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石川泰彦の名言

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石川泰彦のプロフィール

石川泰彦、いしかわ・やすひこ。日本の経営者。「ソラスト」社長。兵庫県出身。大阪大学経済学部卒業、スタンフォード大学修士課程修了。日商岩井(のちの双日)を経てGEジャパンに入社。GEアプライアンス・ジャパン副社長、GEプラスチックスジャパン シックスシグマ本部長、GEプラスチックスパシフィック マーケティング本部長、GEインフォーメーションテクノロジー・バイスプレジデント兼アジア統括、日本メドトロニック副社長、日本ストライカー常務取締役などを経てソラスト社長に就任。

石川泰彦の名言 一覧

課題に対してクリエイティビティを働かせるのは、人間ならではの能力。それを引き出す環境づくりこそがカギを握っている。


「今年は利益を増やさなければならない。だからコストのかかるトレーニングはできない」ではなく、「今年は利益を増やさなければならない。だからトレーニングを強化してそれを達成する」。


歴史的に生産性が低いサービス業であっても、人材とICT(情報通信技術)を組み合わせることで飛躍的な成長を遂げることができる。


ICT(情報通信技術)の活用によって生産性が改善し、サービスのクオリティが高まり、社員の処遇が向上する。こうした好循環の実現が会社の成長に結びつく。


社員一人一人が主体性を持って仕事をし、「自分がソラストを支えている」という意識を持ってほしい。そうなった時、私たちの目標は自ずと実現しているはずです。


日本では、人を減らすことはネガティブに捉えられがちです。しかし、同じ仕事をより少ない人数で行うことは、生産性を高めることにほかなりません。


せっかく入社したのにすぐやめてしまうのは、当社にとっても応募する人にとっても残念なことです。離職率が低下すれば、採用コストの低下、現場の業務の安定、チームのモチベーションの向上など、生産性とサービス品質の向上への効果は絶大。


生産性改善のため、2つの取り組みを推進します。1つは、「業務品質・業務効率改善」。ICT(情報通信技術)を導入することにより、業務プロセスの効率化を目指します。もうひとつは、「社員の定着率・モチベーション向上」です。


介護業界は、大きな市場シェアを占める企業が存在せず、多くの中小企業で成り立っている業界です。日本の介護は業界リーダーを必要としています。業界リーダーとして相応しい規模を早期に築くとともに、リーダーとして相応しい行動がとれる会社になりたい。


良い製品を開発すれば売上増が期待できるメーカーなどとは異なり、サービス業の収益の源泉は100%が「人・チーム」といっても過言ではありません。事業所のリーダーが変わるだけで利益が2倍になることもあり、人材への投資は極めて重要な取り組みと考えます。


機器を導入すれば業務が改善するというものではありません。どれだけ優れたツールも「仕事をどう効率化できるか」と考える人があって、初めて役に立ちます。その意味では、働き方を変えていこうという個人の意識が大きいんです。


10人の仕事を9人で行おうとすると、これまでと同じやり方では同じ量の仕事がこなせないため、「少ない人数でどうすれば効率的に仕事できるか」を発想する。つまり、人が減ることが新しいやり方を工夫するきっかけとなり、その結果、生産性が改善され、サービスの質が向上し、好循環が生まれる。


弊社の売上高に占める人件費の割合は82%にも達します。つまり、コストはほぼ人件費のみ、リソースは人のみと言っても過言ではありません。業績向上の手段は、「人に関する施策」を徹底し、生産性を向上させるしかありません。


人材育成は業績達成のための手段である以上、その内容は利益の向上に直結するものでなければなりません。昨日までできなかったことができるように、上司がコーチとして日々の仕事に密着したトレーニングを実践しています。


当社の売上に占める人件費の割合は、実に82%に上ります。つまり、コストのほぼ全てが人件費であり、会社のリソースのほぼ全てが人だということです。従って、人への取り組みなくしては何も実現できません。


生産性の改善が欠かせない。より少ない人数でサービスを提供できるようになれば、浮いた人件費が会社の利益になり、その一部を処遇の改善に振り向けることができます。会社の利益を上げて、社員の給料も上げる。それがひいては、お客様満足の向上にもつながる。


日本のサービス業は、一人ひとりの給料を低く抑えることで生産性の低さをカバーしてきました。このような方法では、給料を上げるとその分会社の利益が下がることになります。しかし、社員の給料と会社の利益は、本来同じ方向を向くべきです。当社は、社員の処遇改善も会社の重要な目的と位置づけています。


これまで日本のサービス業は、人海戦術という名の下で人を投入することがサービスの質につながると考え、その結果生産性を犠牲にしてきました。私たちは、このような考え方を修正し、サービスの質を上げることが生産性に結びつくようなアプローチを取ろうとしています。生産性とサービス品質は同じ方向をむいているのです。今までこのような考え方が希薄だった分、大きなチャンスがあると考えています。


何よりもまず重点的に実行すべきは「人」への施策です。そのうちの一つとして、現場の仕事に密着した実践的なトレーニングに注力していますとりわけ、最近は「コーチ」できるリーダーの育成に力を入れています。医療関連受託事業のマネジャーは、時に100人以上の現場をまとめています。昨日までできなかった仕事ができるようにしてあげるコーチングは不可欠です。きちんとトレーニングをすれば、大きな効果が出ると感じています。


優れたリーダーはコミュニケーション力が高い。例えば弊社の広島支社では、支社長が働き方や期待される役割などを現場のマネジャーたちに密に働きかけた結果、人数が減少し残業時間も短縮、生産性が改善しました。業績は大幅に向上し、その成果が社員の給与に還元され、社員満足度もぐんと高まりました。こうした事例がほかの支社にも広がっています。


モチベーションを高めるため、社員への様々な取り組みを行っていますが、重視しているのはコミュニケーションです。主力である医療関連受託事業では、大半の社員が顧客である医療機関に常駐しています。そのため社員と経営者の距離が遠く、経営者が何を考えているのか、社員に何を期待しているのか、社員に伝わりにくい。そこで、会社と社員の距離を埋めるためには間にいるリーダーの働きが重要になります。


これまで日本のサービス業は人を増やすことがサービスの質につながると考え、その仕事を何人で行うかという効率性は度外視されて、今に至っています。その間に製造業は省人化や工程の効率化などに徹底的に取り組んできました。今やサービス業においても、人海戦術に依存した働き方はやめ、より少ない人数で、より効率的に、質の高いサービスを提供できるように考え方を変える時にきています。


もし誰かが仕事を辞めたとき、すぐに代わりの人が補充されるとしたらどうでしょうか。今までのままでやれるわけですから、それまでの仕事のやり方を変えることはないでしょう。生産性は改善されず、給料も増えず、モチベーションが上がることもありません。それに対し、代わりの人を入れずに業務を続けるとしたら。従来のやり方では同じ量の仕事をこなせないため、新しい方法を考えなければなりません。つまり、人の数が減ることは、仕事の仕方を工夫するきっかけになるのです。新しい試みの成果が出たら給料に反映され、モチベーションが上がり、サービス品質も高まるという好循環が生まれます。


石川泰彦の経歴・略歴

石川泰彦、いしかわ・やすひこ。日本の経営者。「ソラスト」社長。兵庫県出身。大阪大学経済学部卒業、スタンフォード大学修士課程修了。日商岩井(のちの双日)を経てGEジャパンに入社。GEアプライアンス・ジャパン副社長、GEプラスチックスジャパン シックスシグマ本部長、GEプラスチックスパシフィック マーケティング本部長、GEインフォーメーションテクノロジー・バイスプレジデント兼アジア統括、日本メドトロニック副社長、日本ストライカー常務取締役などを経てソラスト社長に就任。