泉谷直木の名言

泉谷直木のプロフィール

泉谷直木、いずみや・なおき。日本の経営者。「アサヒグループホールディングス」社長・会長。京都府出身。京都産業大学法学部卒業後、アサヒビールに入社。広報部長、経営戦略部長、取締役、常務酒類本部長、専務を経てアサヒビール社長。その後、アサヒグループホールディングス社長を務めた。

泉谷直木の名言 一覧

新しい価値を提案できれば、適正価格で買っていただける。


できるだけ現場を歩いて、現場を見て商売をしていくことが大事。


どんなに厳しいときでも、チャンスはある。


「自分はできる」と信じてチャレンジすれば、できることは確実に増える。より大きな目標に挑もうとするモチベーションも生まれる。


自分のやる気に火をつけられるのは、自分しかいない。他人にいくら頼んでも、自分の気持ちを変えることはできない。


人から言われたことを真剣にやるからこそ、自分のやりたい仕事や面白い仕事が与えられる。


運が悪いように思える場面でも、実は「機会」はいくらでもある。それをチャンスに変えられるかは自分次第。そう考えれば、大変なときもモチベーションを失わず、チャレンジを続けられる。


私個人の人生としては管理職や役員時代も含めていろいろな経験をしましたが、それが全部生きているように思います。


「やったことがない仕事だから」と言って逃げてしまうとチャンスは来ない。挑戦している人間ほど、チャンスがやって来る。そう自分の中で信じながら生きてきた。


いろいろな仕事をする機会をいただきましたが、常にそれは自分にとってチャンスだと考えていましたし、もしそれを断っていたら、今日の私はないと思っています。


何かに虚心坦懐に突っ込んでいく。そういうパワーがあれば、どこにでも勉強の要素がたくさんある。


会社がチャレンジして現地の社員も含めて夢を共有していくことが必要。国内外にいる社員が燃えていく。その燃える油を染み込ませていかないと会社の活力は生まれてこない。


世界全般を見て世界戦略をどう考えるかと机の上で考えるだけでは不十分。実際のビジネスはローカルですから、各国の状態をきちんと見ながらやらないとうまくいかない。


我々は、いかなる経営環境になろうとも、企業をどう成長させていくか、企業価値をどうやって上げていくかを考えなければならない。


マーケットの変化はよく見なければならない。市場を分析して仮説を立てていく。その仮説に対して検証をしながらマーケティング戦略を打っていくということが大事。


新たなイノベーションに取り組まないといけない。そうなると、過去の経験の蓄積だけではできない。新しい知恵が必要。そう考えると、新しい発想やアイデアが出せる人材が必要になる。


企業が中長期的に成長していくためには「経営資源を育てる経営」が重要であり、そのためには「全社員の英知を集結させる経営」が重要。


競争に負けて、会社がおかしくなるのではない。ライバルに点を取られるよりも、自分の失点の方が多いのではないか。


現役のビジネスパーソンでいる限りは、成長し続けたい。


いままでと同じやり方では対抗できない。新しいやり方をする必要がある。


新しい需要は必ず掘り起こせる。


どんなに良いときでもミスがあり、どんなに悪いときでもチャンスがある。


いま見えている現象をきちんと掴み、対応していく。その積み重ねが、結果的に、見えない時代を見えるようにしていく。


経営者は結果を出してナンボ。そのために組織の力を高めることが非常に大事。


実行して恥をかいたり、冷や汗をかいたりする経験が必要。頭で勉強して、体で覚えることが大切。


自分の得意技を1つ作れば、だんだんほかの技が付いてくるようになる。基本形をビシッと持つと、それに対して応用の幅が広がる。


嫌な仕事でも拒んだら駄目。追い込まれることもありますが、そこを超えたときの力が一番大きい。


組織とは要するに人の集まりですから、個人の力をいかに高めるかに焦点を当てなければいけない。


会計上の数字に表れない会社の資産はいろいろありますが、人材は非常に大事な含み資産です。


経営者がいくら旗振りをしても現場が動かなければ回っていかない。だからまず大事なのは現場。


点ではなく面での展開をすることで、営業力や提案力も増す。


食品の場合、売り上げは人口と相関関係にありますが、今後さらに顧客の評価を得られるような活動を行えば、国内での成長は十分望める。


社員自らが現地で手に入れてきた情報こそ価値がある。


動いているものを予測しながら仮説を立てて、手を先に打っていく。そうしなければ、よそよりも速く手が打てない。


いまはいろいろなものが複雑に出てくる。だから平均的にものを見たのでは何も見えない。


我々の海外事業の戦略は何かというと、ポジション、これをどうして取るかです。ポジションをしっかり取っていくことが重要。


同じパターンでは成功しない。新しいことをやるときは新しいリーダーで臨む。


知らないことが減るのが成長だといわれますが、僕は逆で、知らないことが増えるのが成長だと思っている。


危機感がなければ、いつでも会社は潰れます。そのためにも、現場に行き、謙虚に事実と向き合うことが非常に重要。


経営者は、どんなときでも課題を持っています。業績が良いから課題がない、などという会社はすぐに潰れてしまう。


手段と目的を間違えないことが大切。手段だけはいっぱいあるけれど、結局、業績が上がらないのでは何の意味もありません。


少子高齢化や景気低迷という平均値で物事を語ってはダメで、もっとメッシュを小さくして市場をつぶさに見ていけば、ものすごいチャンスが出てくる。


従来の延長線上ではない時代がくる。いままでと同じことをやっていたのでは対抗できない。


自ら手を挙げる、意欲のある社員をどんどん伸ばす。チャンスをつかめるかどうかは社員自身の意志と力量次第です。


最終的に取引が成立するかどうかは、人間関係が築けるかどうかによるところが大きい。


どんなに優れた能力があっても、一匹狼で、他の人と協力して仕事ができないと、仕事の幅が広がりません。


今は、今日ある仕事が明日もあるとは限らない時代です。一つの仕事を長年しているだけの「ベテラン」では通用しません。


「接近戦のマーケティング」が重要。現場へ行って経験できるというマーケティングが大事。


経営者には基本的に3つの能力が必要です。ひとつは「戦略構築能力」、2つめは「目標達成能力」、3つめは「リーダーシップ」です。


社長の仕事は毎日が挑戦の日々です。重要問題を先送りしてサボったら、結局、リスクが手に負えないほど大きくなってしまう。


買収されるリスクを避けるためには、我々が代替性なきアイデンティティーをどのように作り上げていくかが重要だ。


買収交渉ではまず、現地でビジネスを担って、成功してきた人材が辞めずに組織に残るかどうかが重要だ。


報告ラインをきちんと作っておくことも大切です。意思決定のルールや権限規定などをしっかり定めておかないと経営が見えなくなってしまいます。


私どもは人を喜ばしてなんぼの商売。お客様に喜んでもらうことが、商品を買っていただくことにつながる。


相手についての話題から共通の話題に移っていければ、すぐに共通の土俵に上がることができる。


底力だけでは戦えない。経営者の眼力が大事。時代や社会の仕組みが変わって行く中で自分たちの強みを活かしながら時代の流れに乗っていけるよう資源配分できるかが問われてくる。


今年は昨年の延長線上ではダメで、基本的にはディストラクション・アンド・イノベーション、破壊と創造が問われる年になる。


頭で考え、ハートを燃やし、腹をくくり、足を使って現場を歩き、最後に口で話すのが社長の仕事であり、私はずっとそうしてきた。


人間は気持ちで仕事をし、気持ちで生きている。


社内外を問わず、ほかの分野では私より優れた能力を持つ人はたくさんいる。私は全能の神ではないので、様々な能力を持つ人から話を聞き、学び続けなくてはならない。


「いいとこ伸ばそう、自信を持て」が私の人生標語で、それを私はチームに対してもやっている。人間には苦手なこともたくさんあるが、できないことを悩むよりできることを伸ばしたほうがいい。


僕は基本的に自信のある人生ではない。常にチャレンジし、懸命にやっていく。


共鳴してくれるかというのは、やはり自分の思い、深さいかんだし、思考の広さがあるかとうか。


40代くらいになると、「自分の力はこんなものだろう」と決めつけがちです。しかし40代は、長い人生から見ればまだまだ成長の途中。


30代から40代は、自分の強みを確立する時期。余人を持って代え難い何かを持つことが、仕事を面白くしてくれる。


人に学び、本に学ぶ。当たり前かもしれないが、それが大事。


経営者の仕事は、日々持ち込まれる課題について短時間で考え、判断すること。マニュアル通りに考えて解決することは、まずありません。


今は販売量だけでは評価されません。企業価値を上げていかないとグローバルプレーヤーとは戦えません。


同じ商品でも、新しい飲み方を提案すれば、需要を掘り起こせる。


経営も自力本願の時代。他人を頼っているようではダメ。自分たちでこの状況を切り抜けなくてはいけない。


企業は人ですから、一人ひとりの能力を上げて、組織全体を強くしていかなくてはいけない。


よく社員を育成すると言いますが、私は違うと思うんです。今は、社員ではなく、経営者の育成が必要です。


知恵を出して、何としても前へ進んでいかなくてはいけない。


昔から馴染みのあるブランドだけれど、時代に合った「新価値・新提案」で生まれ変わることも必要。


人口減少で、市場は縮小傾向にあるので、新しいものを創造していかなくてはいけない。


不透明な時代でも、見えている現実を捕まえて対応していく。その積み重ねが、結果的に、見えない時代を見えるようにしていく。


リーダーの能力以上に組織の能力が上がることは決してない。部下をつまらないことで悩ませないためにも、上司の側でやるべきことは多いはずだ。


ずば抜けた力を持つ人材になるには、「ミッション(使命)」「パッション(情熱)」「ファッション(自分なりのスタイル)」の3つの要素が重要です。


いかなる仕事をやるにしても、挑戦心や自分を変えていこうという改革心がないと人は成長していきません。


人の育成には上司が自分自身を磨くことも必須です。OJTで部下は上司の背中を見て育つといいますが、上司自身が成長していなければ部下はついてきません。だから「部下を育てるなんて言う前にまず自分を磨け、自分を成長させろ」と私は言っています。


組織は組織の長の能力以上に強くなりません。私も社長として同業者の社長よりも力がなければいけない。グローバルで戦うためには、私がグローバル経営者と正面から戦える力を持っている必要があります。これは各部門も同様で、それぞれの部門長が世の中の水準以上でなければなりません。


権力を持つと、人は並みの水準で仕事してしまいがちになります。そうではなく、常に自分がベストと思える水準で仕事をすることを当たり前にしなければいけません。部下から見ると流して仕事しているか、ベストを尽くしているかは一目瞭然です。成長が止まった上司の背中を見る価値はありません。


毎日部下をきちんと見ているかどうかがポイントです。そうすれば部下の特徴を把握でき、弱みを引き上げたり強みを伸ばしたりすることができます。


各分野の仕事そのものも大きく変化しています。かつて広報は社内にある事実を集め外部に発信するのが仕事でした。現在では会社の考え方を発信しながら、それを具体的事実で証明していくという情報戦略を担う仕事になっています。


日本では少し余裕があると「みんなの意見を聞こう」となりますが、海外では意思決定が遅いと株主が「取締役の仕事が遅い」と見なします。しかも間違った判断をすれば首が飛ぶ。このように国内と海外では仕事のスタイルが大きく異なり、それぞれの実情に応じて適応させる必要があります。


十種競技ならトップの私の点数が一番高く金メダルをとるかもしれませんが、個々の種目においては私よりももっと高い記録を出す人がいる。そんな集団が一番強いのです。だから、各部門で私を超える社員をつくることが私の社員教育の基本方針です。もしすべての種目で私を超える人が現れたら、その人に社長の役割を渡します。


刺激を与えていかないと組織は平均化してしまい、競争に勝てない。勝つためにはいろいろなところにずば抜けた力を持つ人間をつくる必要があり、各部門に私よりできる人がいっぱいいるのが私の望みです。


意欲のある人に、より多くの支援をするのは当然でしょう。日本人のチャンス論は「棚からボタモチ式」で何の努力もせず「私は恵まれていない」という人が多いですが、機会をつかまえるのは個人の能力です。私はどんどん機会を提供するので、社員にはどんどん手を挙げて欲しい。


グローバルに出ていくと、初めての部下、商品、お客様を相手に仕事をすることになります。国内で慣れた部下、商品、お得意様と仕事をするような、いわゆるコンフォートゾーンでするような仕事は許されなくなってきます。常に自分自身を再教育し、イノベーションを起こしていく意欲が必要です。しかも、その中心には我が社の理念、哲学という柱がなければいけません。


ミッション(使命)を明確に与えないまま「おまえ、何とかしてこい」と全部個人任せにしてはいけません。


もし我々が相手企業を買収した場合、違いを受容しつつ我々の理念を組織に浸透させなければなりません。とくに幹部層として赴く場合には、株主としての立場とビジネスパートナーとしての立場、一緒に思考していく立場という3つの立場に一人で立てなければいけません。


グローバル企業の経営者と日本企業の経営者の違いを見てみると、前者は常に経営課題を明確に意識し、意思決定が戦略的で極めてスピードが速い。


経営目標を達成するためには機能と能力の両面が必要です。経営者がそれを明確に示し、社員がキャリア開発に取り組む。それらが適合したとき、初めて社員と企業の成長が一致します。


みなさんビールの温度を「夏は4から6度が美味しい」といった程度の議論しかしたことなどないでしょう。ところが、スーパードライはマイナス2度から0度まで下げても美味しいというデータを得たわけです。これが情報の鮮度です。
【覚書き|スーパードライを氷点下まで冷やして提供するエクストラコールド取扱い店を増やしている理由についての返答】


一番やってはいけないのが、競合他社の方を見てしまうことです。いいところを変えてしまっては、お客様が離れかねません。とくにスーパードライは王者なので変えられません。ならば、バリューアップすればいいのです。ブランドには鮮度が必要です。メガブランドのロングセラー商品にも、何か新しさがないと、ロイヤルカスタマーには満足いただけないし、新たなファンも増えません。
【覚書き|スーパードライを氷点下まで冷やして提供するエクストラコールド取扱い店を増やしている理由についての返答】


シェアというのはお客様の評価の結果です。ビール、第三のビールについて、もっとお客様に喜んでいただく商品を提案していかなければいけません。


経営戦略を実行に移すのはスタッフではなく、経営トップの仕事です。


私は若いころから経営トップと直接やり取りをする機会に恵まれましたが、様々な状況の思考実験をしておかないと、トップは動いてくれないのです。単に「この情報は大事です」と言うだけでは、仕事をしたことにはなりません。


私は翌週の面会相手についてちょっとした情報を、手帳に書きとめています。得意先の会社のデータや社長の人となりはもちろん、現場で会うことになっている社員が何年入社か、どんな成績をあげたかなどを調べておくのです。すると、社員とビールを飲みかわすときに、「二年前は偉い成績をあげたそうやないか」とすんなり話に入れるのです。相手との距離を近づけるためにも、書くことは大事だと実感しています。


私が心がけているのは、実行にあたっては必ず「5W2HYTT」を意識して指示を出すことです。「いつまでに、どこで、誰が、何を、なぜ実行するか」と「いかにして(How)、どれくらい(How much)実行するか」、さらに昨日(Yesterday)、今日(Today)、明日(Tomorrow)どうあるべきかを報告させるのです。経験上、こうすることで戦略が実行化される確率は格段に上がります。


組織が停滞するとき、トップに経営への課題意識があり、ミドル(中間管理職層)も現状への問題意識を持っているものの、一般社員が現状肯定意識を抱えたままであることはよくあります。このような組織を変革する場合、まずトップが「5年後に我が社の利益は半減し、10年後にはゼロになる」などと揺さぶりをかける必要があります。それがミドルへ連鎖し、最終的には全員が変革に向かって動き出すようになります。


手法を学んでも、それを使えなければ意味がありません。身につけた手法を自分の血肉とするには、何より経験を積むことが大切です。


全体を見通すことができなければ、個別の情報を得てもそれは単純な情報=インフォメーションにすぎません。


人間は忘れる動物です。自分の頭に原理・原則を叩きこむには、繰り返し手で書くことをお勧めします。手で書いて記録し、記憶するのです。


世の中は様々な情報に満ちています。玉石混交の中から、有用な情報を見つけて整理し、ビジネスに役立てるにはどうすればいいのか。それは、努力と経験によってビジネスの勘を磨いていく方法しかありません。


トップの仕事は決断することです。たとえ30分のミーティングでも最後には結論を出し、次のステップを指示します。そのときの拠り所は、自分なりの価値観です。


技術的な面だけではなく、お客様のとらえ方という面でもイノベーションはありえます。客対応を簡素化した家具チェーンのIKEA、大人の趣味のバイクに特化したハーレーダビッドソンといった実例があるわけです。


いつも扉を開けっ放しにしている社長室には、合計10面分の大判ホワイトボードが置いてあります。僕自身がマーカーで図表や文を書き込んでいます。これも僕にとっての手帳です。「当社の現状と将来に向けた成長ストーリー」と「新商品・新ビジネスのアイデア」を書いています。


僕も若いころは、歴代の素晴らしいトップに仕えながら、「この人はどういう構想を持っているんだろう」と知恵を絞っていました。表向きの話だけではなく、裏側のサインも読み取ろうと必死でした。しかし、それには大変な努力が必要です。そこで、初めから頭の中を公開しておこうと決めたのです。それが社長室のホワイトボードです。


僕はスピーチの原稿をすべて自分で書きます。といっても、主な目的は頭の中の整理をすることで、スピーチ本番では何も持たずに話します。


僕は手帳に「記録」と「記憶」と「アンチョコ」の3つの機能を持たせています。記録とは予定を組むスケジュールを指し、記憶とは相手と面談したときの覚書きです。最後のアンチョコというのは、経営理論や会社の長期戦略など経営判断に際して原理原則となる事柄です。書物から引用しているものもあれば、独自作成の資料もあります。


僕はいつも複数の仕事を同時に進める方です。ひとつの仕事が中断しても、とくに困ることはありません。一時的に中断されても自分の仕事は、5分でも10分でも空き時間ができたときに続ければいいのです。


時間が貴重なのはトップだけではありません。気を付けているのは、部下を待たせないようにすることです。たとえば、電子メールを書きかけているところへ、報告のために部下がやってきたとき、僕は絶対に後にしてくれとは言いません。自分の仕事は自分の生活の中で調整できますが、部下を待たせたらその分だけ彼の仕事がストップします。会社にとって損失です。だから僕は、部下がやってきたらすぐに手を止めて報告を聞きます。


仕事のスケジュール調整はほとんど秘書に任せています。来客であれ社内の打ち合わせであれ、要請があったものは基本的に全部受けてくださいと頼んであります。これは歴代社長のやり方から学んだことです。アサヒビールでは社長室の扉はいつも開けっ放しです。扉だけでなく、スケジュールもメールも全部オープンにして、みんなと一緒に仕事をしていくというスタイルです。これを受け継ぎ、続けていきたいと思っています。


仕事のスピードを確保するため、事前に資料を読み、面談なり会議の目的や経緯、判断材料を頭に入れておくようにしています。そうしておけば、1コマ30分のうち冒頭の10分に来るはずの説明部分を省くことができ、全体に中身の濃い仕事ができるのです。


予定を受けるときには、ひとつだけ注文を付けています。事前に資料を用意し、面談の目的を明確にしてほしいということです。資料がないとか、説明の焦点がぼやけているようなときは、もう一度考え直してもらいます。というのも、社長という仕事は猛烈に忙しく、漫然とした会合に時間を費やすわけにはいかないからです。


あるとき樋口(廣太郎)さんが「何か困ったことはないか」と優しく聞いてくれたので「いえ、なにもありません」と答えました。すると「バカもん。部長をやっていれば3つくらい困りごとがあるはずだ。困りごとがないのは、働いていない証拠やないか!」と怒られました。それで困りごとを3つ挙げると、今度は「優先順位をつけんか!」ですから(笑)。


私はどんな場合でも、好奇心を優先させて「この人、好き」と考えます。対人関係ではYESからしか入らないのです。相手に対して「苦手だ」と思えば、相手も瞬時にそう思います。商売であれ社内の関係であれ、どんな場合でもそうです。昔は私もそれで苦い思いをしましたが、不幸を招くのは半分は自分の考え方が原因ですよ。


私は好奇心が強いんです。こういっては失礼かもしれませんが、(アサヒビールの)歴代トップのみなさんも、それぞれ個性的で観察対象として大変面白かった。歴代トップと身近に接してきたおかげで、トップの気持ちがわかるようになりました。いまでも「村井さんならこう考えるはず」「樋口さんならこう」「瀬戸さんならこう」と無意識のうちに想像しています。


歴代社長からは生き様や魂、執念を感じさせられました。日ごろ接していますし、取材には私も同席します。そのときにトップが漏らす一言一言から、深い考えや夢が伝わってきます。
【覚書き|常務時代の発言。歴代社長とは、村井勉氏、樋口廣太郎氏、瀬戸雄三氏、福地茂雄氏のこと】


大企業で上に立つには哲学が不可欠です。同時に現場で一緒に汗をかく必要も痛切に感じました。現場では若手と酒を酌み交わしつつ深く話をするようにしています。そして、若者から聞いた意見をときに生かしてやり、部下たちが自信をもって仕事に打ち込めるよう心がけています。


初めて部下を持ってみて感じたことは、彼らにとって働きがいがあって、面白い職場にしてやりたいということでした。もちろん上層部の指示にはきちんと応えたいけれど、私は金太郎アメ型の組織が嫌いでして。むしろ、イヌ、サル、キジがそれぞれの強みを発揮する金太郎軍団みたいに、個性ある部下たちをまとめていきたいという考えでした。
【覚書き|課長になって部下を持ったときを振り返って】


本社が100の売上予算を付けたのに、実績は80%だったとします。しかし、結果を見て営業部隊を叱咤する前に、商品と施策と資金の裏付けが100にふさわしいだけあったのかと考えます。もし商品(ラインナップ)などの準備が80しかないとしたら、マイナス20の責任は本社にある。100を売るためには、100の裏付けをしないとダメだということです。


お客様の声は市場調査やグループインタビューを通じて入ってきます。ところが、かつてはその情報を十分に活用できているとは言えなかった。俺たちがいいものを出しているから売れるはずだという考えが支配的でした。しかし成熟市場になると、それだけでは通用しません。お客様にとっての満足はどうか、どれくらい魅力があるかということが大事です。


私たちの第一次顧客は小売店です。小売さんが抱えている課題は何か、提案すべきことは何か。それを判断するには、相手を深く知らなければいけません。消費者に対しても同じですが、ニーズを知ることなしに対策はあり得ません。


海外で聞いた話ですが、消費者は店の中で三つの通貨を使うといいます。お金と時間とストレスです。ストレスというのは、商品を選ぶとかキャッシャーで支払いをするときのストレスです。


営業は、頭と胸と腹の三つの部分でやるものだと思います。頭というのは理屈、胸というのは情熱、腹というのは人間関係の綾(微妙なニュアンス)をのみ込みつつ進める営業です。人間関係と情熱と理論の三つがそろってはじめてソリューション(問題解決)となる。営業も頭でっかちでは勝てません。腹があり、胸すなわちハートがなければ駄目なんです。


競争には勝負の面と学びの面とがあると思います。ライバルを競争相手としか見ないのでは、お互いに成長しません。敵を鑑として見ることもできるし、反面教師とすることもできるでしょう。


諦めない人は、人を喜ばせることに生きがいを感じる人です。自分の暮らしに対して愛情が深い人は、目標に対して執念を持っています。自分の成長を楽しんでいる人も容易に諦めません。自分はもっとできるはずだという気持ちがあるから、自分に対して諦めないのです。


相手から学ぶという姿勢が大事です。お客さまだけでなく敵に対しても謙虚でなければいけません。もちろん勝負ですから、それだけではなく傲慢なところも必要です。ただ、忘れてはいけないのは、我々の目的は敵と戦うことではない、ということです。根幹の仕事は、あくまでもお客様との満足関係を高めることです。結果として勝ち負けがつきますが、敵だけを意識しているとお客様が見えなくなってしまう。それだけは避けなければいけません。


人間同士の関係は、一線を越えなければ深まりません。ハートが通い合うところまで近づいていないと、そこまでは届かない。


得意先と一緒に勉強しながら解決していく。これからは、そういう営業になっていく必要があると思うんです。


これまでビールの営業は出荷数量、売上高にこだわり過ぎていたと思います。私もこの間、営業マンに同行して得意先の話を伺ってきましたが、すばらしいプレゼンをしてもらっているというお褒めの言葉をいただく一方で、課題も見えてきました。プレゼンの中身が全部「売上」をベースにしていたのです。そこで、ある得意先に「社長、本音では売上よりも粗利ベースの提案をして欲しいんじゃないですか?」と水を向けたら「いや、それはそうですよ」とおっしゃるわけです。もちろん売上も多い方がいいけれど、お得意様(小売店)のニーズはむしろ粗利のほうを向いている。営業には、そこを考えないといけないぞと説教しました。


成長期には「LOVE ME」でよかった。全体が伸びている中では、宣伝にしても販促のPOPにしても、自分のことを前面に打ち出し「私を愛して」とアピールすれば効果が出た。ところが成熟期に入ると、お客様に積極的に「(I)LOVE YOU」と発信していかないとダメなんです。「お客様を愛しています。だからこう貢献します」ということです。


すべてのお客様を調査しデータを取る。あるいは生の声を聞く、店頭でお客様の動きをみる。そこまでやらないと接近できないと思います。


我々メーカーは、商品をつくり流通させるために工場を持ち、従業員を雇用しますが、そのコストを最終的に全部負担しているのはお客様です。だからお客様に対して謙虚でなければいけません。


国内ビール類市場は成熟期に入り、しかもお客様の嗜好は変化しています。その中では成長期と違って営業も受け身では駄目で、前向きに変化に合わせていかなければいけません。こちらから積極的に提案していくことが必要なんです。お客様に接近する前に、まず接近しようという気持ちにならなければ駄目です。


陸上競技のリレーと同じで、経営を渡す方も受け取る方もフルスピードであることが大事。渡すタイミングがわかるのは信頼関係があってこそ。後任に「青天の霹靂」などと言われるようなトップ交代をしてはいけない。


人間、苦しくなったり、危険な瞬間、目をつむるものですが、そういうときこそ、目を見開いて対応する。そして、逆の時は、社員に任せておく。それぐらいの余裕がないと、いざというときに戦えない。


われわれはカルピスを買収しましたが、それはカルピスが乳性飲料の分野でダントツの企業だったからです。うちには乳性カテゴリーはなかったのですが、カルピスの買収で、ナンバー1ブランドとして市場に参入できるようになった。


景気が厳しくなると売れるものを売っていくので、売り場が減る。飲料でいえば、炭酸、お茶、水などのカテゴリーがありますが、各カテゴリーのナンバー1かナンバー2でないと、お店に置いてもらえなくなるわけです。


お客様の消費は画一的ではない。二極化、あるいは多極消費になっている。例えば、大阪の南千里のスーパーではネギやキュウリなどの野菜は98円で売っていて、ワイン売り場へ行くと、1万円以上のワインや3000円以上のチーズを売っている。つまり、お金を持っている人でも「日用品」や「必需品」は安く買う。一方で、これはわたしの造語ですが、生活を楽しむための商品という意味での「必潤品」はお金を出してでも買う。これが多極消費で、こうした具合に、見えているものはあるわけです。


社員には「既に起こった未来をつかめ」と言っています。これはドラッカーの言葉です。現実的には「不透明」というのが今の状況ですが、不透明な中でも、見えているものがいくつもある。消費税引き上げや円高、原料や資材の高騰などです。


機会は等しく全員に与えますが、その機会を自分でつかもうとする人にしか手はかけません。人材育成で全員の底上げだけをやっていると、平均点は上がっても尖った人が出てこなくなります。


実際に人に会ってみることが重要です。その時に失敗したり怒られたりして、初めて自分なりのリーダーシップが身に付いてくる。


長の力を組織の力は超えない。組織の力を伸ばすには、僕自身が成長しなければいけないから努力する。その努力する僕を超える人がいなければ、今より強い組織にはなりません。


戦略は最終的に実践に落としこめないと意味がないので、実践できる戦略をどう組むか。三実主義と言っているのですが「実在」「実物」「実践」が重要。これを意識すると非常に力が付きます。


戦略構築能力は学習して身に付ける必要があります。日々の勉強の仕方としては、例えば新聞の一面トップ記事や雑誌の特集記事を読む。それによって、時代の風を取り込み、課題を自分に置き換え、わが社に置き換え、日本、世界に置き換える。そういう訓練をずっとやっていくことが、戦略を構築する上では非常に大事。


国内市場は小さなパイを食い合っている状態だが、グローバルでどのようなポジションを取るかが議論されるべき段階だ。国内で抜いた抜かれたをやっている時代じゃない。


ボリュームの成長がない市場でも売上高や利益を上げることは可能だ。商品の組み合わせによる粗利の改善や高付加価値商品の開発、コスト構造の改革などを組み合わせることで実現できる。


社長としての役割は、会社を潰さないこと、そして長期的に安定して成長させるということ。駅伝ランナーとして次の部隊にいい状態で引き渡していくのが務めです。とはいえ、私にも意地とプライドがあるので、区間新記録を出してやろうという気持ちは強く持っています。そうしないと競争に負けますからね。


よく「R&D」と言いますが、私は「R&D&M」と社内で言っています。Rは顧客ニーズ実現の可能性、Dは技術要素によってそれを製品化すること。しかし、そこで止まってしまってはダメで、Mのマーケティングで顧客満足を最大化していかなくてはいけません。


事業の失敗は2通りあって、競合に負けるケースと、自らこけるケースがある。この比率は実は5対5なのです。長期的に安定して成長するための人材が自分のところにも、相手にもいるのかどうか。


シェアは顧客からの評価ですから、真摯に受け止めています。もちろん巻き返すつもりですが、かつてのスーパードライのように単一商品の力だけに頼ろうとは思っていません。時代の変化に対応できる人材をつくるところから始めよう。今はそんなふうに考えています。


ある日、会社の廊下でばったり会った樋口(廣太郎)会長に「悩みはあるか」と聞かれました。「ありません」と元気に答えると「仕事をしてない証拠だ」と怒鳴られました。次に会ったときもまた「悩みはあるか」と聞かれたので、思いつくままにいくつかの悩みを打ち明けました。すると今度は「重要な順に答えろ」。樋口さんはいつもそんな調子で社員を鍛えていました。


誰が相手でも通じる話の切り口を常に持つために一番簡単なのは、毎日、朝刊をちゃんと読むこと。その日の朝刊に出ていた記事を話題にしながら「御社はいかがですか」と切り出すこともできます。


会話がうまく進むかどうかは準備によって5割決まる。


海外であろうと、国内であろうと、「自分はどんな仕事をしたいのか」「どんなキャリアをい積んでいきたいのか」「何を実現したいのか」というキャリアビジョンを持っていなければ、評価されるような良い仕事はできません。


最近では進出している国が増えてきたので、M&Aをした現地企業に一年間出向してもらい、肌で現場を体験してもらっています。出向先ではお客さん扱いをされて、仕事を与えてもらえないことがよくあります。そこで、「自分はこういうことができます!」とアピールし、自分で仕事を生み出していかなくてはなりません。こうした厳しい環境に身を置くことで、変化の激しい時代に国際的に通用する人材を育成できると考えています。


外国人と交渉をする際、ミーティングでは合理的、論理的な視点でビジネスの話を徹底的に議論します。しかし、その間に入る休憩や、食事をともにするときになると、ビジネスの話よりも広く一般的な話をすることが多い。こうしたブレイクタイムこそ、人間関係を築く重要な場面。そこでは、仕事以外の知識や教養をどれだけ身につけているかが問われます。とくに私たちの母国である日本について話すことが期待されますし、相手国の歴史や文化についての理解があることや趣味の話ができることも大切です。


グローバルでビジネスを行っていくうえで欠かすことができないのが、日本や世界の歴史や文化を語れることです。リベラルアーツ(教養)と言ってもいいかもしれません。幅広い知識と教養がないと、海外での交渉はうまくいかないと痛感しています。


自分のキャリアビジョンを持ち、経験を積んでも常に新しい知識を吸収することを怠らない。どんなに役職が上がっても、机上で考えるのではなく、現場や街に出て、肌で感じたことを大切にする。そうした人が成長を続けられる人です。そして、会社を成長させる原動力になるのです。


昨年は酒税法の改正があって6月からビールの店頭価格が上がり、最盛期は天候不順に悩まされたということで、こうした外部要因に影響されないブランド力の強化、利益の増加ができないと生き延びることができなかった。その意味で、底力が問われる年でした。


基本的に消費者の行動は慎重ですが、同じ人でも平日は質素な暮らしをしているけど、週末は新幹線のグリーン車に乗って家族旅行に出かけたりしていて、個々の消費パターンが多様化している。二極化というと2つしか行動パターンがありませんが、多様化、多極化という視点で見た方が分かりやすいと思います。


上司と部下のコミュニケーションを円滑にする方法とは、組織の目標の共有化の徹底に尽きる。目標が共有されていれば、部下は相談をしにくるときには、すでに問題解決の手段を固めているものだ。その解決策がある程度のレベル以上なら細かいことを言わず、上司はその場でGOサインを出す。この繰り返しが組織にスピード感を与える。


「信頼できる上司」にもいくつかポイントがある。このようなタイプの上司であればすべてを打ち明けてもいいだろう。

  1. 自分の成功談より失敗談を語れるタイプ。上司の成功した方法が現況でも通用するとは限らないし、第一そんな自慢話は聞いていてつまらない。
  2. 部下の話をしっかり聞いて責任を負ってくれるタイプ。部下が自分の失敗を正直に報告することは勇気のいることだ。そういうときこそ親身になって相談に乗り、「気にするな。最後は俺が責任をとるから」と腹をくくれる上司。

信頼するに足りない上司の「発言」にはいくつかの類型がある。これらのような発言をする上司に「何でも話せ」と言われたら、慎重になったほうがいい。

  1. 「上からの指示だからやれ」というタイプ。こんな責任感が微塵も感じられない発言をするようでは、部下がやる気をだすことはありえない。
  2. 「競合他社がやっているから」というタイプ。思考放棄の最たるもので、経済か右肩上がりの時代ならともかく、その通りに進めても大抵のケースで失敗する。
  3. 「会社が危機だから、今やらないでどうする」と口癖のように言うタイプ。こういうタイプはやたら危機を振り回すだけで、本当の危機がおとずれても本人は危機意識を持たない場合が多い。
  4. 部下が何か書類を持ってきても「後で見ておくから」というノー・レスポンス・タイプ。部下としてはすぐに返事が欲しくて待っているのに何も応答しない。部下が最もストレスがたまるのは、このタイプだろう。

上司に話をするときの重要なキーワードは、「打・開・策」という三つの言葉に集約できる。「打」とは打診のこと。つまり、自分が今から話をしようとしていることについて、上司がどういう関心を示すのかを探ることだ。そのためには上司の力量や度量をまず見極める必要がある。打診し探りを入れ、これなら話せる上司だなと得心したら、自分が言いたいことを「開」示していく。その結果、たとえば自分がやりたいことを上司と共有化することができたら、今度はそれを具体的計画に落とし込んでいく。つまり「策」定する。上司とのコミュニケーションとは、打診し、開示し、策定することなのだ。


上司に「何でも話せ」と言われても、人生相談も含めて何でも話してもよいというわけではない。上司によっては仕事のことに関してはよく面倒を見てくれるが「プライベートな話は関係ないよ」と突き放す人もいる。それがいいか悪いかということではなく、性格によって違うのである。大事なのは、上司がどういう気持ちで「何でも話せ」と言っているのかを推し量ることだ。実際は「何でも」ということではなく、上司によっては「面倒なことに私を巻き込まないように配慮しつつ、自分に都合のよい話やおもしろいことだけを、何でも話せ」と考えているのかもしれない。


報・連・相をはじめとする上司と部下のコミュニケーションは信頼関係があって初めて成り立つもの。


待っているだけではダメ。10年先が示されたからといって、10年先のゴールに間に合えばいいというわけではありません。10年先に起こるべきことをその半分くらいの期間に起こそうという意欲が大事。10年計画を5年計画にして、どう積み上げていくかという発想がないといけない。


極めて泥臭い話かもしれませんが、各国でビジネスをやる場合は、その国のローカルの人たちと心を一つにすることが非常に大事。みんなで現地へ行き、現場を見て、現場の人と一緒にやる。


我々は規模ではなくポジショニングを大事にしていく。我々の持っている技術や「スーパードライ」というブランド、あるいは品質に対する細かい能力などを駆使して利益率の高いプレミアムの市場に出ていく。我々はプレミアムブランドで世界ナンバーワンを目指す。


そこにある「オポチュニティー(機会)」をどう生かすか。「チャンス」ではありません。昔のようなチャンスはありませんが、オポチュニティーはある。オポチュニティーをチャンスにどう切り替えるかが生き抜く経営。


若手をもっと羽ばたかせるために、最長一年間海外に出て、語学だけでなく現地の文化や商習慣を身に付けてもらうという取り組みも始めました。社内では別名「海外武者修行制度」と言っています。


お客様は節約する部分、贅沢する部分を分けて消費している。これは変化ではなく、お客様の消費が進化していると見るべきで、その意味でも、適正価格の商品を創り出すことが重要。


時代の流れは「安全」「安心」「安価」という“3つのA”から、「信用、信頼」「親近感、好き」「新価値、新提案」という“3つのS”に少しずつ変わっている。


私が社員に「君、それおもしろいね」というのは、「あなたはその分野に力があるからもっとよく考えてほしい」という意図がある。SNSで「いいね!」ボタンを押されると、反応が返ってきたと嬉しくなってまた発信しようと思うだろう。それと同じことをリアルでやっているわけである。


雑談は時間の無駄という人もいるが、私は雑談をしていて「これはおもしろい」と頭に残ったことを、新しい仕事や計画に反映したりすることがよくある。時間潰しのための雑談だと考えてはいないのだ。


自分が教えを乞うときは同じ目線で敬語を使い、きちんと頭を下げて話すのは当然の礼儀である。それは社内でも同じことだ。自分が若い社員に何か教えてもらうときは社長室に呼ぶのではなく、各フロアにある打ち合わせ室へ行って話を聞くようにしている。


私にとって、人にお目にかかって聞く話の内容はすべて勉強の材料である。新聞や雑誌でおもしろいと思う発言をしている人がいれば会いに行く。先日、島忠の山下視希夫社長が「プライベートブランドはやりません」と発言しているのを新聞で読んだ。興味を持ったのですぐに電話して会いに行き、お話を聞かせていただいた。


相手にいい印象を残し、また会いたいと思ってもらうには、その日の話のなかで感動したり記憶に残ったりしたことを、別れ際にリフレインしておくとよいだろう。時間があればもっとこの話をしたかった、と思えば、先送りせず「またお目にかかってお話をうかがいたい」とお願いする。


頭で考えてすぐ言葉にできる人は、確かに頭がよく語彙も豊富なのだろうが、言葉に重みがない。ハートを燃やして腹をくくり現場を歩いた人は、言葉に重みと具体性がある。そんなベースの有無が、話を盛り上げられるかどうかに関わってくる。


相手と話が盛り上がらないのは、相手の土俵に乗って話していないことが最大の原因である。事前にしっかり準備をし、こちらの姿勢を低くして、目線を合わせ話していけば必ず相手はいろんなことを教えてくれる。


相手に心を開いてもらうには、まず安心感を与えなければならない。そして、途中で態度を豹変させてはいけない。この人とは相性が合う、この人の話に共感する、と思われなければ本音は出てこない。


同じ言葉を交わすのでも、「言う」は自分の心に思ったことを音声で表しているだけにすぎない。「しゃべる」は「言う」を数多く繰り返すことである。しかし「話す」というのは相手の気持ちと自分の気持ちをわかったうえで言葉を交換していくことである。「言う」「しゃべる」「話す」はそれぞれレベルが違うのだ。「言い合う」はお互いに自分の意見を言って争っているだけだが、「話し合う」からは何か合意が生まれてくる。


私は何も言わなかったことで叱られた経験がある。相手は当社の社長だった樋口廣太郎さんだ。「何か困っていることばないか?」と聞かれたので「ありません」と答えたら「部長だったら困っていなければおかしい。困っていないのは仕事をしていない証拠だ」と言って(笑)。


上司から怒られてしまうと、部下はなかなかものを言わなくなってしまう。つい叱りたくなるような話でも、いきなり「おまえ何を言っているんだ!」とはやらず、「そんなことがあるのか」「私にはよくわからないが、いったいどういう話なんだ?」という具合に聞いてあげるほうがよい。我慢してオープンな気持ちで聞くことである。


私は社員に対し「最近、何か困ったことはないか?」「おもしろいことはないか?」と話を切り出すことが多い。そのとき、話を聞いた後に相手をバッサリやってはいけない。そうしたら、次からその人は口を開いてくれないだろう。


社員、部下に対しては、自分が話をするより相手の話を聞くことが大切だと考えている。


笑顔も大切。やはり難しい顔をしていたら雑談はできない。そして自分がオープンであるという姿勢を伝えるのだ。


対面した相手と距離を縮めるために、私は目線の高さを合わせて話をするように意識している。たとえば、私が社員の職場へ行って話をしようとすると、相手はこちらに合わせて立ち上がろうとするだろう。これでは目線の付置が違ってしまう。そこでデスクの脇にあるゴミ箱に座って話をする。そうすると椅子に座っている社員とちょうど同じ目線の高さになる。


打ち合わせを早く終わらせて、残りの時間で「今年これができたら来年はあれができる。そうすると再来年はこうなる」と先々の構想まで話をしておけば、それを知っている人と知らない人とでは仕事のやり方も変わってくるだろう。


雑談にはメリットがある。それは、「雑談的に伝える」ことができるということだ。社長室に呼びつけて指示、命令を伝えるのと、こちらから相談する、あるいは相手の相談を受けるような形で伝えるのでは、結果として指示、命令に近い形になったとしても相手の受け止め方は違ってくるだろう。雑談なら「そうは言いますが……」と相手も意見を言いやすい。しっかり考えている人と雑談していると、よい意味でだんだん議論に発展していく。「それ、おもしろいな」「もう少し突っ込んでみよう」とプラスの話に発展していくのだ。それが新しい企画につながっていくこともある。


ビジネスにしても、すべて一期一会である。自社の社員であっても、年に一回しか会わない人もいる。その大切な機会には、やはり意味のある仕事をしたいと思う。


会議や商談の準備は週末にしている。金曜日には翌週の仕事の資料をつくって持って帰り、目を通してポイントをメモする。そして当日の朝、その日の資料を読み返す。そう言うと完璧主義者のように思われそうだが、ただその瞬間ごとに自分ができるベストを尽くしたいという思いからなのだ。


お会いする人とは一歩近いところで話をしたい。常に一歩、間を詰めたい。だから私はお得意様やビジネスの相手にお目にかかるときは、事前に必ずリサーチする。社外の人にお会いするときは、直近3カ月分の新聞・雑誌記事に目を通している。


最初に誰かと会うとき、何も情報を持たずに「はじめまして。これまで何をされてきたんですか」と接するのと、会話のきっかけとなる情報を持ち「最近、○○しているそうですね」などと入っていくのとでは、その後の雰囲気は大きく異なってくる。


雑談のいいところは条件にとらわれず、本音の話ができる点にある。とくに社内ではコミュニケーションが大事と言いながら、どうしても指示や命令が多くなり、水面下で文句が言われることになりがちである。しかし雑談なら上司、部下という立場を超え、同じ人間同士としてコミュニケーションができる。雑談の価値はそこにあり、私は非常に重要だと考えている。


一番厳しいときに、自分に対して正直になれるかどうか。嘘をつかないということは、事実を見るということです。事実をちゃんと見ないで嘘をついてしまうと、因果関係のない手を打ってしまったりする。だから、嘘をつかずにきちっと事実を見て、その事実に対して謙虚に立ち向かう。


経営トップが自ら出ていくだけでは人が育ちません。当然、権限委譲などいろいろなことによって処理していく必要があります。社長も「これをやっておけ」と悠長に構えていられる時代ではありません。


脳がちぎれるほど考えて、ハートを部下の百倍燃やして、最後は腹をくくる。そして自分の五感を使って現場を歩く。そういう仕事の仕方をしている限りは、そんなに大きくブレない。


単にコストダウンで稼ぐのでは続かない。やはり付加価値の高い商品、値段を高くしても売れる商品やサービスをしていく。そういうことによって生産性が上がり、企業価値が認められる。


ユーモアのセンスを身につけるためには、目上の人のセンスを盗むことだ。私は若いころから歴代の社長と直接仕事をする機会が多く、おかげでずいぶんと盗ませてもらった。


叱るときもユーモアが必要だ。部下を叱るのはあくまで成長を期待してのことだから、最後はユーモアで癒やしを与え、やる気を引き出して話を終えるのである。


俺も社長から「こんな企画ダメだ!」と2回続けて突き返されたことがある。でもメゲずにもう1回持っていったら、さすがに社長も根負けして「わかった、わかった、やってみろ」と最後は認めてくれた。だから一度であきらめるなよ。


米海軍のリーダーシップについて書かれた本を読むと、リーダーに不可欠な能力のひとつに「ユーモアのセンス」があげられている。リーダーには場の雰囲気を和らげ、部下の心を落ち着かせるためのユーモアのセンスが必要。


仕事とは結局、人と人とのつきあい。メモを取るときは、取引の内容よりも、相手の人となりがわかる言葉の方が重要。ここを押さえていれば、長く濃く付き合っていけます。


手帳にメモをしておき、「この前はこんな話をしましたよね」と話しかけるだけで相手は「きちんと話を聞いてくれていた」「発言に共感してくれた」と、理解を示してくれます。それだけで心の距離がグッと縮まり、商談を進めやすくなる。


手帳に書いたものの中で特に重要だと思ったものは、翌年の手帳に転記します。何度も転記するものもあります。一見、面倒ですが、何度も転記すると内容がより確実に、自分の脳に刷り込まれます。


私の場合は、考え事をする時に手帳を取り出してパラパラとページをめくると、脳にスイッチが入り、自分の頭に叩き込まれた思考の「型」が動き出す。手帳の内容を参照するのではなく、手帳に書いたことが脳を刺激してくれる。


日々の予定を淡々とこなすのも、1つのやり方だと思います。でもその状態は、仕事に追われているように、私には映るのです。私にとって仕事は、万全の準備をして「迎え撃つ」もの。そうして一つひとつの仕事を充実させることが、自分の成長にもつながります。


必要なのはイノベーションによるバリューアップ。同じ機械で10円の商品を100個つくるのではなく、100円の商品を10個つくる。コストダウンではなく、高くても欲しいと思う付加価値の高い仕事をする必要がある。


指示や目標を伝えたからそれで良しとはなりません。仕事で大事なのは、伝えたことがどこまで達成できるかなのです。


時間があれば現場に行って社員と話し、夜は一杯飲むようにしています。社員の人となりを知って、同時に自分のこともわかってもらう。これがいい風土づくりの第一歩。それには社長が雲の上の人ではダメなのです。


リーダーに必要な能力は「戦略構築力」「目標達成力」「リーダーシップ」の3つです。このうち研修などで身につけられるのは戦略構築力だけ。残りの2つはコミュニケーションを通してしか習得できません。


雑談の「雑」には混ぜるという意味があります。それから「談」は「言」と「炎」という字からできている。混ぜ合わされた何かを言葉の炎で加熱して、新しいものを生み出していく。雑談というのは、本来そういう力強いものなのです。そして、混ぜるものが増えれば増えるほど化学反応は活発になり、思いもよらないものがそこから立ち上がってくる。


私は、新聞や雑誌を読んでいて、この人に会いたいと思ったら、すぐに連絡を取って会いに行くようにしています。


何であっても相手の話題に興味を持ち、素直に感心することが大切です。仕事に関係ない話であっても、無駄などと思ってはいけません。そもそも、何が無駄で何が無駄じゃないかなんて、あとになってみなければわからないのです。


リーダーシップを発揮するには、部下を説得するのではなく、納得させなければなりません。それには質問が有効です。「君の担当するお客様は、いまどんな課題を抱えておられるんだろう? そのために、君ができることとは何だろうか?」。このように部下に質問をしながら、やるべきことを本人に考えさせることが大切です。


部下との雑談の機会はなるべく増やすようにしています。スケジュールを社員に公開し、社長室のドアをいつもオープンにしているのもその一環です。それで社員がやってきたら、たとえメールを打っている最中でも手を止めて、その場で必ず話を聞きます。さすがに社長室に茶飲み話に来る人はいません。皆きちんと準備をし、それなりの心構えでやってきます。だから、話を聞けば必ず仕事のヒントが見つかります。それなのに忙しいからと後回しにしたり、断わったりしたらもったいないじゃありませんか。自分の時間は自分さえ工夫すれば、あとでいくらでも取り返しがきくのですから。


こういう時期こそ、経営者が勝負しなくてはいけない。世の中が不透明で、変化が激しい時代ですから、社員に明確な方向と明確なやり方を示して、具体論で進んでいく。


我々はこの数年間、たくさんの企業を買収してきました。今ではグループ連結で80社の企業があり、それぞれに強みがある。今度は、それらの強みを組み合わせて、今までにない新しい強みを生んでいく。つまり、シナジーを出していくことができる。


まったく新しいものを「イノベーション」と言いますが、元々あるものを今の時代に置き換える「リノベーション」もできる。そして、過去の成功を未来の成功に置き換える「リピータビリティ」も可能です。つまり、人気をリピートさせる。復活させる力です。


社員には「すでに起こった未来を掴め」と言っています。これはドラッカーの言葉です。今は不透明な状況にありますが、その中でも見えているものがいくつもある。例えば、増税もそうですし、原料資材の高騰もしかりです。まず目に見えているモノを掴んで、手を打っていく。それが現実対応です。


お客様、社員、お取引先、地域社会、株主さんと、全ての満足を追求する経営を目指しています。欧米式の経営は株主をどう満足させるかという点に重点を置いています。我々もグローバル化の中で、投資家や株主の期待に応えねばなりません。しかし、それに応えるためには、お客様に商品を買っていただかなければなりませんし、社員にも報いていかなければなりません。また、サプライヤーさんには品質のサポートをしてもらわなければなりませんし、社会の人たちには当社を評価してもらわなければなりません。こういったことを順番にやっていけば、結果的に株主さんに応えられるだけの利益が出せます。


世界に目を向けると、ABインベブがどんどん勢力を広げています。彼らはビール会社の経営者であると同時に、ファンドの経営者でもあります。ですから、我々は同業であるビール会社と競い合う一方、ファンドとも戦うという経営力が必要になります。すると、ビール事業の発想だけでは立ち行かない。


入社して最初の職場は、博多工場の倉庫担当でした。他の同期が背広を着て、ネクタイを締めて仕事をしている。一時は気持ちがぐらぐらっとしました。ただ、そのときに父親から言われた言葉を思い出したんです。「サラリーマンは10年は修行だ」と。そして、「とにかく言われたことを積み上げて、それからものを言え」と怒られ、「それまでにケツを割ることは許さん」と。これは効きましたね。


モチベーションを維持する方法のひとつは、「常に積極的なもう一人の自分」が隣にいると思うこと。悩んだとき、自分の横にものすごく元気なもう一人の泉谷直木がいて、「何を悩んでんねん!」と言ってくれる。そういう存在と対話すれば、こちらの自分が落ち込んでいても、もう一人の自分がモチベーションを引き上げてくれる。


「ただでさえ忙しいのに、やるべき課題をいくつも抱えたらもっと大変になる」と思うかもしれません。しかし複数の課題があれば、どこかの時点で別の課題に乗り換えられます。たとえ一つの課題がうまくいかなくても、もう一つの課題に手を着けてみれば、そちらはうまくいくかもしれない。すると元の課題に戻ったときも、前向きに取り組めます。


私にとって仕事の何が楽しいかと言えば、知らないことが増えること。どこへ行っても、誰と会っても、「世の中にはそんなことがあるのか」「こんなに素晴らしい人がいるのか」という発見や気づきがある。これほど楽しいことはありません。管理職世代になると「知らないことは恥ずかしい」と考える人が増えますが、私はそうは思わない。いくつになっても、「知らないことを知る」という体験は自分を成長させてくれます。


部下との会話にユーモアを挟み込む際は、相手と同じところまで目線を下げることを忘れてはならない。自分は上司だから、役員だからといって、相手を見下すような気持ちがあると、せっかくのユーモアも「どうだ、俺の話は面白いだろう」という自画自賛の押しつけになってしまう。これでは、知識や教養をひけらかすだけの嫌み葱上司でしかなく、もちろん尊敬もされない。


基本的には国内・海外を両輪にして、国内はしっかりと収益基盤を強化し、海外を成長エンジンにしていきたい。今や世界は量で競争する時代は終わりました。今後はいかに付加価値の高い分野で勝負していくか。その意味で、欧州は成熟市場ですが、今回の買収で各国のナンバーワン会社が傘下になりましたから、世界の高級ビール市場での競争力を高めていくことができると思っています。


やる気のある組織をつくる5つのステップ

  1. リーダーが「この仕事はなんのためにやるのか」「どんな良い結果をもたらすか」という骨太のロジックを組み立てる。
  2. リーダーがそのロジックを現場に伝え、話し合いをして合意を形成する。
  3. 実行を開始し、現場を見て支援する。
  4. 実行後期に入ったら、「困っていることはないか」など現場の声を丁寧に聞き、仕事の進め方を評価する。
  5. 成功したときの感動を現場と共有する。

私が新人時代に配属されたのは、工場の倉庫課でした。新入りですから、言われたことはなんでもやりましたよ。トイレの修繕もしたし、大雨が降って倉庫に水が流れ込みそうになったときは、下着一枚になってどぶ掃除をしたこともあります。「言われたことをただやるだけなんて、バカみたいだ」と思う人もいるかもしれません。でも私は、「入社して最初の10年は修行の時期だから、言われたことは全部やる」と決めていました。すると面白いことに、一つの仕事をやり遂げるたびに周囲から認められ、人から言われることのレベルがどんどん上がっていったのです。そして工場にいるあいだに、人事や財務、庶務や調達まで、ひととおりの仕事を経験させてもらいました。もし私が「なんでどぶ掃除なんか」とやる気を失い、適当にこなしていたら、周囲も私に与える仕事のレベルを上げようとは思わなかったでしょう。


物事がうまくいかないとき、原因はたいてい3つに絞られます。「計画そのものが間違っている」「計画は正しいが、やり方が間違っている」「計画を開始した後で状況が変わったのに、ずっと同じやり方を続けている」。ほとんどの問題は、この3つのいずれかが原因です。原因さえわかれば、自分の上司にそれを説明し、計画ややり方を変えてもらうことも可能です。やり続けてもうまくいかないなら、どこかで潔く方針を切り替えなければ、悩み続けるだけでモチベーションをさらに下げることになります。


目の前の問題を一つずつ叩いて対処する「モグラ叩き」は、その場限りの解でしかない。根本的な解決にはならないので、どんなに頑張って叩いても会社や個人の業績は上がらず、モチベーションも向上しません。そもそも、なぜ人間が悩むかと言えば、「わからない」から。目の前の問題が起こっている原因がわからないから、悩むわけです。だったら、悩みを解消するには「わかる」ようにするしかない。つまり、今起こっている現象を分析し、原因と結果の因果関係を突き止め、普遍解を見つけることが重要なのです。


私はモチベーションについてそれほど悩んだことはありません。なぜなら長年仕事をする中で、私なりにいくつかのセルフコントロール術を身につけてきたからです。

  1. 仕事も人生も楽しむ姿勢を持つこと。
  2. 「自分はできる」と信じること。
  3. 常に複数の課題を抱えること。
  4. 「常に積極的なもう一人の自分」が隣にいると思うこと。
  5. うまくいかないときこそ、ロジカルに普遍解を求めること。

泉谷直木の経歴・略歴

泉谷直木、いずみや・なおき。日本の経営者。「アサヒグループホールディングス」社長・会長。京都府出身。京都産業大学法学部卒業後、アサヒビールに入社。広報部長、経営戦略部長、取締役、常務酒類本部長、専務を経てアサヒビール社長。その後、アサヒグループホールディングス社長を務めた。

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