濱田秀彦の名言

濱田秀彦のプロフィール

濱田秀彦、はまだ・ひでひこ。日本のマネジメントコンサルタント。「ヒューマンテック」代表。早稲田大学卒業。住宅メーカー関連会社支店長、人材開発会社営業マネージャー・経営企画マネージャーなどを経て独立。著書に『課長のキホン』『人生を変えた5つのメール』『奇跡を起こすマジックボックス』。

濱田秀彦の名言 一覧

成功者は過去より未来を見つめます。関係者全員が先に進むためには、時には事実と異なる物語を紡ぎだすこともやむなしという覚悟で挑むその姿勢が、周囲の信頼をも勝ち取っているのかもしれません。


「ウソは駄目だが、ハッタリはいい」。これも若いころに聞き心に響いた言葉です。働くうえでは多少のハッタリという名のウソ、言い換えるならチャレンジ精神がなければ、新しいチャンスを手にすることはできず、能力を伸ばせません。


新規の仕事を任され「やったことがないので、できるかわかりません」と実情をそのまま述べるのは、上司に不安感を与えるだけ。上司が欲しいのは「できるかどうか」の確証ではなく「やる」という意思なのです。ここは「やらせてください!」と意欲を見せることが正解です。


「段取りが早くなったね」「いい企画を作れるようになったね」など、本人が以前より良くなった点を積極的に指摘することが喜びと向上心につながる。


「なぜだと思う」「どうすればいいと思う」というように尋ねると、自ら考える習慣を身につけさせることができる。


部下が何度も同じ失敗をするときは、部下の話をじっくり聞いて、根本原因を探るべき。


部下に新たな仕事を与えて任せ、仕事の面白さを体験させましょう。


異動先での働き方は、3年スパンで考えましょう。1年目は「慣れる」、2年目は「自分の色を出す」、3年目は「2年目のやり方を仕組み化する」。これを意識すると、成果が出せる。


年上部下は、居場所がないと感じていることが多い。若手の指導役など、役割を与えることも有効。


部下を意欲的に仕事に取り組むように変えていくには、受け身を改めさせるのがすべてのはじまり。そのためには、少しずつ任せる範囲を広げていくことが有効。


「いま、言われたことを確認のために言ってみて」と何度か繰り返すと、部下は注意深く指示を聞くようになる。


上司と部下は、8勝2敗くらいの関係がちょうどいい。演技でもいいので、「なるほどね、君の言うとおりだ」と、ときには部下の意見を肯定してあげてください。


いつの時代も、昇進するほど年上の部下を多く抱えることになる。その数は数人、数十人と増えていくはず。上を目指す人ほど、年上の部下の扱いに慣れておくことは、将来の役に立つ。


ウソつきのレッテルを貼られ落ちぶれていく人がいる一方「ウソも方便」と使いこなし、人からの信頼も厚く成功していく人がいる。その違いはどこから生まれるのか。部下のミスを自らの過ちだと報告するといった、他者を慮っての配慮のウソは、結果としてついた人の株を上昇させていました。


ウソはつかないにこしたことがないのは人としての大原則です。そうとはいえ、ビジネスシーンで常に真実を語り続けるのがベストかと問われると、そうとも限りません。上司と部下、顧客と営業、同僚同士など、立場の違いから必要となる「ウソ」もあります。


異動したときに必要な3つの心得

  1. 「慣れること」に意識を集中する。
  2. 「自分は新参者」と言い聞かせる。
  3. 周囲の人に「この人、デキるな」と思わせる振る舞いを愚直にこなし、発言力を得る。

優れた相談とは相手が意見を述べやすい、判断しやすいものです。そのためには、挙がった問題に対し、解決案を提示することが有効。解決策が複数あって選択可能ならば、さらに優れた相談と言えます。


上司が部下の報告に求める内容は、「ひとことで言うといまどうなっているのか」「この先どうなりそうなのか」。そして、「どういう手を打つつもりなのか」ということ。この3点を揃えれば、的確な報告と言えます。


最終報告も忘れてはなりません。上司はその後を気にしています。最終報告を怠り、上司に「どうなったのか」と聞かれるようでは、円満に解決できても、あなたの評価はガタ落ちです。


失敗の報告では、次のことを心得てください。まず、言い訳は一切不要。事実経過を単刀直入に伝えるのです。そして自分なりの始末のつけ方、すなわち今後の対策として、上司が選択可能な複数の解決案を用意することです。


仕事でミスやトラブルを起こしたときの報告は一刻も早いほうがいい。経営者や管理職は、常に“バッドニュースファースト”を求めます。時間がたってしまうと、「なぜもっと早く報告しなかったのか!」と怒りの火に油を注ぐ結果になってしまいます。上司が席にいれば間髪を入れずに、どんなに遅くとも半日以内には何らかの方法で伝えてください。


なにより重要なのは、大失敗してしまったときの報告です。社員なら誰でも、自分のミスを直属の上司に伝えるのは嫌なもの。それをためらっていては、善後策を打ち出すことができず、傷口はさらに広がるかもしれません。


上司への報告には、基本的な考え方があります。仕事の発注者に対し、進捗状況や結果を伝える“情報提供サービス”だということです。サービスである以上、相手の希望や好みに合わせるべきでしょう。


報告は、その巧拙によって上司の評価が違ってきます。最近の傾向として、上司は報告を強く求めるようになっています。携帯電話とメールが普及したため、部下が先方とどんなやりとり、商談をしているのか、上司にはわかりにくくなっているからです。しかし、上司が求めるスピードで、レベルの高い報告ができる部下は少数派です。


好き嫌いで動く人間は、気に入った仕事やお客さんにはとことん愛情とエネルギーを注ぐもの。結果的に、いいパフォーマンスにつながることが多い。


パワハラタイプの上司には遠慮なく近づいて、徹底的に頼ろう。そうすれば「しょうがねえな」と言いながら面倒を見てもらえるうえ、周りから攻められそうなときは守ってくれるから心強い。


期末の自己申告時には自分のやったことをキッチリ主張しよう。どんな工夫をして、どういう成果を実現したのか具体的に書き記せば、上司に手柄を横取りされたとしても明らかになるはず。


褒め言葉を言ったあとに「落とす」のもよくあるミス。「きれいに仕上げてくれたね!」のあと、「これでスピードも早ければ完璧なんだが……」などと言うと効果はゼロに。照れ隠しのつもりでも相手はガッカリします。


もし部下が、自分の仕事をただの「書類作成」だと思っているとしたら、明らかに上司の言葉不足。書類を作った先に何があるのかを知らせることが大事です。「来期の方針を決める資料の一つになるんだよ」というように、最終目的まで明示することがやりがいにつながります。


価値観を押し付けるタイプほど、協調性のあるタイプを受け入れ、サブリーダーにするのが有効です。これにより補完機能が働き、自分が部下をやりこめても、サブリーダーがしっかりと部下をフォロー、親身に部下の相談に乗ってくれたりします。チーム全体としてはまとまっていくわけです。


言葉一つにしても配慮が必要。クールに突き放した言い方では、部下はついてきません。たとえば、「言っていることわかる?」を「ここまでは大丈夫?」に変えるだけで、威圧感は薄まるでしょう。


配慮がなければ部下は上司のために動いてくれない。かえって目標達成が遅くなってしまう。部下の気持ちをくみ取って、共感の姿勢も見せたほうが、仕事もスムーズに進む。


未解決の顧客クレームに対し、解決策として「一部費用の値引き」「オプションの無償提供」という複数の選択肢を提示すれば、上司は判断しやすくなります。単に「どうしましょう」と聞くだけでは、上司はゼロから解決策を考えなくてはなりません。この差は大きいもの。複数の選択肢があれば、上司の判断も早くなり、相談に要する時間が短縮でき一挙両得です。


報告するときのポイントは、「相手が求めるタイミングで」「求める内容を伝え」「プラスアルファを加える」。たとえば、上司は管理職会議の前に、個別案件の進捗を知りたくなります。会議で報告しなければならないからです。賢い部下はそのタイミングを逃しません。会議の2~3日前、上司が知りたくなる頃、上司に進捗を報告します。


できれば報連相なんて面倒なことはしたくない。これが部下層の皆さんのホンネでしょう。一方の上司層は報連相を強く求めてきます。なぜなら報連相がないと、部下が何をしているのかわからないからです。だからタイミングよく的確な報連相をしてくれる部下はありがたいのです。報連相をよくすれば、上司は喜び、部下の評価は上がります。


指示を出す際、最初は一から十までやり方を教えることになりますが、それができるようになったら、90%は教え、残り10%については「ここは自分で考えてやってごらん」と自由度を広げるようにします。その段階もクリアできたら、さらに自由度を広げていき、最終的には「ここだけはこうして。後は任せる」というようにします。こうして仕事に身を入れさせることに慣らしていき、受け身体質を変えていきます。


年上の部下に対処するポイントは3つ。

  1. 人生の先輩としての敬意を表すこと。さん付けで呼び、敬語で話す。
  2. 管理職あるいは監督職として、役割を果たすという姿勢を持つこと。指示を出す際、気を使いすぎて回りくどくなったり、曖昧になったりすると仕事に影響が出ます。「何をいつまでにしてほしいのか」はっきりと話しましょう。
  3. コーチングの手法を活用すること。進捗がよくない案件があったら「あの件どうなっていますか」「原因は何ですか」「今後どうすればよいと思いますか」「具体的にはどのように進めますか」というように問いかけて、相手が自発的に動くように仕向けます。

転職活動中の人が面接で前職の退職理由を尋ねられ「職場がブラック」「上司が無能」「やりがいがない」「将来の展望が開けない」と答えたらどうでしょう。事実はどうあれ、面接官の心証がよくなることはありません。むしろ当人の勤務態度やコミュニケーション能力の低さが疑われかねません。ここは多少事実に色を付けてもお世話になった前職へ感謝の念を述べ「しかしながら自分の力を違うところで生かしたい」などのポジティブな話をするほうが相手への印象はよくなります。


人材育成の仕事を通じ、成功する人の共通点を長年研究してきましたが、できる人というのはウソがばれませんし、疑われもしない。ウソは、疑われた段階ですでに社会的信用が大きく損なわれます。減俸や左遷などの具体的措置までいかずとも「あの人はよくウソをつく」という評判が立てば信頼は揺らぎ、仕事を任されなくなってしまう。だからこそ不用意に下手なウソをつく人は出世していきません。


部下に仕事にやりがいを感じてもらうには。

  1. 「自分の仕事の価値」を認識してもらうこと。
  2. 「自分は職場で価値ある存在である」と知ってもらうこと。
  3. 「成長の実感」を持たせること。

部下のやる気を出させる方法を間違っている上司は少なくありません。最もよく見られるのは、「アメとムチで人は動く」という誤解です。今の若い人々は物質的に満たされているため、少々の報酬アップなどでは心を動かしません。まして「ムチ」となるとまさに逆効果。打たれ慣れていない世代なので、少し叱っただけでやる気を失いかねません。いまどきの部下の多くが求めているのは、こうした小手先のアクションではなく、仕事にやりがいが感じられるようなメッセージです。


「誰のためにもならないリアルはいらない」。かつて上司から言われた言葉です。事実を述べることは、時に相手を当惑させ、不安や不快感を与えることすらあります。アポを失念した揚げ句「寝坊したので遅れます」と相手に正直に述べることは、はたして誰かのためになる事実でしょうか。相手は不愉快になり、こちらの信用は落ちるだけ。それより「トラブル対応に追われていまして」とウソを述べてでも謝罪し、再スケジュールを依頼するほうが互いの信頼関係の維持には役立ちます。


濱田秀彦の経歴・略歴

濱田秀彦、はまだ・ひでひこ。日本のマネジメントコンサルタント。「ヒューマンテック」代表。早稲田大学卒業。住宅メーカー関連会社支店長、人材開発会社営業マネージャー・経営企画マネージャーなどを経て独立。著書に『課長のキホン』『人生を変えた5つのメール』『奇跡を起こすマジックボックス』。

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