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沢渡あまねの名言

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沢渡あまねのプロフィール

沢渡あまね、さわたり・あまね。日本のキャリアコンサルタント、オフィスコミュニケーション改善士。日産自動車、NTTデータ、大手製薬会社などを経て「あまねキャリア工房」代表。著書に『システムの問題地図』『チームの生産性をあげる。業務改善士が教える68の具体策』。

沢渡あまねの名言 一覧

常識を疑い、労力や時間のムダを見直して「強み」に労力や時間をかけるようシフトしていくことこそ、本質的な働き方改革。


「うちのやり方はこう」と言われてやっていた業務が、今も意味があるとは限らない。ルーティン化した業務ほど、気をつけたほうがいい。


本音を言い合うことで、結束力が高まる。業務の話をする中で、同僚や先輩からアドバイスをもらえることもあり、関係も以前より密になります。


ムダを生む原因の多くは「指示不足」「報連相不足」「部下への無知」など、コミュニケーションの不備によるもの。そこを強化することが、結局はムダ削減につながる。


会議のための資料を作り込まないようにしましょう。書き出すなら、メモ書き程度にした方が、わかりやすくなります。


ムダがそのまま放置されている原因として、まず雰囲気的に言えない、そしてムダに気づけない、ということがあります。だからムダな仕事を「見える化」「言える化」することが大切です。


新たな仕事がチームにどう貢献するかを明確に示すことも不可欠。別の仕事を任せることは、未来を示すことによって本人のやりがいを増やし、生産性を上げるチャンスでもある。


会議の最後に「決定事項」「宿題事項」「次回予告」を確認する、名づけて「3本締め」。これを行なうかどうかで、参加者の次のアクションが大きく変わってきます。


自分の強みをお金に変えるにはストーリー力が不可欠。自分が何者で、いま何をしていて、これから何を目指したいか、時間軸の中で一貫した自分の物語を作っている人は強いですね。


働き方改革のゴールは、長時間労働の是正という目先の問題解決ではなく、その先にある生産性向上や、組織と人の健全な成長です。そして、ゆくゆくは企業、国としての競争力を強化していくことにあります。長時間労働を是正する制度を作ったところで、それだけではうまくいかないと、皆さん思い始めている頃ではないでしょうか。


そもそも「働き方改革」とは、仕事のムダ取りが目的なのではなく、生み出した時間や圧縮した時間を使い、さらに生産性の高い仕事に変えて行くこと。こうした考え方を組織で浸透させるためには、リーダー自らがコミュニケーションを重ねて組織を運営していくことが欠かせません。


そもそも部下は、上司に本音は言わないもの。仕事にかかわる会話が部下との間で減っていたら要注意。部下が上司に何でも言えるようにする「言える化」をしましょう。躊躇や遠慮、気遣いから生まれるムダを生まないことが目的です。


リーダーが「コミュニケーションデザイナー」の役割を果たせれば、私の経験から、その組織はうまく機能します。上司と部下、部下同士がコミュニケーションを通じて情報を密に交換できるようになると、次にムダ取りを実行するフェーズで起きがちなトラブルも最小限に防げます。


仕事が複雑化すると、現場リーダーは「プレーイングマネジャー」にならざるを得ない。自分の仕事で手いっぱいになると、部下への指示が曖昧になるうえに、そこから生まれる非効率にも思いが及ばなくなる。この事態を避けるには、仕事の「見える化」と、職場の「言える化」を進めることがポイントになります。


チームのみんなでムダだと思う仕事を本音で話し合える、みんなでぶっちゃける場、いわば「ぶっちゃけ会」が必要。ムダな仕事は誰かが指摘しないと、いつまでたってもなくなるものではありません。コツはざっくばらんに、ワイワイやること。1年に1度でいいので、やってみてください。


部下は、完璧に仕上げてから見せるのではなく、こまめに「報連相」をすること。要所要所で確認を取れば、少々ズレが起こっても手戻りが少なくてすみます。上司は、報連相する時期も決めておくとよいでしょう。


「人は好きなこと・得意なことをしているときに、通常の3~5倍も生産性がアップする」ともいわれています。本当の働き方改革とは、やりがいを伴うポジティブな仕事を増やして、やらされ感を伴うネガティブな仕事を減らす取り組みであるべきなのです。


チームで共有する問題について一緒に考えることで、メンバー間に安心感と目的意識が生まれます。互いに思いを語ることでストレスが軽減されるうえ、話をする中で各人の適性や得意分野が明確になります。上司はそれらを俯瞰し、適材適所で仕事を配分しましょう。


ムダな会議を減らすには、まず会議の「目的」を明確にしましょう。何かを決めるためか、アイデア出しか、単なる報告会か。「報告や通達であればメールで十分なはず」というように、会議の時間や回数を絞り込みます。


ムダを単なる個人の不平不満に終わらせない。チームでコミュニケーションを取り共有化する。「やっぱりこれってムダだよね」「おかしいよね」などと合意形成する。これこそが、ムダ削減の基盤になります。


必要なのは、目先の改善ではなく、根本的な改革。つまり「プロセスの見直し」により、ムダな業務を洗い出して削ること。それには、まずは検討の「場」を作ることが重要。部門を超えて話し合えるミーティングの場を随時設けるべきです。


研修などによる「スキル強化」で作業の高速化を図る方法もありますが、これにも限界があります。スキルはあくまで属人的なもの。そのノウハウを共有しておかないと、その人がいなくなってしまった瞬間、また元に戻ってしまいかねません。


会議の出席者を決めるときは、その会議の目的を達成するには誰が必要かを考え、慣例的に呼んでいるだけのメンバーは呼ばないと決めましょう。一人当たりの会議の数を絞ることができ、さらに、シンプルな編成になるので「会議のムダをなくす」ことにもつながります。


自分のキャリアを振り返り、自分の資産や価値に新たに気付くことは自信につながります。はたして本当に自分は能力があるのか? と引っ込み思案な草食系ビジネスマンの人ほど劇的な変化が生まれます。


たとえばSEの人は中国や東南アジアのスタッフと共同で仕事をすることが多い。中にいるとそれが当たり前ですが、全く違う業種の人からすると外国人スタッフと共同で作業するノウハウ自体が貴重。それが強みや武器になることに気が付いていない人が多い。


何か目標を定めてそれに突き進む肉食系ビジネスマンにはなれませんでした。転機は転職。改めて自分のキャリアを詳細に振り返ると、気がついていない強みやスキルが。それを自分資産として組み合わせることで、新しい可能性が見えてきました。


長年培ってきた仕事観、企業風土は一朝一夕には変わりません。だからこそ働き方改革に取り組む人は、残業時間削減などの目に見える成果ばかりではなく、「社員が積極的に意見を言うようになった」「時間を意識した働き方に変わった」などの「変化」に目を向けてほしいと思います。それが近い将来、必ず成果として表れてくるはずだからです。


社員満足度の高いサイボウズや日本マイクロソフトは、社内にて共通のITプラットフォームを通じて社員同士が密接なコミュニケーションを取ることが可能になっており、誰が何をしていて、困ったときに誰に聞けばいいかがすぐにわかるようになっています。さらに、過去の事例や資料にもいつでもアクセス可能。このように社内ナレッジが容易に活用できる仕組みを整えることが、業務効率化はもちろん、エンゲージメントの向上にもつながるのです。


日本企業はこれまでインターナルコミュニケーション(社内やチーム内でコミュニケーションを図る取り組み)にはあまり積極的ではありませんでした。しかし、社員間のコミュニケーションこそ、社員のモチベーションを上げ、仕事の効率化はもちろん、企業全体の成長につながっていくのです。従来のやり方では不十分だと心得、やり方を見直していきましょう。


業務を見直す際に重要なのは「常識」を疑っていくことです。「なんでこんなに資料を作るの?」「用紙にハンコを押して提出する必要があるの?」「スーツを着る必要があるの?」など、いったん立ち止まって、生産性やモチベーションを下げていたことに対して考えてみる。そして、これはやらなくていいと思ったら、常識をアップデートしていけばいいのです。これを繰り返せる企業は成長していけます。


働き方改革がうまくいっている企業とそうでない企業はどこが違うのでしょうか。スタート時期、トップのリーダーシップなど様々な要因がありますが、中でも大きな要因の一つに、「やらないことを決断した」ということがあります。そして、たくさんのことをやらない代わりに、「自分たちの組織はどこで勝っていくのか」という強みを明確に定義し直し、そこに労力や時間を注力するようにしたのです。


属人度も優先度も高い業務は真っ先に手をつけるべき。ノウハウの公開を促すか、その仕事の相対的な重要度を下げることが必要です。一方、属人度は高くとも優先度が低いなら、ある程度容認してもOK。なんでもかんでもマニュアル化、共有化を目指すのではなく、属人化の良し悪しを判断して、まず向き合い方を決めましょう。


それぞれの業務にかかった時間を記録することで、そのデータをもとに上司が改善を促したり、仕事が速いメンバーのノウハウを他のメンバーと共有させることもできます。突然の資料作成などの「一時作業」も、かかった時間を記録しておけば、似たケースが発生したときに時間を見積もりやすくなります。記録癖はつけておきたいものです。


人材育成において大切なのは、業務内容とスキルのミスマッチをなくすこと。そのためにまずするべきことは、それぞれの業務に必要なスキルや経験を具体的に「言語化」することです。その際、プレゼン資料作成能力、クリティカルシンキング能力、Javaのスキルなど、より細かく示すのがポイント。必要なものがわかり、ゴールが明確化され、未来が見えることで、当人は行動しやすくなり、エンゲージメントも高まります。同時に、その業務(組織)に足りないものも見えてくるはずです。


一般的に、社員のエンゲージメント(組織や仕事に対する愛着心、誇り)が高いと、健全な成長欲求と問題意識が芽生え、本音で意見を言い合える関係が生まれます。すると、社員から自発的な改善の提案が出やすくなり、仕事の改革も進みやすくなります。逆に、エンゲージメントが低い社員は仕事のムダや矛盾を内に溜めがち。その結果、職場の問題が顕在化しにくくなり、組織としてのリスクが高まります。仕事のノウハウが共有され、業務のプロセス化が実現できている組織ほど、社員のエンゲージメントが高まりやすいという傾向もあります。


人が特定の仕事にしがみつく理由は2つ。その仕事を愛しているか、その仕事を通してでなければ自分の価値を出せない、と思っているからです。それを否定してしまうと、相手のやりがいを根こそぎ取り上げることになってしまいます。ここでの解決策は、「その人らしさ」に着目することです。本人の個性や適性を観察し、その性質を別の仕事、チームにとって意味があり、かつ本人の成長にもつながるようなワンランク上の仕事に活かせないか、考えてみましょう。そのうえで、「君は○○が得意だから、これを任せたい」と、次のステップを用意。そうすればモチベーションを維持したまま現行の仕事を手放し、新たな仕事に移行できるはず。


上司に頼まれて作った資料を見せたら、全然違うと突き返され、最初からやり直すことに……会社でよく見られる光景です。これは、上司と部下の認識のズレに加え、資料を最初から完璧に仕上げようという心理が働いています。まずは、その仕事の「目的は何か」「必要な資料などのインプットに何を使うか」「成果物のイメージはどのようなものか」「影響を受ける関係者は誰と誰か」「進め方をどうするか」。仕事を与える/受ける際この5要素を双方ですり合わせしておきましょう。


モチベーションが上がらなくなる原因は以下の3つ。

  1. 「不適材不適所」。不得意なことを任され、長所を発揮できず、仕事への愛着を失ってしまいます。
  2. 「過信」。荷の重すぎる仕事を任せたり、「できるはず」と決め込んで教育も手助けもしない状態。部下は次第に組織への不信感を募らせます。
  3. 「曖昧&あやふや」。各々の責任範囲や業務の目的が不明瞭なため「私は何を求められているの?」「この仕事、やる意味あるの?」となる状態です。

これらの共通項は「知らない」こと。部下に対する無関心、会社や業務に対する無知。これらを払拭するには「知る」のが-番。「定例会議のうち10分間を雑談時間とする」「週に1回皆で昼食を取る」ことなどで周囲の個性や適性が見えてきて適材適所や的確な指示が可能になり、皆のモチベーションも上がっていくでしょう。


「あの仕事は彼でないとわからない」「彼女がいないと仕事が止まる」など、「仕事の属人化」の弊害は数知れず。他の人からのチェックが働かないため、スペシャリストに見えて実はムダが多いことも多々あります。しかし、属人化を完全になくすことはなかなか困難。「私だけができる仕事」と評価を受けることで「承認欲求」が満たされるため、そのノウハウを手放したがらないからです。その牙城を少しでも崩すには、別のかたちで本人の承認欲求を満たすのが有効。指導者役を任せたり、知識の公開を「ありがたいこと」として評価する、といった方法が得策です。


メンバーが独自のやり方で仕事を進める傾向にある会社は、人によって仕事のスピードが違ったり、目標達成までの時間が読めなかったりと、数々のムダが生じます。さらに各々が感覚的に仕事を進めているため期限を守れなかったり、突然のトラブルによって大混乱が起こる危険もあります。対策は「業務プロセス」を整えて共有すること。業務ごとに、最短距離でゴールに到達するためのプロセスを設定し、それをメンバーに伝えて統一を図るのです。こうすることでムダな作業が減るのはもちろん、メンバー間の比較が可能となり、仕事の遅い人が何に時間を取られているかが見えてきます。


プロセスの見直しのポイントは、「見える化」と「言える化」です。見える化とは、ムダの発見と共通理解。そして「言える化」とは、各社員が「これはムダ」と言える雰囲気を作ること。言えない原因は、主に社員がムダに気づいていないか、もしくは「批判だと思われそう」とためらっているかの2つ。これを解決するのは上司の役割です。前者のタイプにはムダ削減について書かれた書籍を読んでもらうなど「気づき」を与えることで、意見が出やすくなります。後者のタイプが多いようなら、「言う場」を設ける。あるいは、外部のファシリテーターに任せて上司は席を外すのも一考です。


沢渡あまねの経歴・略歴

沢渡あまね、さわたり・あまね。日本のキャリアコンサルタント、オフィスコミュニケーション改善士。日産自動車、NTTデータ、大手製薬会社などを経て「あまねキャリア工房」代表。著書に『システムの問題地図』『チームの生産性をあげる。業務改善士が教える68の具体策』。