石田淳(コンサルタント)の名言

石田淳(コンサルタント)のプロフィール

石田淳、いしだ・じゅん。日本のコンサルタント。行動科学マネジメントの専門家。ウィルPMインターナショナル社長。社団法人組織行動セーフティマネジメント協会代表理事、アメリカの行動分析学会ABAI会員、日本行動分析学会会員。主な著書に『3日で営業組織が劇的に変わる行動科学マネジメント』『行動科学で人生を変える』『教える技術』『組織が大きく変わる最高の報酬』『短期間で組織が変わる行動科学マネジメント』など。

石田淳(コンサルタント)の名言 一覧

現実できる目標の立て方4か条

  1. 本当にやりたいことを目標にする。
  2. 抽象的な目標は数字化する。抽象的な目標のままだと、具体的で効果的な行動に落とし込めない。
  3. あり得ない目標は立てない。大志を抱くことは大事だが、理想が高すぎると現実味がわかないし、日々の行動にも落とし込めない。
  4. 月や週ごとのサブゴールをつくる。1年後だけだと日々のモチベーションが起こりにくい。サブゴールを小刻みに設定すべし。

頑張らなければできない目標を、1年間も追い続けられるはずがない。これは行動科学の原理原則です。目標は、意思や精神力で達成できるものでもありません。目標は、自分の正直な願望であってこそ努力も続けられるもの。挫折する人の大半は、最初から「燃えない目標」を設定しているんですよ。


私がアンケート調査をしてわかったことですが、続かない人というのは、結果を100か0かで判断しがちなんです。70点のことができていても、100点じゃないからといって途中でやめてしまうんです。


「1日1時間勉強する」と決めた後、なかなか守れず挫折する人は意外と多い。非常にもったいないですね。それなら、「1日10分」と量を減らせばいいだけです。「そんな小さい努力をしてもムダでは?」と思うかもしれませんが、継続は必ず力になるものです。


達成感は人を動かします。「アポを月1件増やす」「書類作成時間を毎回10分短く」など、達成しやすい小さなゴールを多く設定すれば、部下の意欲も高まっていきます。


行動を振り返って無駄をなくし、自分のやりたいことに取り組む時間をつくることは、セルフマネジメントの基本。


よく、「目標は少し高めを掲げる」といいますが、それは行動が習慣化してから行うべき。最初は「行動を起こしやすい環境」や「継続しやすい環境」を整えて、自分をその気にさせることが大切です。


サポーターに応援をしてもらったり、ちょっとしたご褒美を設定したりというのも良い方法。できるだけラクに楽しく続けるということが、最終ゴールへの近道です。


ラストゴールを設定するのはいい。でもスモールゴールを作り、段階を踏んでステップアップしないといけない。


メンタルをメンタルでコントロールしようとすると、安易で窮屈な精神論に陥りがちです。有効なのは運動からメンタルを変えること。


挫けない人間なんてこの世の中にはいません。大切なのは失敗や挫折を乗り越え、目標に向かって継続する力を持つこと。


必要なのは、タスクの絞り込み。本当にやりたいこと、必要なことは何かを見極めなければ、時間は絶対に足りなくなる。


最も理想的な仕事の進め方は、安定した気持ちで、一定の仕事量をこなすこと。これが結果的に、仕事のパフォーマンスを上げることにつながる。


こなした仕事を数で残すことは、成功と失敗を分析する手がかりになる。


生産性を上げることは、企業の生存戦略の一つ。この問題を後回しにする企業は近い将来、淘汰されていく。


やる気やモチベーションに頼ってしまうと勉強を継続することはできません。いかに勉強を続けられる環境・状況を設定できるかが重要。


継続すれば成果が生まれるという実感は、仕事にも人生にもポジティブな影響を与えます。ですからみなさんにも、1年にひとつずつ、新しいことにチャレンジしてみてほしい。


「やらなくていいこと」は、組織やチーム全体の状況を把握している上司にしか決められません。「やらなくていいこと」を決めるのは、上司の大事な役目だと心得てください。


私の専門である行動分析学には「MORSの法則(具体性の法則)」というものがあります。この法則は、

  1. 計測できる……数値化できる。
  2. 観察できる……誰が見ても、どんな行動をしているのかわかる。
  3. 信頼できる……どんな人が見ても、それが同じ行動だと認識できる。
  4. 明確化されている……何をどうするか明確になっている。

という4つの条件で成り立ちます。この4つを満たしたかたちでなければ、行動を指示したことにならないのです。


いい挨拶とはどういうものか。行動を分解してみるとわかりやすい。「背筋を伸ばし」「目を合わせ」……と。相手の目を見るのは大事ですね。挨拶は仕事の基本、それができればいい人間関係が築けますよ。


自分で立てた目標を最後まで諦めずに達成した経験があれば、自分の人生は自分でコントロールできるんだという自信が持てる。継続は、成し遂げるための最高のノウハウです。これを身につけた人には、並外れた才能や精神力なんか必要ない。いまの自分が持っている能力だけで人生を切り開いていけるんです。


人は放っておくと、やらなくていいことや楽な作業に時間を費やす。だから「あれやれ、これやれ」ではなく「やらなくていい仕事」示して、やるべきことに集中させましょう。


目標達成の進捗をブログやツイッターなどに書き残すのも有効な手段です。また、同じような目標を持った仲間をつくって、日頃から刺激し合うことも努力を継続させるコツです。


部下に指示を出すコツは、行動分析学における「MORSの法則」を意識すること。具体的には、「数値化する」「誰が見てもその行動だとわかる」「誰が何をいつまでにやるかが明確にわかる」など。そのどれかを満たすよう、伝える言葉を具体化させるのです。


「毎日1時間は勉強しよう」なんて思った時点でムリがある。働き盛りのビジネスパーソンなら、自分の時間を1日1時間も取れる人なんかいませんよ。取れても15分とか、せいぜい30分。短い時間をたくさん積み重ねることが、日々の努力を持続させる秘訣なんです。


目標は高く持つべき、と思う人も多いですが、まず現実的な目標設定をすることが大事。最初は3か月後の目標を設定することをおすすめします。理由は一つの行動を3か月続けると習慣化するので、努力を続けることが苦でなくなるから。長期の積み重ねが必要な目標も、達成できるようになります。


人は、自分にとって「価値がある」と感じたときに、相手の言葉に耳を傾け、行動するようになります。部下を「聞く態度」にさせるためには、彼ら一人一人の価値観に合わせた働きがけが大切になるのです。


部下から信頼を得ていれば、きつい言葉で叱っても相手はしっかり受け止めてくれます。しかし、近くを歩いているおじさんにいきなり同じことを指摘されたら、たとえ正論でもカチンと来ます。発言内容は関係ありません。敵をつくるかどうかは、信頼関係次第です。


コミュニケーションは1回の濃さより回数の多さに影響を与えます。軽いひと言でも、回数が多い方が人間関係はよくなります。部下との関係に悩んでいたあるマネジャーは、机の上に全員の名前を書いた表を貼り、一人一人と会話したかどうかを毎日チェックしたところ、コミュニケーション量が増加し、職場の雰囲気が明るくなり、離職率も改善したそうです。


行動ベースで考えることは、具体的にどのような行動を積み重ねれば目標に到達できるかを考えることです。仕事というのは、行動の積み重ねで結果が生まれます。結果が出ないのは、どこかの行動が間違っている。つまり悪い行動が多いか、良い行動が少ないかのどちらかです。


モチベーションの維持には環境が大きく影響しています。ものごとが長続きしないのは、決して自分の意思が弱いからでも、やる気がないからでもありません。環境の設定次第でどうにでもなるのです。続けたい行動(ターゲット行動)に対して、それを邪魔する行動(ライバル行動)が起きないような環境をいかにつくるかがポイントです。


目標は無理な設定をせず、乗り越えるたびに達成感を得られるようにするのがポイントです。


短期間で成果を求めるあまり、高いハードルを設けて、結局は長続きしない人が多い。あまり高いハードルを設定しても、長続きしません。まずは少しずつ始めることが、長続きのコツです。


自宅で落ち着いて反省するモードになりにくいのであれば、たとえばカフェなどで20分と決めて考えるのもひとつの方法です。まずは1日の行動を振り返ることを3週間だけでも継続してみてください。それだけでもその人のビジネス人生は大きく変わっていくと思います。


どのような行動が良かったのか、どのような行動が失敗だったのかを振り返ってみてください。振り返りと記録を続けていけば、次に同じような場面で失敗しそうになっても、必ず立ち止まって考えられるようになるでしょう。


大切なことは、具体的な行動にまで落とし込んで質問することです。「資料をちゃんと作っておいて」と指示されたのなら、どの資料を、何部、いつまでに、どのような形式でつくっておくのか、といったことが行動ベースでの確認事項になるでしょう。


トップセールスたちは感覚的に売れるやり方を会得しているので、「どうすれば売れるのか」と質問しても「普通にやっているだけ」としか答えません。すべきことは、目に見える行動に対する観察です。


仕事が速い人の段取りを真似する。同僚なら、お酒を飲みながらでも話せばいろいろ教えてくれるでしょう。そのなかには、結果に直結する「ピンポイント行動」があるはずです。まずは、徹底的に真似てみるうちに、ピンポイント行動が見つかるでしょう。


人ができない理由は「やり方がわかっていない」「継続の仕方がわからない」のどちらかです。


褒めるとは不足行動(やるべきなのにやっていない不足している行動)を促し、叱るとは過剰行動(やるべきではないのにやっている過剰な行動)を抑制することを指します。押さえておくべきポイントは、不足行動は誘惑に弱いということです。たとえば、営業マンが勤務中に喫茶店で居眠りをするのは、不足行動を邪魔するライバル行動であり、過剰行動です。よって、人は褒めるだけでは目標に到達しづらく、適度に叱ることで過剰行動を抑える必要があるのです。両者をバランスよく使うことで、目標達成までのスピードは速くなるといっていいでしょう。


新人を叱るときは、求める結果と必要な行動を明示することが必要です。さらに、短期的に達成感を得られるタスクを与えることです。チェックリストやマニュアルを使い、自分がどれだけ成長できたかマイルストーンを置くことで、ビジネスマンとしての素地を早く整えることができるのではないでしょうか。


その女性にしかできない仕事があるから、その女性がお局化するのです。前提として業務を標準化し、誰でもできるように見える化することで、お局が出現することを未然に防ぐといった対応も必要でしょう。


ダメなマネジャーは、感情をぶつけるだけで、改善点をあげません。以前は子供のころから「人を見て自分で身につける」よう教育されてきたので、それでもよかったのかもしれませんが。いまは一から教えてもらって身につけてきた世代です。マニュアルやタスクを与えて、それを達成するために、褒める、叱るを繰り返して達成感を得てもらいつつ、目標に到達するように育てていくことが効果的だと思います。


本来仕事とは、定めた目標に近づくための行動の積み重ねです。その際に褒めるというのは、目標達成のため望むべき行動を増やすための行為で、反対に叱るとは、目標達成のためにすべきではない行動を減らす行為を指します。


自慢話をする人は要注意です。嫌われる上司は、部下を激励しているつもりが、いつの間にか「自分はこんなに仕事ができる」「自分の若いときはもっと頑張っていた」と自慢話にシフトしてしまう傾向があります。こういう人は部下に反感を持たれて職場で孤立しがちです。


知り合いのトップセールスの中に、マネジャーとして成功した人がいました。その理由を尋ねると、ある人は「いつも失敗談を話していた」と答えてくれました。失敗談は相手の共感を呼び、親密度を増す効果があります。仕事以外のプライベートを明かしていくのもいいでしょう。いずれにしても同じ目線で話すことが大事です。


思考を変えるには、まず思考を可視化して計測することが大切です。よく使われるのは輪ゴムによる計測法です。仮にポジティブシンキングを身につけたければ、右腕に複数の輪ゴムをかけ、マイナスの発想が浮かぶたびに輪ゴムを左腕に移します。このように頭の中を可視化して、プラスの輪ゴムの数が少しずつ増えるように思考を変えていくのです。


まわりから信頼される条件はいくつかありますが、なかでも大切なのは、相手を褒める気配りでしょう。そういうと褒め慣れていない人は心理的な負担を感じるようです。しかし、大げさに褒める必要はありません。褒めることの本質は、相手を認めてあげることです。「すごいな」と大きなアクションで驚いたりする必要はなく、相手の方をポンと叩いて「頑張ってるね」とひと言添えるだけで、信頼感が醸成されていきます。


下手に一か月で自分の行動を変えようとしてはいけません。職場の人たちは、5年、10年、場合によっては一生一緒に働く仲間です。無理をせずに1~2年かけてじっくり行動を変えていった方が、いい関係を築けるはずです。


とくに攻撃的な性格でないのに、なぜかまわりから反感を買いやすい人がいます。敵をつくりやすい人は、周囲から信頼を得ていないのでしょう。


いまの時代に難しさは、上司自身もこれまでのビジネス人生の中で経験してこなかったことに、新たに挑戦しなくてはいけない場面が増えていることにあります。ここで求められるのは、できるリーダー像の転換です。自分の思いを部下に伝え、彼らを動かすうえで、コミュニケーションを十分にとっているかどうかが、これまで以上にカギを握る時代になっています。


上司の中には、「もっとお客様の立場に立って考えなさい」といったように、漠然とした指示しか出していない人がよくいますが、これでは部下はどう行動すればいいかわかりません。そこで、やるべき行動とやり方を思いつく限り細かく洗い出していくのです。目線の配り方や挨拶の仕方など、「こんなことまで確認する必要があるの?」といったことまでピックアップして標準マニュアルをつくります。すると、標準マニュアルに沿って行動すれば、コツを覚え、一定の成果を収めることができるようになります。


標準マニュアルについての話をすると、ミドルマネージャークラスの方のなかには、「教えられたことをそっくりそのままやろうとする指示待ち部下ができるのではないか」と心配する人がいます。しかし、これは武道でいう「型」のようなものだと考えてください。柔道の未経験者にいきなり「好きなように投げてもいいよ」といっても、相手は困ってしまいます。型を身につけてこそ、「こうすれば、もっと上手くいくのではないか」という応用力も生まれてくるのです。


標準マニュアルをつくることは、マニュアルで部下を縛ることではありません。マニュアルに沿って行動しているうちに型が出来上がり、さらに発展的な手法が編み出されたら、マニュアルを改善すればいいのです。こうしてチームも個人も成長していくのです。


ものごとを継続させるための第一歩は、「自分自身の具体的な行動そのものに着目する」こと。まずは続かない原因となっている行動をピックアップして分析してみてください。


お勧めしたいのが、夜寝る前に「その日あった良かったこと」を3つ書き出す習慣をつけることです。これも、「取引先とのアポに遅れなかった」「カフェで飲んだコーヒーが美味しかった」など、ささやかなことでかまいません。こうして一日を終えれば、翌朝も気分よく出社することができます。それに、この習慣は、悪いことばかりに目を向けず、良いことに目を向けるトレーニングにもなります。褒めるのが苦手だった人も、自然と部下の良いところを見つけられるようになるはずです。


上司は日頃から意識的に部下とのコミュニケーションの量を増やす必要があります。私が管理職の方たちに勧めているのは、「誰といつ話をしたか」を手帳に記録すること。加えて、部下を褒めたときは、ペンの色を変えて記録しておきましょう。こうして記録してみると、最初のうちは、いかに自分が部下と話をしていなかったかに気づくはずです。でも、それを自覚すれば、意識的に自分の行動を変えることができる。手帳に記録するだけでも非常に大きな効果があります。5分程度の立ち話でもいいので、毎日、こまめに部下と話をする機会を作ってください。


私がコミュニケーションに関する調査をしたとき、同じ仕事をやっているのに業績が良い部署と悪い部署を比較したところ、コミュニケーションの量に3倍以上の差がありました。しかも、業績が悪い部署は、コミュニケーションが上司から部下への一方通行で、業績が良い部署は上司からと部下からの双方向になっていました。上司が指示を出すだけではなく、部下からも質問や提案をしやすい関係ができているということです。


チーム内でチェックリストを共有し、仕事を標準化すれば、誰がやっても同じように成果が出せるようになる。そうなれば、上司のイライラは確実に減らせます。


上司がイライラしがちな職場では、上司と部下のコミュニケーション量が少ない傾向にあります。コミュニケーションが少ないと、部下は「自分は上司に嫌われている」「ダメな部下だと思われている」と感じ、仕事に対して後ろ向きになります。それを見て、上司はまたイライラする。そんな悪循環に陥っている職場は非常に多いのです。


大事なのは、部下にレッテルを貼らないこと。「こいつはダメな部下だ」と決めつけて、「うちのチームは仕事ができない人間ばかりだ」と思うと、精神的に苦しくなるのは上司である自分です。


部下の良いところを褒めるのも重要です。相手のダメなところをなくそうとするのではなく、「良い行動を増やそう」と発想を変えてください。何も大げさに褒める必要はありません。「急ぎの資料なのに、よく頑張ったね」「さっきの説明、わかりやすかったよ」などと相手を認める言葉をかければいいのです。すると部下は、「これは褒められる行動なのだ」と認識し、その行動を繰り返すようになります。上司が褒めることで、部下が自発的に良い行動をとるようになるのです。


怒りでイライラしたときに、それを爆発させないための方法を決めておくのもひとつの手段です。部下を思わず怒鳴りつけそうになったら、いったんその場を離れてしばらく外を歩いてみる。あるいは、ゆっくりと深呼吸をしてみる。こうした1~2分でできる具体的な方法をいくつか持っておくと、イライラを爆発させずに済みます。


メンタルを上手にコントロールするには、行動を変えるという方法が効果的です。心の病にかかった人の治療でも、行動を変えることで心のバランスを改善する認知行動療法が有効とされています。心という曖昧なものをどうにかしようと考えるのではなく、「行動をどう変えるか」という視点を持つことで、部下へのイライラをなくすことができるはずです。


世代間で価値観が違ってしまっている以上、上司が自分を変える必要があります。そうしなければ、いつまでも部下へのイライラから逃れられず、自分自身を苦しめることになるからです。


気持ちに頼って仕事量を増やそうとする考え方は、行動科学の観点から考えるとよくない。


失敗する人に共通しているのは、最初から高いゴールを設定すること。いきなりフルマラソン完走を目標にされても、そこに至るまでのステップが示されなければ、モチベーションは上がらないし、継続できなくても無理はない。


走っているときはネガティブな発想にはならない。オフィスにいると、忙しさ、大変さだけを感じてしまうのに、走ると発想が変わる。すべてシンプルに、ポジティブに考えられるようになり、いままで思いもつかなかったようなアイデアが、ふっと閃くこともある。


目の前の出来事に意味を与えるのは人間の認知で、ある人から見ればピンチでも、他の人から見ればチャンスになり得ます。失敗や挫折を乗り越える力、挫けない力とは、認知を変え、現実をありのままに見て、受け入れ、最善の行動を起こす力のこと。


急激な変化を起こす行動では人は継続することができません。できそうなレベルの6割の目標時間でいいです。自分がこれぐらいできるとわかったら、その6割程度の目標を設定するのがベター。始めから自分に厳しくすることは必要ないんです。


勉強を継続するには、勉強のために行動を起こさないことが重要。だから音楽を聴いているiPodに英会話を入れるとか、ニンテンドーDSの学習ソフトで勉強するとか、普段の行動に勉強を組み込んでいくのもひとつの手。


行動を始める際のハードルを下げることも大事です。たとえば私は、ある勉強を集中的にしていたとき、同じテキストを3冊買い、会社・自宅・鞄の中に常備していました。見たいときにすぐ見られる環境を作ったわけです。


しなくていいこと=「劣後順位」をつけて、不要なタスクをスケジュールから排除することが大切。この視点を持たない人は、タスクが多すぎて常に時間に追われることになります。


部下がミスしたときは、なぜミスをしたのか、レポートを書かせましょう。レポートを作ると、自分でミスの原因を考える必要があるので、ヘタに怒って萎縮させ、結局何も反省していないという状態より、格段に効果が期待できます。


ミスを連発する部下に対しては「これくらいは、コイツでもわかるだろう」という思い込みを捨てること。その上で、マニュアルを作るといいでしょう。一度マニュアルにすれば、部下が自分でそれを見て、仕事を進められる。あなたが何度も指導する手間がなくなるんです。


指示を出す際に心がけていただきたいのが、「劣後順位」をつけることです。劣後順位をつけるというのは、10個のうち、とくに重要な2個か3個に絞り、「残りはやらなくていい」と決めることです。上司は部下に多くのことを求めますが、人間が一度にできることには限界があります。だったら、「君にやってほしいのはこの3個で、残りの7個はやらなくていい」と指示したほうが、部下は必要な業務にだけ集中できるので、成果が挙がりやすくなります。


部下に指示をだすとき大事なのは、相手の「心」ではなく、「行動」に着目することです。部下が指示どおりに動かないと、上司は「こいつはやる気がない」と考え、相手の心をどうにかしようとしがちです。しかし、心理学の専門家でもない人が、相手の性格や精神状態を変えられるはずがありません。一方、行動を改善することなら、決して難しくはないのです。


部下への指示の勘所をつかみたいなら、まずは部下との会話を増やすことです。私は管理職の方たちに、部下と話した回数を手帳に記録するよう勧めています。できれば、「毎週水曜日の10時から30分間は部下と話をする」などと、日時や回数も決めて、部下との会話を習慣化するのがベストです。


「細かく指示すると、自分で考える力が育たないのではないか」と思うかもしれません。しかし、守破離という言葉があるように、最初に「型を教わり、それを守る」という段階を踏まなければ、それを発展させて、自分流のやり方を見つけることはできません。空手の型を教わっていない人がいきなり試合に出されても、自分で考えて試合をすることなどできないのと同じです。部下に考える力をつけさせたいなら、基本の型が確実にできるようになるまで、上司が徹底して教えなくてはいけません。


行動を言語化するには、上司もトレーニングが必要です。指示出しの曖昧さをなくすには、部下にしてもらいたい仕事を細かく分解し、書き出す練習をしてください。


相手の行動を改善するには、「指示が具体的であること」が最も重要です。上司はよく「お客様にきちんと挨拶しなさい」などと言いますが、「きちんと」という表現は曖昧すぎます。上司は「相手の目を見て笑顔を作りなさい」という意味で言っていても、部下は「もっと大きな声を出せと言っているのだな」などと、異なる解釈をしてしまうことはいくらでもあります。ですから、指示を出すときは、相手にしてほしいことを具体的な行動に置き換え、言語化して伝える必要があります。


今のミドルマネージャーの世代は、「出世や昇給が一番の動機づけ条件になるはず」と考えがちです。しかし、若い世代の価値観は多様化していて、「出世もしたくないし、お金もそこそこ稼げればいい」という人も増えています。そんな部下に「営業成績が上がったら、1年後にはマネージャーになれるぞ」と言っても、動かないのは当然のこと。でも、たとえば、その部下の一番の望みがプライベートの充実だと知っていれば、「営業成績が上がったら、夏期休暇を去年より長く取っていい」と言って、動機づけることができます。


「部下が指示どおりに動いてくれない」という悩みを持つ上司は少なくありません。相手を動かすために最も大事なことは、いかに相手をその気にさせるか。それには、「動機づけ条件」を明確にすることです。「私の指示どおりに動けば、君が一番欲しいものが手に入りますよ」ということを伝えれば、相手はそのとおりに動くのです。それができるようになるためには、日頃から部下とのコミュニケーションを心がけ、相手がどんなことに喜びを感じるのか、どんなライフスタイルを望んでいるのかなどを知る必要があります。


軽い運動を習慣化すればセロトニンが分泌されて気分が前向きになりますので、「次はこれに挑戦してみよう」と意欲的になります。


運動習慣をつけようと思うと、いきなりハードな運動をしてしまう人がいます。急激な変化は持続不可能ですから、最初だけ頑張っても結局は続きません。あくまでも最初のハードルは低く、少しずつ上げていくことがポイントなのです。


目標を達成したら、家族の同僚、恋人などの身近な人に褒めてくれるように頼むのもお勧めです。フェイスブックに書き込んで「いいね!」を押してもらうだけでも構いません。運動習慣をつけようとしていることを宣言し、周囲の人にサポーターになってもらいましょう。


運動の習慣をつけるには、まず何かのついでにできることから始めましょう。たとえば「火曜日と木曜日だけはエレベーター、エスカレーターをつかわない」「水曜日の出社時だけ、一駅手前で歩く」などです。1週目は1回か2回程度にしておき、達成できたら2週目の回数を増やす。もしきついようなら3週目からは減らす、など「楽に楽しくできる状態」をキープすることにも気を付けてください。そうすれば3週間はあっという間に続きます。


運動の習慣は3か月続けられれば定着するといわれています。しかし、最初から3か月を目指すのは大変です。そこで、まずは3週間続けてみることから始めることをお勧めします。


やる気や意志だけでは続けられないのが普通です。だから、続けられる仕組みや環境づくりをすることが重要なのです。


チームワークを向上させたいときは、「チームワークを向上させよう!」ではなく、「週に一度チーム全員で集まり、成果を出した人に対し拍手する」「毎日、出勤や帰社時には挨拶をする」などと伝えましょう。こうして行動を具体化すれば、誰もができるようになります。


「真心を込めて接客を!」と言っても曖昧で伝わりません。こう変えましょう。「商品は必ず両手で」「お客様の目を見て会釈」「3秒静止して手で渡す」。細かく行動に落とし込めば、誰でも簡単に「真心込めた接客」ができます。教えられる方もストレスなく、やるべきことを行動に移せる。手間なようで「見て覚える!」なんて指示よりずっと素早く結果を出せます。


途中で挫折する大きな原因は、達成感が得られないこと。「たとえば英会話の勉強など、毎日一人でコツコツやっているだけでは、自分の成長は実感しにくいものです。そこで重要になるのが、日々の積み重ねを「見える化」すること。その日にやったことを、手帳やグラフなどに記録することは、目標達成のための必須条件です。


目標が達成できない原因は、大きくわければ3つ。「目標の立て方」「目標の続け方」「目標の立て直し方」のいずれかに問題があります。途中で挫折する残念な人と次々と目標を達成する人、この両者の差は埋めにくいものではありません。明確な違いは、目標達成できる「仕組み」を理解しているかどうか。それさえわかれば、誰でも多くの目標を達成できるようになりますよ。


私は以前夜型でした。早起きを習慣化できるようになったのは、10年ほど前に始めたランニングがきっかけですね。朝走ったり、時には泳いでみたり。すると仕事も重要なものは午前中に片付けられるようになってきて、残業時間も徐々に減っていきました。


忙しい日々が続いて行動が中断してしまったら。そういったたぐいの挫折は、誰にでも必ずやってきます。そのときは、中断前よりもハードルを下げること。英語の勉強を中断してしまったのなら、まずはテキストを持って力フェに行き、5分間だけテキストを眺めるところから再開してください。続けられなかった自分を責めることほど意味のない行為はありません。


「真心を込めて接客しよう!」「やるべき仕事をちゃんとやれ」。部下にそんな風に熱く指導する前向きな上司は多いと思います。けれど私に言わせたら、これは駄目上司の駄目な声かけですよ。なぜなら、言葉が何一つ具体的ではないから。威勢がいいだけで、曖昧な言葉の羅列に過ぎません。指示された部下に「何をどうしたらいいのか」まったく見せていない。上司の側からは「なぜ言われたことができない」と憤る。互いに不平不満を抱く最悪の関係が生まれるわけです。


平凡なことをやり続けることが非凡へ至る唯一の道だ、と言ったのはイチロー選手ですが、これは目標を達成できる人に共通した発想なんです。営業マンでも、安定して好成績を上げる人は、自分にできることを淡々とやり続ける。成績の上がらない人ほど、能力以上のことをやろうとするから、すぐに壁に突き当たってしまうんです。


アメリカでは15年ほど前からスリープマネジメントの重要性が指摘されていますが、要するに睡眠の時間・リズム・質の3つを意識的にコントロールするんです。朝起きるのがつらくて朝食を抜いたり、朝の光を浴びなかったりすると、日中に体がだるくなって仕事がはかどらない。仕事の生産性が落ちるとタスクがたまって残業が増えるので、就寝時間が遅くなり、結局土日に「寝だめ」をすると、体内リズムが崩れて朝起きるのがつらくなる。このようにして負のサイクルに陥ってしまうのです。


なぜ、評価することが重要なのかというと、人は「行動→良い結果を得られる」ということがわかると、その行動を続けることができるからです。逆に言えば、良い結果(ここでは評価)を得られなければ、それ以上続かないのです。評価には、昇給や賞与といった「金銭的報酬」と、可視化できない貢献や取り組みを賞する「非金銭的報酬」の2種類があります。このうち、実は後者をうまく使っている会社が、高い生産性を維持しています。


今の部長・課長世代は褒めることが苦手な人が多いようですが、大げさに考える必要はありません。「ありがとう」「よくやってくれたね」「助かるなあ」程度でも、部下は「自分を見ていてくれているんだ」と自己重要感が満たされます。行動と評価の時間差が小さいほど効果が高いので、「すぐに」「こまめに」、気持ちを具体的な言葉で表現しましょう。


ビジネス英語の習得で最も大切なのは、目的とゴールをはっきりさせること。たとえば、私の目的は行動科学を広めることであって、流暢な英語を話すことではない。だから、TOEICを受けたこともないし、ブロークン・グロービッシュのまま(笑)。契約交渉では通訳を同席させ、スピーチを求められたら、事前に紙に書いて、それを見ながら話します。


私は、これまで20年以上運動をしたことがなかったにもかかわらず、「半年後にフルマラソンを完走」という最終ゴールを立てて実行したことがありました。その目標に向けて最初に私がしたのは、「週に2回、20分歩く」ことです。行動を継続できない人がやってしまいがちなのは、張り切って最初から高めの目標を設定すること。例えばランニングなら、「出勤前に3キロ走る」といった目標です。しかし、未経験者がいきなり3キロも走ると、疲れすぎてその後の仕事に影響が出てしまうでしょう。本気でゴールを目指すのなら、最初は物足りないぐらいのサブゴールを、週に1回ペースでこまめに設定すること。ちなみに私は、半年後にフルマラソンを完走したのち、トライアスロンや100キロマラソンをゴールに定め、全て完走しました。未経験者がウォーキングから始めても、ここまでできるんです!


行動を続けられない理由は、気持ちの問題ではありません。継続の仕方を知らないまま、「TOEICで900点を目指す」とか「フルマラソンを完走する」といった最終ゴールだけを作って努力を始めてしまうから。英語やランニングの習慣がない人がいきなりゴールを目指そうとしても、無理があります。


以前の私は駄目上司でした。スクールを経営していた頃、部下たちに「ちゃんとやれ」「成果を出せ」という指示しかしなかった。結果、ある日社員10人が一気に退職する憂き目にあった。この時、自分の伝え方にこそ問題があると気づき、アメリカで「行動分析学」を研究し取得しました。人の心に届く声かけを教えるコンサルタントになったのです。では、どういう教え方をすれば、部下は正しく動くのか? 簡単です。やってほしいことを細かく分解して伝えるのです。小学1年生にお使いを頼む場面を想像してください。「いわしを買ってきて」だけでは伝わりません。「スーパーへ行き」「入り口前のかごを手に取り」「魚売り場を探し」「いわし3尾をかごに入れ」……と、行動を時系列に話すことで初めて子供は行動します。大人も同じですよ。


石田淳(コンサルタント)の経歴・略歴

石田淳、いしだ・じゅん。日本のコンサルタント。行動科学マネジメントの専門家。ウィルPMインターナショナル社長。社団法人組織行動セーフティマネジメント協会代表理事、アメリカの行動分析学会ABAI会員、日本行動分析学会会員。主な著書に『3日で営業組織が劇的に変わる行動科学マネジメント』『行動科学で人生を変える』『教える技術』『組織が大きく変わる最高の報酬』『短期間で組織が変わる行動科学マネジメント』など。

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頭を柔らかくする努力をしておくことが肝要。僕がおすすめする方法は、数学を改めて勉強し直すこと。数学ほど、論理的思考や発想力が鍛えられる勉強はありませんから。


倉持淳子

私は目標管理のために、自分の成果や行動を数値化して手帳に毎日つけていました。たとえば、売上達成のために1日5件の新規営業が必要だと判断したら、訪問件数を毎日、手帳につけて振り返ります。さらに週次でも数字を集計し、行動を微調整します。数字を毎日書きこむ習慣は、モチベーション管理にも役立ちます。数字が目標値に達しない日、あるいは空白の日があれば、モチベーションが落ちている証拠です。まさに数字はモチベーションのバロメーターなのです。


小松美羽

私に限っては、まだまだ若輩者ゆえに足りないピースだらけだけれども、画家としてなんとか成立して今も生きていられるのは、大和力が制作の根底にあるからだ。では、大和力とは、「和」という方法を原則にした魂のあり方。和には、円のようにたくさんの異なる宗教観を排他せずにミックスする力がある。異なる文化が融合することで、和が自然と成立していく。だから大和力というのは、日本の考え方というわけではなく、たくさんの国や文化や宗教や交流の中で、東の最果てで停留した事柄が独自の進化をした形態のことであると考える。ということは大和力とは、地球の歴史の大いなる流れの遺産であり、今も脈々と日本に受け継がれている心なのだ。


杉本昌弘

正直なところ、実験をすすめる中で、「唾液なんかで、がんがわかるかよ!」と周囲からネガティブな声も頻繁に聞こえましたよ。データ解析のソフトウェア開発もじつに困難な作業でした。それでも折れずに実験をすすめてきたのは、社会貢献に対する意義を感じていたから。そして周囲から批判されるくらいの、スキマ的なことをやらないと「勝てない」という意識があったからなんです。


フランクリン・ルーズベルト

私は脚が悪いが、この肩を見てくれ。ジャック・デンプシーもうらやましがるだろうさ。
【ジャック・デンプシーは1919年から7年間チャンピオンであり続けたヘビー級ボクサー】


尾藤峰男

介護のための費用を用意するのはもちろん、自分が介護されなくてすむよう、今から健康維持に努めることが重要です。タバコの吸いすぎやお酒の飲みすぎは控え、適度な運動、歯の健康管理、十分な睡眠を心がけます。健康があってこそ、定年後の人生を豊かにすることができます。


池谷裕二

アイデアというのは、いつでもボンと生まれるわけではありません。スランプもあります。そこで裏切らないのは「道具」ですね。技術の発見から生まれるアイデアには、スランプはないんです。実験をする道具に、最新の技術を組みこんで改造したら、かならず発見がある。


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