津谷正明の名言

津谷正明のプロフィール

津谷正明、つや・まさあき。日本の経営者。「ブリヂストン」社長・会長。東京出身。一橋大学経済学部卒業後、ブリヂストンに入社。シカゴ大学経営大学院でMBAを取得。主に国際業務を担当。執行役員グループCEO室担当、取締役常務執行役員、CRO(最高リスク責任者)、CHRO(最高人事責任者)などを経てCEO(最高経営責任者)に就任。そのほか、日本自動車タイヤ協会会長などを務めた経営者。

津谷正明の名言 一覧

危機感がなくなるのが一番怖いし、それは傲慢だと思う。

津谷正明の名言|危機感がなくなるのが一番怖いし、それは傲慢だと思う

環境はいつも変わってきた。安定した経営環境なんていつあったの。

津谷正明の名言|環境はいつも変わってきた

多様な人材を育成し、異なる視点からの発想を生かすことは、将来にわたって競争優位性を維持し拡大するために不可欠。

津谷正明の名言|競争優位性を維持し拡大するために不可欠なこと

百聞は一見にしかず。百見は一住にしかず。

津谷正明の名言|百聞は一見にしかず。百見は一住にしかず。

ワンマン経営は望ましくない。自分がいなくなって会社がダメになるとしたら、私は経営者として失格。

津谷正明の名言|自分がいなくなって会社がダメになるとしたら経営者として失格

製品だけでなくサービスを含めてトータルに提供すると、顧客が我々から離れられなくなり、他社が真似をしづらくなる。

津谷正明の名言|サービスを含めてトータルに提供する利点

タイヤや自動車とはまったく関係がない業界から積極的に人材を採用するようにしています。これが結構効くんですよ。

津谷正明の名言|まったく関係がない業界から積極的に人材を採用する

ブレない姿勢を示すことがCEOに求められている不可欠な要素。

津谷正明の名言|ブレない姿勢を示すことがCEOに求められている不可欠な要素

今進めているのが、我々しかできないことの追求。

津谷正明の名言|今進めているのが、我々しかできないことの追求

買収に成功しても、買った後にダメになってしまってはそのM&Aは失敗。

津谷正明の名言|買収に成功しても、買った後にダメになってしまってはそのM&Aは失敗

生きてきた環境の違う人間たちが集まる方が、全然違うアイデアが出てくる。同質の人間たちがやっていたら、ビジネスはダメになる。

津谷正明の名言|同質の人間たちがやっていたら、ビジネスはダメになる

判断の確からしさを高めるには、後継者の選定、そして指名のプロセスを後継計画として社外取締役が監督すべき。

津谷正明の名言|判断の確からしさを高めるには、社外取締役が監督すべき

やりたいことは、この会社をいい会社にすることだけです。そして経営は結果がすべてだと思っています。

津谷正明の名言|経営は結果がすべて

集団指導体制でやりにくい面はまったくありません。これまで当社は個性の強いトップがたくさんいました。私は入社後社長室に配属されましたが、当時は普通じゃない人がたくさんいました(笑)。でも僕は身の丈に合わないことはしません。自分が間違えているところは指摘してもらった方が得です。

津谷正明の名言|間違えているところは指摘してもらった方が得

本社にイノベーションセンターを立ち上げました。メーカーは技術重視になりがちです。同センターでは中央研究所や知財部門と連携して、製品売りとサービスを組み合わせたソリューションビジネスなど、新たな価値を提供したい。

津谷正明の名言|技術重視になりすぎないように仕組みをつくることの大切さ

コミュニケーションはグローバル企業の肝になります。人は簡単に誤解します。異文化同士ではなおさらです。就任以降、タウンホールミーティングという社員との対話の場を設けました。こちらから語り掛けるだけでなく、双方が話すのです。

津谷正明の名言|人は簡単に誤解する

日本では「男は黙って……」といった沈黙賛美の考え方があるかもしれませんが、それでは駄目です。言わなければ伝わらないし、お互いに言葉をやりと知り続けなければ理解は深まりません。

津谷正明の名言|言わなければ伝わらない

組織で双方向コミュニケーションをとるためには、3つのポイントがあります。

  1. 相手の立場を考えて話すこと。
  2. 質問すること。そして、質問できるような組織をつくること。
  3. 内向きのロジック(業界や社内向けの内輪の論理)を使わないこと。

津谷正明の名言|組織で双方向コミュニケーションをとるための3つのポイント

こちらの発言に対し、相手はどう思うか。当たり前のことですが、発言をする前に一呼吸おいて考える必要があります。その上でお互いの言い分をすり合わせることが大切です。

津谷正明の名言|発言する前に、その発言がどう受け取られるか考えることの大切さ

話すことと聞くことはセットです。リーダーならば、様々な立場の人の意見を吸い上げなければなりません。そうすることで、新たなものが見えてきます。

津谷正明の名言|話すことと聞くことはセット

当社は経営体制を刷新し、社長という仕事を経営戦略を担うCEO(最高経営責任者)と事業全般を担うCOO(最高執行責任者)に分けました。さらに会長が取締役会・株主総会議長を務めます。取締役会は国会みたいなもので、そこの議長は中立であるべきです。だから当社会長には代表権がありません。一方、私をはじめとする執行部はいわば内閣、監査が司法のような存在です。言い換えれば三権分立。チェック・アンド・バランスがよく機能する仕組みに変えました。

津谷正明の名言|会社組織に三権分立を

当事者意識を持って説明と質問を尽くすことこそ、組織が前進していく原動力です。

津谷正明の名言|組織が前進していく原動力

私は新入社員や若手にも積極的に発言してもらいたいと考えています。

津谷正明の名言|若手に発言してもらうことの大切さ

経営陣自ら各事業所を回って、現場の声をきめ細かく拾うことも大切です。とくにコンプライアンス(法令順守)や安全の問題は、事業の基本中の基本で、こういった問題に的確に対処していくためには、対話が欠かせません。米国では各事業所を回って現地従業員と胸襟を開いて対話するタウンホールミーティングを開催しています。

津谷正明の名言|従業員と対話することの大切さ

当社では社外取締役もあえて主力事業であるタイヤとは分野の異なる方々や、外国人の方々を迎え入れています。すると、経営にかかわる事項を説明しても「いま言われたことがわかりません」「それはどういう意味ですか」といった質問が相次ぎます。普段はタイヤ業界の内輪でものごとが進められていますから、自分たちのロジックや言葉で簡単に通じます。しかし、一歩外に出ればまったく伝わらない。内向きのロジックに閉じこもってしまっては、社外取締役はもちろん、お客様の声を聞きのがしてしまう可能性があるのです。

津谷正明の名言|内向きのロジックに閉じこもらないことの大切さ

相手の立場を考えることは、スピーチの場面でも求められます。私はスピーチのたびに、「こうしたら、もう少しわかりやすかったかも」「話し方が速くなってしまったな」と反省します。聞き手の興味、関心によって、話し方や内容を微調整し、カスタマイズしていくことが求められます。

津谷正明の名言|反省することの大切さ

当社のようなグローバル企業で、文化的背景も常識も違う人々が頻繁に意思疎通を行うためには、社員それぞれの努力が必要です。我々はお互いにわかりあえているようで、簡単に誤解するし、勝手な思い込みがあります。だからこそ各人が話をどうやったらわかってもらえるのかをとことん考えるのです。相互理解がなければ、信頼を築きようがありません。

津谷正明の名言|相互理解がなければ、信頼は築けない

私はCEO就任以来、改革のキーワードとして「コミュニケーション」「チームワーク」「ボトムアップ」を掲げています。コミュニケーションを深めれば、良好なチームワークにつながります。そのような環境の中で、一人一人が全体最適を考えて提案し、優位性を勝ち取るボトムアップ型に転換せよ、と呼びかけています。トップ集団を抜け出し、ダントツ企業を目指すためです。

津谷正明の名言|ダントツ企業に必要な3つのキーワード

弊社は1988年に米国のタイヤメーカー・ファイアストン社を買収しました。このことは、結果的に当社の第二創業ともいえる大きな成功をもたらしましたが、統合直後は大混乱でした。その原因は、コミュニケーション不全にありました。お互いが自分たちの言い分を通すことに躍起となり、議論が進まない。当時私も、現場の一員としてこの問題を痛感しました。

津谷正明の名言|経営統合時に気を付けるべきこと

最終判断を下すのは自分。けれど、議論をして意見が異なればお互いに「なぜ違うんだろう」と考えることになり、自分が漠然と心配していたことの正体も浮かび上がる。

津谷正明の名言|議論をする利点

「真のグローバル企業」や「断トツ」などの大きな目標は出しています。どちらも終わりなき世界で、なかなか実現できないからいいんですよ。

津谷正明の名言|終わりなき世界で、なかなか実現できないからいい

社外取締役からは、我々が当たり前だと思っていることを、「それはなぜですか」と質問される。「あれ? どうしてなのだろう」ともう1度考え直して説明することで、自分たちの思考を整理することができます。これがいいんです。

津谷正明の名言|社外取締役導入の利点

今の時代、単品だとすぐに追いつかれてしまう。真似をする方がはるかに楽ですし、安くできますから。製品とサービスをパッケージで展開しないと、日本のメーカーの競争力はなくなると思っています。

津谷正明の名言|製品とサービスをパッケージで展開しないと、日本のメーカーの競争力はなくなる

社員が働く会社を変えるのは悪いことではないと思っています。一度ブリヂストンを辞めても、再び受け入れる制度も作りました。違う風景を見て帰ってきてくれれば多様性が生まれるので、会社にとってもいいことです。

津谷正明の名言|辞めた社員を再び受け入れる利点

確かに、今はグローバル化の中で情報やカネが瞬時に動くため、振れ幅が大きいのは事実です。ですが一方で、環境は絶えず変わるものという意識も持っています。

津谷正明の名言|環境は絶えず変わるもの

いかに質を向上させるかを最優先に考えています。製品がコモディティー化したら工場のレベルを上げ、難易度の高いタイヤを作るようにしています。

津谷正明の名言|いかに質を向上させるかを最優先に考える

我々は今、世界トップで、規模にはこだわります。一定の規模がないと、グローバル展開する自動車メーカーに選んでもらえず、研究開発などへの投資も支えられなくなりますから。

津谷正明の名言|規模にはこだわる

組織の効率化は「それぞれの役割をはっきりさせる」ことに尽きます。会社では私はCEOを演じる役者で、脚本家でもあります。しかし、脚本に書かれていないことはしない。もちろんできることもありますが、それをやってしまうと肝心のCEOの役が疎かになってしまうからです。一人一人が自分の役に専念し余計なことはしない。これが組織を効率化する基本です。

津谷正明の名言|組織効率化の基本

相手との距離を縮めるには質問が役に立ちます。とくに外国人相手だと日本人は引っ込み思案になりがちですが、情報が少ない相手ほど、質問して相手のことを聞き出すべきです。外国人の交渉相手と会食をしたときのこと。私がいつものように家族や趣味など仕事と関係ない話をあれこれ質問すると、相手は切手に興味があるらしいということがわかりました。そこで、次に会うとき日本の切手を持っていったところ、以後の交渉が非常にスムーズに進んだという経験があります。

津谷正明の名言|相手との距離を縮めるには

わからないことはすぐに周囲の人に聞く。この習慣も仕事の効率を確実に上げてくれます。とくにITは進歩が速いので、自分で調べるよりも得意な人に教えてもらうほうが時間の節約になるので絶対に得です。

津谷正明の名言|自分で調べるよりも得意な人に教えてもらうほうが時間の節約になる

人と会ったら最後は笑顔で終わるようにすることが大事です。そのために私は、日ごろから笑いのとれるジョークをいくつか用意しておくようにしています。

津谷正明の名言|人と会ったら最後は笑顔で終える

時間の効率化のためには、頭の切り替えが素早くできることも必要です。交渉の席でも、前の気分を引きずってイライラしていたり怒りを抱えていたりしたら、それは絶対に相手にもわかってしまうので、いい結果は期待できません。ですから、ひとつの仕事が終わったら、結果はどうであれ、いったんそこで忘れる。そして、気持ちを平静にして、新鮮な気持ちで次に向かうようにしています。

津谷正明の名言|ひとつの仕事が終わったら、結果はどうであれ、いったん忘れることが大切

私が常に意識しているのは、いかに時間の効率を高めるかということです。当社は売上の海外比率が8割というグローバル企業なので、CEOの下には毎日のように世界中から課題が集まり、それらひとつひとつに決断を求められます。私の処理が遅れれば、その間多くの社員が不安定な状態で半日や一日を過ごさなければならなくなってしまう。ですから、ものごとを効率よく処理し、できるだけ早く結論や方針を出すことが重要なのです。たしかに楽ではありません。でも、そのために高い報酬をいただいているのですから当然だと思っています。

津谷正明の名言|部下のために時間効率を高める

ブリヂストンらしさには、品質のほかに、継続して改革していくという価値観がある。だから我々経営陣も日々、経営を改革する義務がある。もっともっと上を目指さなければいけない。

津谷正明の名言|もっともっと上を目指さなければいけない

米国人はとにかく雑なのが欠点だが、概念を捉えてまとめるのがうまい。

津谷正明の名言|米国人の長所と短所

グローバルな企業とは一体何なのか。そんな問題意識で、ブランドにしても企業のあり方にしても最初からやり直し、創業80周年となる2011年3月、荒川前社長の下で現在の企業理念にした。我々はこれを「リファインした」、と言っている。企業理念は変わるものではなく、表現を変えただけだ。

津谷正明の名言|企業理念は変わるものではなく、表現を変えてリファインする

日本語は曖昧さを残し、なんとなく議論を避けてしまう言語だ。分かりにくく、間に通訳を入れてもかなり補足が必要なことが多い。だが、英語にすると意味がはっきりすることが多々ある。

津谷正明の名言|英語にすると意味がはっきりすることが多々ある

社会や自動車の取り巻く環境が激変するなかで、今の体制をどうやって持続するのか。経営環境が大きく変わっても、その成長と利益を確保していく形は何かと、毎日議論している。

津谷正明の名言|未来のことについて毎日議論する

人間って間違うんです。私も、西海(和久COO)さんも、やっぱり間違う。だからチェック・アンド・バランスができるよう、2人体制でやろうということです。

津谷正明の名言|人間は間違う

後継計画を作るに当たり、社長任期も従来通りでいいのかという議論を始めました。私は5年、社長を務めましたが、さらに長い方がいい会社になるかもしれない。長期政権になると周囲が「ノー」と言えなくなるリスクはありますが、暴走したらすぐに「それは違う」と言えるガバナンスを作ることができれば、任期の長期化も検討に値します。

津谷正明の名言|暴走を止められる仕組みをつくることができれば、任期の長期化も検討に値する

2001年に執行役員制度を導入して、執行と監督の分離というガバナンス改革の第一歩を踏み出しましたが、結局は何も変わらなかった。社内だけでは、権力構造は変わりません。その教訓もあり、社外取締役を徐々に増やしてきました。最初は2人でしたが、今では取締役11人のうち7人が社外です。

津谷正明の名言|社内だけでは、権力構造は変わらない

社外から人を入れずに、分かった者同士なら議論は速いですよ。しかし、それではチェックが入らず、社長は判断を間違うかもしれない。社外取締役が入ると、当然と思っていたことに疑問を呈され、ハッと気付かされる。

津谷正明の名言|社外取締役が入ると、当然と思っていたことに疑問を呈され、ハッと気付かされる

米国でもトップはワンマンになりやすいですが、日本の社長の立場も極めて強い。日本人は上司をおもんぱかり、メンツを失わせることはしません。出る杭は打たれるから、議論を避ける。米国よりひどい状況かもしれません。

津谷正明の名言|日本企業はワンマンになりやすいので注意

各社員の人生設計に沿って、目指す仕事に英語が必要な人が学べばいい。会社が英語を学べと言っても、勉強は長続きしないし、上達もしない。グループで3割しかいない日本人にだけ英語習得のための投資をするのも不公平で無駄。米国人でもグローバルな視点が欠けている人は多いから、彼らに他国のマーケットを学んでもらう方がよっぽど価値がある。学ぶ意思がある社員の自己研鑽をサポートするのが基本スタンスだ。

津谷正明の名言|学ぶ意思がある社員の自己研鑽をサポートするのが基本スタンス

当社は英語を公用語化しました。公用語化と一口に言っても中身はそれぞれ違う。当社の場合、日常業務で英語が義務付けられているのはグローバルでの経営者会議だけ。英語は表現が論理的でストレート。意見を求められた時に曖昧な表現で逃げるのは難しい。担当外の話題でも深く理解する習慣が各役員にできて、チーム経営の一体感は高まった。ただし、誰もが経営陣を目指す必要はない。

津谷正明の名言|英語は表現が論理的でストレート。意見を求められた時に曖昧な表現で逃げるのは難しい。

津谷正明の経歴・略歴

津谷正明、つや・まさあき。日本の経営者。「ブリヂストン」社長・会長。東京出身。一橋大学経済学部卒業後、ブリヂストンに入社。シカゴ大学経営大学院でMBAを取得。主に国際業務を担当。執行役員グループCEO室担当、取締役常務執行役員、CRO(最高リスク責任者)、CHRO(最高人事責任者)などを経てCEO(最高経営責任者)に就任。そのほか、日本自動車タイヤ協会会長などを務めた経営者。

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