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浜田広の名言

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浜田広のプロフィール

浜田広、はまだ・ひろし。リコー会長。東京大学経済学部卒業後、リコーに入社。同社で販売本部長、取締役などを経て社長・会長。日本経団連副会長、東京経営者協会会長なども務めた人物。鹿児島県出身

浜田広の名言 一覧

バブル時代を経ているから経営も肥満型になっていました。売上が増えれば助かりますが、会社の体質を筋肉質に絞る方を選択しなくてはならない。売上増と経費削減の両方には号令をかけられないと思い、リストラに注力しました。リストラ期間を終えた後は「一斉に外を向こう」と拡大のほうに精力を傾けました。複写機のデジタル化で先行できたのも、研究開発の備蓄があったからです。


全員の気持ちを引き締めるため、92年には全員に辞表を出してもらい、私が預かるようなこともしました。よく「辞表を懐に入れて仕事しよう」と言います。非常事態だから辞表ぐらい書こうと呼びかけたのです。


私は新入社員からずっと社内で経験しているから、新入社員だったら、若い課長だったら、こういう行動、こういう表現にはどう反応するかということを考えてきました。その立場に立ってモノを言わなくてはなりません。若手の層が現場を担当していて一番大事な存在ですから、あの社長のあの経営の仕方なら賛成だと納得してもらわないといけない。とくにリストラは自ら進んでやる活動ではないから、社員の危機意識と納得が得られないと絶対成功しないでしょう。


当時、リストラを実行する場合、「聖域はない」と宣言するのが普通でした。「研究開発費といえども聖域ではない」と言ったら、自分の任期中の数字だけをよくするために経営をしているのだろうと若い社員に思われたでしょう。彼らにすれば、社長は会社を立て直した経営者として辞めていけばいいが、研究開発の芽を摘んだら10年後、20年後どうするのかとなるでしょう。研究開発部門の責任者たちには「やめようと思うテーマはあるだろうから、この(リストラの)雰囲気の中で削れ」と言いながら、表向きには「研究開発は将来の力の源で、聖域である。必要なテーマは削るな」と言っていました。


売上高は、たんに利益を生み出すための手段ではありません。利益はもちろん重要ですが、売上そのものも極めて大事な数字なのです。経営学者のピーター・ドラッカー氏は、経営とは「顧客の創造を手際よくやることだ」と言っています。リコーは売上がありながら、営業赤字を出してしまった。これは「手際よく」ということが下手だったということです。例えて言えば、お客様に1億円の商品・サービスを提供するのに、1億1000万円かかってしまった。1億1000万円かけて提供したものが、お客さまからは1億円しか認めてもらえなかったということなのです。


経営学者のピーター・ドラッカー氏は、経営とは「顧客の創造を手際よくやることだ」と言っています。氏の言う「顧客の創造」とは、売り上げ1億円の会社は1億円の顧客を創造できたということです。売上5000万円の会社は5000万円しか顧客を創造できなかったのです。売上自体が2倍あるということは、その会社の活動が世の中から2倍認められていることなんです。


会社は全社員が力を合わせて作りこんでいく壮大な作品だ。


製品のイノベーションのために最適地生産の段階に入ると、グローバリゼーションがさらに複合的な意味を持つようになります。最も効率的な生産、最先端のテクノロジーの獲得、時代を先取りするニーズの把握など、さまざまな観点からグローバリゼーションを考えていく必要性が生まれます。最大の効率で、最強のモノができる仕組みをつくり上げていかなければ、グローバルな競争力を持てない時代に入っていうのです。


製造業は生産コストを引き下げて競争力を強化するために、海外へ生産工程をシフトさせるのですが、そのことは同時に市場に最も近い場所で生産し、販売するというもう一つの競争力を生み出すことになります。いってみれば、世界中で最も安くて品質のいいものを作るのに適した土地で生産を進める、最適地生産によって競争力をつけることができるのです。


我々製造業にとって、グローバリゼーションへの対応は競争力を左右する重要なポイントですから、グローバリゼーションを三段階に分けて考えてみたいと思います。

  1. メイド・イン・ジャパンの商品を海外に輸出して販売するという段階
  2. 海外で製造するという現地生産の段階
  3. 世界中で最も安くて品質のいいものを作るのに適した土地で生産を進める最適地生産の段階

不足の時代は消費者のニーズが明確でしたから、いかにして安くてよいものを提供するかが競争力になりました。その上「もっと小さく」「もっと静かに」「もっと速く」というように、商品開発の方向性もはっきりしていました。ところが充足の時代を迎えると、欲しいものが何なのか、不足しているものが何なのか、消費者自身にも提供する側の我々にもわかりにくくなってきたんです。つまり充足の時代は市場から新しい不足を探し出し、それを満たすものをどれだけ提供できるかが競争力になるといっていいと思います。


市場にはモノがあふれていますから、新たに何を改造して提供すれば買い替え需要が生まれるかを考える必要があります。たとえば、商品のレベルを上げたり、使いやすくしたりしていかにお客様の満足度を上げていくかを考えていくことです。さらに、イノベーションによって、新市場を開拓していくことも求められます。


従来は「コピーのスピードが速い」「壊れにくい」などというハードの性能が競争力でしたが、デジタル化以降はソフトの性能が競争力となっています。デジタル化によって、どういう性能が発揮できるか。いわばソフト力がイノベーションを生み出し、新しい利益を創出するようになったのです。


浜田広の経歴・略歴

浜田広、はまだ・ひろし。リコー会長。東京大学経済学部卒業後、リコーに入社。同社で販売本部長、取締役などを経て社長・会長。日本経団連副会長、東京経営者協会会長なども務めた人物。鹿児島県出身

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