秋元久雄の名言

秋元久雄のプロフィール

秋元久雄、あきもと・ひさお。日本の経営者。住宅メーカー「平成建設」創業者。静岡県出身。高校卒業後、自衛隊入隊を経て拓殖大学経済学部に入学。大学を中退し大都リッチランド、殖産住宅相互でトップ営業マンとなる。その後独立し平成建設を設立。同社は大工を育てる経営を行い、不況に喘ぐ建設業界で右肩上がりの成長を続けた。著書に『高学歴大工集団』ほか。

秋元久雄の名言 一覧

人に流されない自分の目を持つことも大切。そのためには目先の仕事だけではなく、自分の仕事が会社でどのような意味を持つか、大きな視点から捉えること。


失敗しないことが、失敗。失敗しないとわからないことはいっぱいあるよね。俺自身、その連続で今がある。


人間は鋏(はさみ)と似ている。叩かれて、叩かれて、鋼のようになっていくんだよ。


パンフレットでもコンピュータシステムでも、仕事を分かる人間が作るモノは違うんだよ。
【覚え書き|自社のパンフレットやシステムを内製化していることについて】


うちがやっているような職人を正社員として抱え、じっくりと育てるのは費用がかかる。普通にしていたら利益率が低くなるよ。だから、うちは「普通」はしない。


お客さんじゃなくて、元請けの顔ばかり見ている職人に、いいモノが作れるはずない。


人材は大きく2つに分かれる。ひとつは問題意識を持ち、常に現場と向き合って経験と知識を積み上げていく「職人」型の人材。もうひとつは分業化された組織の中で与えられた仕事だけをこなす「作業員」。いまのビジネスマンのほとんどは、作業員に過ぎない。


行き過ぎた合理化や大量生産・大量消費が前提のビジネス。それが日本のモノづくりがダメになった原因だよ。モノづくりだけじゃないな。人づくりもダメにしたんだ。


待遇のよさだけでは人は来ないよ。人はみんな基本的に、自分に合っていて、自らの力を伸ばせる仕事を探しているものなの。だってスキルアップを感じられる仕事のほうが、やってて楽しいからね。


僕は平成建設は、自動車業界で言えばトヨタではなくポルシェにしたいと思っている。つまり、お客さんのターゲットを絞るということ。


営業マンの時、「その人にアタックしてもムダ」と皆がいう人に、必ずアタックして。10回のうち9回は玉砕するんだけど、1回はうまくいく。その1回の契約が大きくて、成績は常にトップクラスでしたよ。


社長の仕事は、会社の幹を作ること。その幹を太くしたり、枝葉を茂らせるのは社員の仕事。そのためには、社員がいちいち社長の顔色をうかがわなくても、自分の思いと考えで動ける組織にすることが大事だよね。


うちの会社では春と秋の2回、社長である僕の査定も行なっている。会社をどんな方向に持っていくか、長期ビジョンを示すのは社長の大事な仕事だから僕が決めているよ。でもそのほかの部分については、社員の意思を反映しながら会社を動かしていきたい。そう思って主任以上の社員による社長の査定を始めたわけ。査定項目は「社長としてみんなを引っぱっているか」や「採算をもう少し考えて欲しい」など、35項目からなっていて、社員は自由記述もできるようになっている。ちなみに僕自身は部下の査定は行なっていない。だから部下は自分が何を書いても自分の査定に跳ね返ってくることはないから、結構みんな正直にコメントを書いてくるわけ。経営の参考にさせてもらっています。


社員を主役にするための仕組みとして取り入れたのがチーフリーダー投票制度。これは営業部長や設計部長といった各部門のトップを、年に1回その部に所属する社員が投票で決めるというもの。つまり自分の上司を自分たちで決めるわけ。部下にとって、考え方も合わなければ尊敬もできない上司の下で働くことほどつまらないことはないじゃん。でも投票制度にすれば、「何でこんな人が俺の上司なんだ」という不満はなくなるよね。自分たちで選んだ上司なんだから、その人の下で納得して働ける。また選ばれたほうだって、部下からの信任を得ているわけだから、安心してリーダーシップを発揮することができるよね。しかも年に1回の改選だから、「サボっていたら次は役職を失うかもしれない」という緊張感もある。


「信用」を勝ち得た段階で、初めてお客さまにとって「本当に必要とされる営業マン」になれるのだ。その結果、「結婚する娘の家を建てたい」「別荘がほしい」などといった、リピート仕事の好循環へつながっていく。


信用される営業マンの共通点に「お客さまの話をよく聞く」ということがある。自分の話を聞いてもらうことでお客さまは満足し、「この営業マンは自分のよき理解者だ」と思い始め、こちらの提案にも耳を貸してくれるようになる。だから足繁く通うのだ。


お客さまの信頼を得ようとして、要望を何でも聞き入れようとする営業マンをたまに見かけるが、私にいわせると間違いだ。人間の能力には限界がある。やがてその限界に達してギブアップした途端、お客さまは「私の信頼を裏切った」と不満を抱き、商談も破談になってしまう。だから、私は細かい設計変更の要望を受けても、設計の素人であるし、安請け合いしなかった。正直に「わかりません」と話して、次回訪問する際に設計者に同行してもらい、「できる」「できない」をはっきりさせた。実はそうしていくことでお客さまに誠実さが認められ、「信頼のおける営業マン」から「より深い信頼を得た営業マン」へ昇華するのだ。


私は、担当エリアの経営者、開業医といった所得の高い人や、大地主などの富裕層をターゲットに据えた飛び込み営業に徹した。経験上、とくに地方では上位5%の地主が、その地域の土地のおよそ50%を所有していることが多い。彼らはお金持ちで、成約できれば1件当たりの売上は、標準モデルの住宅を売ったときの何倍にもなる。


最もレベルの低い営業はお客さまに「ウチの商品はこんなに素晴らしいので、ぜひ買ってください」と、一方的に売り込む営業だということだ。お客さまにしたらうるさいだけで、門前払いされてしまう。


20代はがむしゃらに覚えるだけで済む。けど30代は自らやりがいを見つけることが大切なんだ。そのためにも日々の業務で「少しずつ前よりハードルをあげる」ことが大切。やりがいがあれば仕事は楽しいし、遊ぶように働ける。


同業者に聞いたら異口同音だったことも後押しになった。「職人を自社で抱えるなんてリスクでしかない」「バカなことするな」って。資本力や信用力のある大手が「マネしない」て言うんだもん。それはチャンスってことだ(笑)。


日本人が頭を使わなくなった原因は、スマホも影響してると思う。四六時中、みんな同じ思考回路で同じ情報を入手してるでしょ。人と違う情報を入手して違う考え方をして、常に世間を反面教師にするぐらいでないと成熟市場では事業もスキルも伸びないのにね。


安易な商売をしている会社はとにかくマニュアル主義で、社員に頭を使わせない仕組みを作るでしょ。せっかく神様が唯一人間だけを「頭を使える動物」にしてくれたのに、知恵を働かせないと「人間に使われる人間」になるしかない。


何でもかんでも費用対効果で考えて「安価な材料で安価に作って安価に売る安易な商売」はもう限界だと思うよ。そういう会社の商品は買ってる方も売ってる方も貧乏になる。経営者だって数千億円の資産があるっていったって本人に実感ないよ。ほとんど株で、お金を使う時間もない。忙しくて、立派な家があっても住めないんだから。


僕は平成建設を「社員やお客さんが主役」の会社にしたいと思っている。現実には社員やお客さんよりも、株主や経営者を優先している会社のほうが多いよね。とくにアングロサクソン型の経営が日本に入ってからは、株主が一番で、経営者は株主の意向に従って経営を行ない、社員やお客さんは株主や経営者が利益を得るための手段になっている。これじゃ社員もお客さんも幸せになれない。僕はこれをひっくり返したいと考えている。


こちらの言葉に耳を傾けようとせずに、無理難題を押しつけてくるだけのお客さんの仕事は、こっちから断りなさいと僕は言っている。営業マンが苦労するだけでなく、設計士も大工も施工職もみんなが苦労することになるからね。お客さんが喜びを味わえるとともに、働く人の成長につながってこその仕事だからね。


僕がお客さんにお願いしているのは、「お客さんも一緒になって、長い目で目でうちの社員を育ててください」ということ。マニュアルを持たずにゼロからお客さんと話し合いながら家づくりをしていくわけだから、当然社員とお客さんの間で誤解やすれ違いもあれば、回り道もあるのよ。そうした家づくりの過程で起きるいろいろな出来事を、余裕をもって受け止めてくれるお客さんだとありがたいよね。そういうお客さんと仕事をすることで、社員は成長していくことができるからね。また仕事に対するやりがいと責任を感じることもできる。僕は、社員はお客さんに鍛えられて育つものだと思っているのよ。


うちも最初は静岡県の沼津から始まったけど、今では神奈川県や東京都にも事業所を広げることができた。売上げ的にも右肩上がりの成長を続けていて、創業以来25年連続で増収を継続している。でもだからといって需要の拡大に合わせて急に社員を増やしたら、会社はダメになるよね。能力だけではなくて、価値観が合った人を厳選して採用することが大切だから。それに一人の職人が一人前になるまでには、10年、20年かかるのがこの世界。無理やり促成栽培しようとしたって育つものではないから、育ったぶんしか売上げは上がらない。そこはもう辛抱強くやっていくしかない。


大手のハウスメーカーは数を売らなくてはいけないから、購買層の中でも層が厚いところに照準を定めているよね。そして利益を確保するために、徹底的な工業化によってコストダウンを図っている。もしうちがそれに対抗しようと思ったなら、価格競争になるから、大手と同じように工程をマニュアル化するしかないよね。でもそれは僕が一番やりたくないこと。だからうちは大手と同じ土俵では闘おうとしないわけよ。富裕層はいつの時代にもそんなには多くないけど、常に一定層は存在している。その一定層を相手にビジネスを展開するというのがうちの戦略。だから価格競争に巻き込まれないで済んでいる。品質の良さで勝負できるわけだ。


工程のほとんどすべてを内製化して、ゼロから職人を育てるような手間がかかることは、大手の会社は絶対にやろうとしない。また育成コストがかかるので、中小企業も簡単には真似できない。すると組織の中でロボットや歯車として働くことに疑問を感じていて、本物の大工や職人になりたいという思いを持った若者が、自分の希望を実現できそうな会社はうちしかないわけ。だから意欲のある人材が集まってくる。これがうちの一番の強みだよね。


会社を創業する前には、建設業界の知り合いの社長何人かに「職人を自前で育てる会社を作りたい」という話をしたんだけど、みんなが反対したね。経営効率を上げるためには、外注が不可欠であるというのが業界の常識だから。「職人を社員として雇うと、仕事がないときでも給料を払わなくてはいけないんだよ。人件費はどうするんだよ」と言われた。でも僕は外注にだって無駄が多いことを知っていた。いろいろな業者が関われば関わるほど、打ち合わせや調整に手間がかかるから工期が長くなる。すると管理コストがかさんでいく。けれども内製化すれば、打ち合わせや調整が社内でできるから手間もかからないわけだよね。それに資材の転用率を上げるなど、そのほかの部分で効率化を図っていくこともできる。だから僕はすべてを内製化しても、利益を確保することは十分に可能だと思っていた。


うちでは一人の人間がさまざまな工程を自分で行なえる多能工を育てることにしたのね。だってあんまり細かく分業化されてしまったら、職人は「これは自分が手がけた仕事なんだ」という実感が持てなくなるよね。仕事に対する誇りもなくなるし、全体の工程を見る目も養えなくなる。だから職人を多能工に育てるのは、すごく大切なことなのよ。


今の建設業界は、職人を育てるという意識がほとんどなくなっているのよ。一番の問題は、大工が減っていることなんだわ。大工をやっている人のうち、一番多いのは50代で、次が60代前半と40代後半。若い人で大工になりたいという人が激減している。このままでは、日本から大工という職業がなくなるときがくるよね。でもこうした事態は、業界が自ら招いたことなんだよ。だって大工になっても、所詮ハウスメーカーや工務店の下請けでしょう。しかも工業化や規格化が進められた結果、たいした技術がなくてもできる仕事ばかり。これじゃ若い人が大工に魅力を感じないのは当たり前だよね。


うちの会社では、社員をマニュアルで縛るようなことは絶対にしない。うちが目指しているのは、高級和風住宅の分野を中心に、建設業界の中で日本一の職人集団になること。大工なら大工の世界で、日本の上位100人のうち半分は、うちの会社の社員で占めるようになりたいと思っている。


いまの時代の会社はマニュアルを作って、「この通りにやりなさい」と従業員に押しつける。マニュアル化すれば効率化が図れるから、ローコストでの経営は実現できるよね。また派遣社員やアルバイトでもできる仕事になるから、人件費も抑えることができる。経営者にとっては旨みのあるビジネスだね。でもそれって「働く人にとっては幸せなんだろうか」って思うわけよ。マニュアル化というのは、決められた通りに動くロボットになれってことでしょ。そんな仕事、楽しくないよね。しかも単純労働だから給料も低い。経営者は儲かって幸せかもしれないけど、従業員は全然幸せではないよね。


営業マンとしてハウスメーカーや地元ゼネコンに勤めていた頃、僕はトップ営業マンだったから、仕事を取ってくることはいくらでもできた。でもそのうち「この仕事を取ってきたのはいいんだけど、図面を描く人や施工する人にとってはおもしろい仕事なのかな」って思うようになったわけよ。やっぱり挑戦しがいのある仕事のほうが、彼らもおもしろがって仕事に取り組んでくれるからね。そして難度の高い仕事にチャレンジしているうちに、彼らの腕も上がっていく。するとお客さんに対しても、質の高いものを提供できるようになるよね。つまり働く人も楽しいし、お客さんのためにもなる。本来仕事はそうじゃないとね。


スポーツ選手だって、自己記録を更新するのがうれしいわけだよね。はた目で見れば平凡な記録だったとしても、自分の記録を超えられたことが励みになる。それでつらい練習も頑張ることができるわけだよ。だから意欲の高い人材に来てほしかったら、「ここだったら自分の力を伸ばせそうだ」と、若い人に未来を感じさせられる会社にならないとダメだね。


こうと思ったら、実践するのは昔から。中学生の時は切手ビジネスをやっていました。切手収集がブームの時代でね。自分の学校だけじゃ顧客数が限られるから他校にも売り子を配置して売買した。当時の大卒初任給よりも稼いでたよ。


ここまでやってこれたのは、「人」のおかげ。その都度いろんな人に助けられた。苦しい時に助けた人から助けられたり。営業マンの時から、商品より人が大事だということは痛感してきた。だから人を大切にして、自分の力になってもらえるように努力してきた。


新人を一人前にするには教育コストがかかる。社員として抱えれば固定費がかさむ。でも職人はうちの生命線だからね。ほかみたいにコスト下げるために切ってしまうと生き残れないよね。口で言うのは簡単だけれど、創業当初は2年目のやつが新人を何人も面倒みたりしてね。社員全員が必死だったよ。


仕事を作業にしてしまっている人たちは、結局与えられた問題に対してしか答えようとしません。会社から与えられた課題をそつなくこなす。ただし、その問題は結局、分業化やマニュアル化の中で、非常に単純化されたものでしかない。一方、職人型の人材は自分で問題を作れる人。職人は自らのスキルを向上させるために、常に新たな課題やハードルを自分で見つけ出す。仕事の高次化が自ずとできてくる。


一定のレベルの商品やサービスを大量に提供するには、仕事を分業化し、マニュアル化することが求められる。効率化の中で企業が職人ではなく、作業員をたくさん作り出してきた。その結果、仕事はやりがいのあるものではなく、労働になってしまった。仕事が分業化されることで、全体が見えなくなり、仕事の達成感がなくなってしまった。


今の世の中は分業、分業でしょ。分業すればするほど職業で格差が起きるし、勝者も少ないの。逆に言うと、うまいことすると、若くても、格差社会で上になるやつがいる。でもさ、トーナメントで負けたら終わりの社会になるから、多くの人間は働く意欲を失い、考える力が湧かなくなる。そういう考える力がない人間でも働けるようにするには、さらに仕事を分業化するしかないわけよ。それで、結果的にまた敗者が多くなるわけ。で、最後は大きな揺り戻しが起こる。大混乱。やけくそ。


実は建築などを学ぶ子の中で「大工の仕事をしてみたい」「大工が夢だった」という子は多いんだ。それは大工という仕事が本来、魅力的で楽しい仕事だからですよ。大工さんって、いまでは地位を下げられたけど、本当は違うんだ。江戸時代以前なんて設計家なんて職業がほとんどない。大工の棟梁が設計もして、現場監督もして、作業もすべて手がけたわけだよ。そりゃあ、楽しいし、ずっと「やりがい」がある仕事だったんだ。それを取り戻そうとしているから、うちには人財が集まるんだよ。そう、皆が豊かになったいま、日本人が仕事に求めるものは、この「やりがい」なんじゃないかな。


人間がいろいろ関わるから、いらぬ打ち合わせばかりで作業が遅々と進まない。結果、工賃がかさむわけだ。けど社内の人間がやっていて、しかもひとり何役もできるんだから、そんなムダもあたりまえに省けるわけだよ。だから、うちは職人を内製して、質の高い建築物を手がけながらも、他より安くできているんだ。当然のことっていうのが理解できるでしょう?


元請けのゼネコンや住宅会社は原価を知らないから、下請けに対して「値段を下げろ」と根拠無く要求してくる。下請けは泣く泣く請け負うか手を抜くしかない。けど、うちはすべてが社内だから「ならば素材はこちらで対応しよう」「この作業を同時にして工期を短縮させよう」と創意工夫でもって論理的なコストダウンが出来る。仕事全体を俯瞰で見てすべてを覚えているから、そんな発想も出てくるわけだ。


普通の建築現場では、ひとつの専門職のみ手がける「単能工」ばかり。具体的には足場の組み立ては専門の職人が手がける、石屋さんが石だけ運んでくる、左官屋さんが壁だけ塗る、といった具合。ひとつ仕事が滞ると、他の作業ができなくなるわけよ。ほんのちょっとの壁を塗るだけでも専門職人がいなければ、現場が滞る。典型的なアウトソーシングというのは、何ひとつ合理的じゃないんだ。


平成建設は、そろそろ海外事業に乗り出します。アメリカの富裕層に日本の建築を売る。あっちの富裕層が相手なら一桁違う商売ができるからね。自社の大工をどこへでも派遣できるのは平成建設だけ。さらなる挑戦にワクワクしてますよ。もちろん失敗するかもしれない。でも、それが人生。叩かれて、叩かれて、強くなるんじゃないかな。


ウエイトリフティングを明けても暮れても練習したけど、オリンピックの代表にはなれなかった。それで、建築会社に就職した。営業成績はトップクラス。年収は当時で1千万円以上は常にもらっていたね。素質に恵まれなかったウエイトリフティングで頑張り抜けたんだから、営業マンとしてやり抜くこともできるだろう、という自信が自分の支えになっていた。


高校卒業後は親をアテにできないし、けれども、ウエイトリフティングはもっと本格的にやりたかった。だから、オリンピックを目指すために自衛隊体育学校に入ったんだ。明けても暮れても練習したよ。でも、やっぱり、オリンピックともなると厳しいよな。国内予選でいい線までは残ったけど、代表にはなれなかった。そりゃ、落胆したよ。だけど、俺、未練は残しちゃいけない、と思ったんだ。きっぱりと断ち切って、次の目標に向かわないと何をやっても成功できない人間になってしまうぞ、と自分に強く言い聞かせた。


この会社を興す時も、「やめておけ」「成功するはずがない」と周りは大反対。だって、家づくりなんて価格競争の最たる世界では、いかにコストを抑えて作るかでしのぎを削っている。それなのに、大工をすべて正社員にして、自社で育てるなんて、どれだけコストがかかることか。でも、失敗するかもしれないけれど、挑戦したかった。うまくいき始めると妬まれて倒産のウワサをたてられたこともあったけど、乗り越えることができた。成否より、そうしないと日本に職人がいなくなるって危機感もあったし、誰もやらないんだから、逆にチャンスかもしれないって思ったんだよね。


人間の脳は当然、使う必要があるから大きくなった。ところが分業化された仕事は、脳の一部しか使わない。脳は刺激を受けることで活性化しますが、分業化され、作業しか行わなくなると、多くの脳は使われず、休んだ状態になる。結局、使われなくなった脳をどこで使うか。多くのサラリーマンはその脳を、仕事の後の飲み屋での愚痴や、会社の噂話など非生産的なことで使うようになる。


AI導入は確かに便利なのは分かるよ。けど、確実に「バカ」が増えていく。頭をひねって考える機会が減って、AIの言いなりになって働く人間ばっかりになる。AIを売る業者や、企業の経営者や株主とか、一部の小利口な連中は儲かるかもしれない。けど、その他大勢はバカになるだけじゃ済まなくて、給料が減ったり、最悪、職を失ったりして、貧乏人が増える。間違いない。人間はどこまでいっても頭を使って考える仕事で勝負しないと、未来はないんだよ。


世の中が激変しているのに、まだ「過去の栄光」にしがみついている企業が多い。今や落ち目の東芝や神戸製鋼所も、これまで「名門」と呼ばれてきたけど、それは、「昔の人」が頑張ったおかげ。社会が変わったら人も企業も新しい挑戦をしないといけないのに、名門企業は過去の実績にとらわれてそれができない。このままだと、日本の名門企業の多くは軒並み「迷門」化していくだろうな。


働き方改革より前にやるべきなのは「楽しみ方改革」だ。つまり、社員が仕事の楽しさを感じられるような環境整備を経営者はしろよ、ということなのよ。若い連中にどんどんチャンスを与えて、失敗も成功もたくさん経験させる。そこで何かつかんだ時に初めて、本当の仕事の楽しさが分かる。新しくて付加価値の高い商品やサービスというのは、そういう楽しさを知っている社員が生み出すもんだ。強い商品があれば、むやみに長時間働かなくても、企業競争力は保てるだろ。本当に時短をしたかったら、まず「楽しみ方改革」を頑張らないと。


秋元久雄の経歴・略歴

秋元久雄、あきもと・ひさお。日本の経営者。住宅メーカー「平成建設」創業者。静岡県出身。高校卒業後、自衛隊入隊を経て拓殖大学経済学部に入学。大学を中退し大都リッチランド、殖産住宅相互でトップ営業マンとなる。その後独立し平成建設を設立。同社は大工を育てる経営を行い、不況に喘ぐ建設業界で右肩上がりの成長を続けた。著書に『高学歴大工集団』ほか。

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