円で売っても利益は1億円にしかなりません。そんな非効率な商売は当社はやらない、ということです。だからずっと増益で、増配を続けてこれたるにのです。


基本的に海外もやりません。でも上場してからパブリックな会社になりましたので、「成長」はしなくてはいけません。けれど「安全性」は非常に大事ですし、「生産性」も上げていかなくてはいけない。この3つを高いレベルでバランスさせることが大事だと考えています。


私は会社が取得を検討していた物件は、ほとんどすべて現地まで見に行きました。年間百数十件に上ります。早朝6時に行ったり、宴席が終わって足を運んだり。実際に見ないと怖くて判断できませんから。もちろん少ない情報の中で決断を迫られることもあるでしょう。しかし、最後に「ダメだ」と言えるのは社長だけです。


不動産開発にも乗り出しましたが、銀座、新宿、浅草など、大手不動産会社とあまり競合しないエリアで手掛けています。銀座では賃貸床面積が最も多い不動産会社となりました。


毎月1日には、全社員に向けてメッセージをメールで送りました。社員と意識を共有するためです。メールは全部で120通以上にもなりました。


子育て支援を中心に、女性社員のみなさんが働き続けたいと思えるような取り組みは、どんどん進めたい。先進的な取り組みを行っている企業を調べて、当社で未導入かつ実現可能な施策はどんどん取り入れる。その意味では、当社は日本で最先端かもしれません。


企業経営は、倒産を避けるためのリスク対応が何より大事です。当社でいえば、都心集中型のビジネスモデルなので、首都直下型地震への対応や、資金繰り倒産を避ける資金調達、新規事業に取り組むために自己資本を厚くすることなどです。


業務能力に性別はまったく関係ありません。女性は、「出産によって職場を離れる期間が生じることがある」「一般的に男性より体力で劣る部分がある」。違いはこの2点くらいでしょう。ですから、女性社員を一般職・総合職で分けることはしていません。


不動産開発など当社が手掛けている事業は一つひとつ異なり、過去の経験がそのまま通用しないことがほとんど。創造力豊かで専門性の高い人でないと、この仕事はできません。そのためには、優秀な人材を採用して、生産性がさらに高まるように育成していくしかありません。


就任当時、まずは銀行色の強い会社を普通の不動産会社にした上で、小さいながらも存在感があって社員が誇りを持てる会社にしよう。そして業界トップの項目を増やしていこう、と考えた。


不動産業は息の長い事業だけに、10年後を見越した経営戦略が必要。特に資本力の大きい大手と同じことをしていてはダメ。やることとやらないことを決める選択と集中こそ、中小の不動産会社が生き延びる道。


会社の成長のためには物件のバリューアップが欠かせません。オフィスビルや社宅をホテルや老人ホームへと建て替え、時代のニーズに即した物件にし、その価値を上げたことが今の成長につながっています。


海外情勢は読みにくいから海外事業はやめた。過去に海外事業を一度だけ手掛けたことがある。ロンドンの物件で、取得後に為替益が発生し、たった3年間で50億円以上売却益を得られた。大きくもうかった分、これが逆だったらと考えて、恐ろしくなった。三井不動産や三菱地所のような資本力のある財閥系不動産会社と違い、我々は中堅クラス。引き受けられるリスクに限度があるからだ。


みずほ銀行の副頭取からヒューリック社長に転じた。使命は巨額の負債を抱える会社の再生。そこで成長と安全性、生産性を重視した戦略を立てた。今後の人口動態を考えたら分譲マンションを手掛けるリスクは大きい。海外情勢は読みにくいから海外事業はやめようと、「やらない」ことを次々と決めた。


当社のオフィスビルは都心3区(千代田、港、中央)の駅から1分以内が基本原則で、遠くても3分以内と決めています。もちろん渋谷や銀座など回遊性のあるところは4分などもありますが。我々が使う方の立場で考えようと。雨が降ったら遠いところは嫌ですよね。やはり駅の近くだと。だから稼働率99.8%です。この5年間1%以上の空室率になったことがないです。


日本の企業の場合、98%くらいが中堅中小です。ですから超高層ビルなどのSクラスビルと言われているものは、作っても空室のリスクが大きくなります。当社は、空室リスクを避けるため、フロア面積が200~500坪ぐらいのAクラスビルと言われているものに特化しています。フロアごとに貸していけば十分、それで埋まります。今、ほぼ満杯状態です。


立地を東京中心に絞っています。人の流れを見ると、年々、東京都心部に人が集まって来ているので、開発は東京近辺に集中させています。基本的に東京の都心部を中心として、特に銀座、渋谷、青山、新宿、台東区の雷門は当社の戦略的な地域として、積極的に開発を進めています。


私がこの会社に来たときは、オフィスのウエートが全体の85%もありました。それを今65%まで落としています。というのも結局、オフィスも労働人口が今後15年で1千万人も減りますから、当然減ると見ているからです。


社長就任当時、銀行から不動産を買い取った際に、ほとんどを借入金で賄ったため、格付け会社の評価はトリプルBマイナス。財務体質を改善するためにも、会社が生まれ変わる必要がありました。第二の創業をしよう。そこで、就任して3日後に社員を集めて「東証1部へ上場する」と宣言しました。マーケットから資金を得る必要があったからですが、社員への強いメッセージにもなりました。2年後に上場し、格付けはいまAプラスになっています。


ヒューリック入りするにあたり、一番勉強したのは人口動態の変化です。それによって都市の構造も変わってくる。少子高齢化が進むということは、当社はマンション事業を手掛けていなかったため、リーマンショックや東日本大震災によるマンション不況の影響を受けずにすみましたが、これも、人口減少時代におけるマンション需要に疑問を感じたためです。さらに今後、労働人口は15年間で1千万人減と大きく減っていきます。ですからオフィス需要もそれほど伸びないという判断です。


最近では、オフィス以外にも力を入れ始めました。私がヒューリックに入った当時は、オフィス比率は85%ありました。それが現在では65%です。これを将来は50%にまで下げようと考えています。もちろん、今後も駅近物件を取得していきますし、オフィスビルの開発も進めていきます。しかしそれ以上に他の業態を増やしています。


当社には1級建築士が20人、不動産鑑定士が12人、弁護士も3人、公認会計士は管理部門も含めると5人など、資格取得が難しい有資格者がたくさんいます。会社に入ってから資格を取る人もいますが、そのための準備資金補助も全部、会社で持っています。当社は海外拠点は何もないのですが、朝8時から9時、外国人の講師を呼んで英会話講座も会社負担で週2回やっています。


当社の本社ビルには保育所があります。社員のためと一部は地元に開放しています。お陰様で経済産業省のダイバーシティ経営企業100選に入りましたし、「なでしこ銘柄」にもなっています。これも労働人口が減っているので、女性に活躍してもらうための取り組みです。女性は出産があるので、できるだけ負担がかからないよう、普通休暇を10日プラスしています。子育てのために半日休を取れるようにしたり、ベビーシッターの費用を会社で補助したり、女性社員から要望があった仕組みはほぼ100%採用しています。


私がこの会社に来たときに最初に調べたのは人口構造でした。というのは、不動産業は倉庫を除けば全て人が入っていくらの世界だからです。たとえば人が生まれて労働人口になるのには約20年かかります。これからどう人口が変わるかを読むと、これから人口は増えない。ならばマンション分譲はやらないでおこうと決めたのです。当社の名前があまり知られていないのはマンションをやっていないからなんですが半面、業績は安定して伸びています。


現在、銀座の地価は上がっています。でも、これからは、銀座だからといってそれほど上がらないでしょうし、場所によっては下がるところもあると思います。重要なのは、これからの不動産は面ではなく点で考えるということです。たとえば表通りに面していても、これが角地だったら、ショーウインドーを2面取ることができるため、価値が高い。このように、銀座という面で考えるのではなく、その中でもどこに位置しているかによって、物件の価値は大きく異なります。ですから我々は価値のある物件を仕入れていく。そうすれば、オフィス需要は減っていったとしても、インバウンド需要を取り込むなど、成長のチャンスはいくらでもあるはずです。


現在進めている中期経営計画では、3Kビジネスの強化を湿っています。3Kとは、「高齢者・健康」「観光」「環境」の3つ成長分野です。既に当社の老人ホームの部屋数は3千室を超えました。この分野は今後も成長が期待できます。観光についても、インバウンドは2020年の東京オリンピックが終わった後も増え続けていくと予想されます。となるとホテルの絶対数が足りない。そこで観光客・ビジネス客を対象としたホテルにも今後は力を入れていきます。


なぜ競争が激しい駅近物件を仕入れることができるかというと、第一にスピードです。当社の場合、物件情報が寄せられてから2日で意思決定ができます。2日の間に物件を見て収益計算をして決断を下します。しかも金融機関との間で2千億円までならいつでも調達できる借り入れ枠があります。ですから決済の心配もない。そのため条件に当てはまる物件があれば、当社に真っ先に持ち込まれるようになりました。さらに多岐にわたる独自の情報ルートを持っています。そこからも物件の情報が入ってきます。


西浦三郎の経歴・略歴

西浦三郎、にしうら・さぶろう。日本の経営者。不動産デベロッパーの「ヒューリック」社長。東京出身。早稲田大学第一政経学部卒業後、富士銀行(のちの「みずほ銀行」)に入行。富士銀行目黒支店長、数寄屋橋支店長、取締役法人開発部長、取締役営業第一部長、常務執行役員法人グループ長、みずほ銀行常務執行役員、取締役副頭取などを経て日本橋興業(のちのヒューリック)社長に就任。社長就任から約2年半で同社を東証一部に上場させ、株式時価総額を不動産業界第4位に浮上させた。