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永野毅の名言

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永野毅のプロフィール

永野毅、ながの・つよし。日本の経営者。「東京海上ホールディングス」社長。高知県出身。慶應義塾大学商学部卒業後、東京海上火災保険に入社。ロサンゼルス駐在、商品・サービス開発部長、執行役員名古屋営業第三部長、常務、専務、副社長、東京海上ホールディングス副社長などを経て社長に就任。

永野毅の名言 一覧

事業環境が厳しい時こそ、そして我々の経営の難易度が高まっているからこそ、事業の目的、存在意義に立ち返り、真にやるべきことを一人一人考え抜くことが大切だ。


僕は「3つのK」と言っているのですが、期待して、鍛えて、活躍する機会をきちんと与えていけば、人は絶対に平等に育っていく。


すべてを否定するのではなくて、今まで行き過ぎた部分を矯正しながら、調整しながら前へ進んでいく。全否定ではなくて、前向きに修正していく能力が必要になってくる。


世界がどっちの方向に行ったとしても、我々は大きく転ばないような経営、あるいは柔軟な経営というんでしょうか。感度を高くして、それに対して耐性力を強くしていく。それしかない。


我々は現実のビジネスの世界で生きている。いろいろな動きに一喜一憂してもしょうがない。先を見ながら、これから世界の潮流はどうなるのか、そこを見極めていくことが大事。


人は育てるものではなく、自ら育つ。リーダーや上司、あるいは会社の役割は、自ら育とうと気づくような気づきの場をどれだけたくさん与えることができるか、その場づくりです。


グッドカンパニーにゴールはない。エンドレス・ジャーニー、タイムレス・エンデバー。経営は、限りなき努力の継続こそが必要。


いかに経営理念、あるいはビジョンを浸透させていくか。これが、より高いレベルで充実してこない限り、我々は成長できない。


変化の中ではお客様、社会からの新たなニーズが出てくる。それに対して的確な商品・サービスを開発してご案内していくことが大事。


人材育成というのは、上が下を育てるというものではなくて、自分はこうなりたい、こうしたいという本人の思いが一番大事。つまり、人は自ら育つもの。


セルフヘルプの精神、自助の気持ちほど人間の力の中で強いものはない。自分がこうありたいということ、それが大事。


どんな時代になっても社会から選ばれ、お客様から選ばれないことにはビジネスは成り立っていかないその時に大事なのはプリンシプル(原理原則)。


管理職には、「3K」で臨んでほしいと言っています。期待して、鍛えて、活躍してもらうのです。


戦略2割、実行8割。少々戦略が間違っていたとしても、実行のほうが仕事をしていくうえで大事。きちんとやるべきことをやり遂げていくことが大事。


5年後、10年後を見ながら、次にやるべき手をしっかりと打っていく。それが私の仕事。


最終利益をいかにして押し上げていくか。成長を持続させていく体制づくりが大事。


優れた経営指標というのは、優れた行動、正しいことを正しく、当たり前のことを当たり前に積み重ねていってこそ出てくる。


まだグッドカンパニーにはなっていない、という気持ちで常に取り組む必要がある。


ブレないようにしていけば、必ず数字は上がってくる。


モラルやビジネスの在り方なども含めた本当の良い会社にならなければならない。その取り組みにゴールはなく、まさに終わりのない旅。


ゆでガエルのように鈍感になってはいけません。しっかりと次の時代を担うポートフォリオに入れ替えないといけません。


「自分が優秀」「周りから優秀だと思われている」と考える人たちが組織の大多数を占めてくると、その企業は衰退していく。


単に規模が大きくなれば良いというものではありません。適正な規模があります。


保険会社は経営として常に悩む点があります。収益性と健全性という柱があるとすると、私は健全性を優先します。


我々は投資会社じゃない。投資会社というのは最終目標は利益だと思いますが、我々の最終目標は利益のその先だと考えています。


日々の優れた行動が自然にできる会社がグッドカンパニーだ。


海外にリスクなり利益なりを分散させていかないと、国内の事業を守ることも危うくなる。


「我々はいい会社だ」、「エクセレントカンパニーだ」と思ったら、そこで終わりで、進歩が止まってしまう。よりよい会社になっていくためには、100年先でも「グッドカンパニー」を目指しているような会社でなければいけない。


どこまで行っても、経営は「人」。特に我々の保険商品の場合は「ピープルズビジネス」と言われ、目に見える形の商品ではありません。「人」と「人」がつくる信用、これが全て。この「人」のレベルをいかに高めていけるかが重要。


ここ数年、おかげさまで国内におけるお客様の支持率が非常に上がっているんです。これは何か一つの商品があったとか、何か一つ大きなことをやったから出た結果ではなく、ひとつひとつの地道な成果が力になったからだと考えています。


利益が究極の目的ではない。利益が最終ゴールではない。利益はあくまで手段であって、我々の事業の目的は、お客様のいざという時に役に立つこと。利益のその先にあるもの、それを見ながら仕事をしていこう。


よく社是とかが社内に架けてあり、たいがい立派なことが書いてありますが、それが本当に社員にどこまで浸透しているか。別にそれを暗記しろということではなくて、社是のバックにある思い、創業者の思いが、どこまで社員の腹に落ちてその行動につながっているかは難しい。浸透させるには対話以外にない。


どんな時代になっても我々は社会から選ばれ、お客様から選ばれないことにはビジネスは成り立っていかないです。いかに地域社会やお客様から選ばれるか、そのために何をするのか。日々正しいことをやっていく。ここを間違わないように、より一層プリンシプル(理念)というものが大事になる時代になってきている。


学生時代、水泳部で学んだことは、ひとかきひとかきしないと、絶対前へ進まないということ。小さなひとかきですが、しかし、そのひとかきが確実にゴールに近づく。これは社会と一緒。日々の小さなひとかきが大事。それをみんな愚直に全員でやり続けることが会社の成長につながる。


わかるまで話すんです。確かに最初はわからないかもしれませんね。今はわからなくてもいいんです。いつかわかれば。それを手を替え、品を替え、時を替え、ヒトを替えて話をしながら、「あの時、彼が言っていたことはこういうことだったのか」とどこかで気が付けばいいのだと思っています。


グッドカンパニーをつくることはエンドレスジャーニー。限りなき努力の継続が必要。自分達のことを「いい会社だ」と思ってしまったら、そこで進歩が止まってしまう。


日本市場の成長を諦めてしまったわけではない。我々の既存商品がお客様のニーズを捉えていないだけで、知恵を絞れば新たな成長分野は必ずある。


創業から200年以上続く日本の企業は現在、3100社以上あると言われています。それらの企業は商品を「いかに売るか」ではなくて、お客様に「いかに選ばれるか」ということに取り組んできたからこそ、事業を続けることができていると思います。


事故の際に保険金を支払うだけではなくて、事前に事故が起こらないようなサービスや、事故が起きた後に一日も早く社会に復帰するためのサポートも重要です。こういう事前の安心、事後の安心もセットで提供できるようにすると、安心安全のサービス産業として、まだまだ面白いことができると考えています。


東日本大震災後のこの4年間は、我々は何のために保険事業に取り組んでいるのかを再確認した4年間でした。東北の当社のある代理店では、震災の際「なぜきちんと保険を勧めなかったのか」と後悔する従業員がいました。日頃から保険を売るという意識を多少なりとも持っていて、「これ以上しつこく勧めたらまずいのではないか」と考えていたようです。我々が一歩前に出なかったために、とても悔しい思いをしたお客様がたくさんいたわけです。保険が本来果たす役割を再認識して、平時からきちんとお客様と向き合う。これが原理原則です。


東京海上は今年で設立136年になりますが、次の100年を考えたときに、もう一度原点に返ろうということになりました。保険の前身は英ロンドンでの冒険貸借(船舶や積み荷が海難事故で全損した際に債務を免れる契約)です。そのため「冒険」をキーワードに入れました。


世界のどこであろうとも各地域地域で何かあったときに、いざというときに我々が役に立てる存在になっていかなければいけない。このために利益をあげているというところだけはみんなに忘れないでほしい。


グッドカンパニーというのは定量的にも良い会社、定性的にも良い会社、さらに道徳的にも良い会社。単に経営指標のみが優れた会社を指すのではありません。


先達がつくった信用、信頼、ブランドに余りあぐらをかいていてはいけない。それをさらに磨きをかけて大きくして、地域の中で本当に信頼されるような会社になっていかなければいけない。


保険会社にとって、特に大きな目的があります。それはリスクを分散するということ。生卵を一つのバスケットの中に全部放り込んでしまったら、みんな割れてしまいます。だから、一つ何か大きな揺れがあっても、卵全部が割れないように、いくつかに分散していくことによって全体を守ることができると。こういう考え方なんですね。そういうリスクの分散というのが海外事業の一番の大きな意味なんです。


過去何度も我々も経営危機というのがあったんですけれども、その都度、危機を乗り越えてこられたのはお客様や地域社会との信頼を一つひとつ築きあげてきているからです。


保険というのはピープルズビジネスとよく言われますが、目に見えない商品を扱っているものですから、やはり人がつくる信頼だとか信用だとか、これがすべてなんですね。ですから、社員、保険販売を担う代理店の皆さんや地域社会、そういう人たちのやり甲斐とか力というものを高めていくことに私の仕事は尽きると思っています。


100年経った後、また次の100年につなげていけるような、持続的に常に成長し続ける会社が、どうしたらできるのか、どうしたらその基盤をさらに強くできるのかということを、日々考えていけるような会社にするのが大事。


まず、我々のやるべき努力をしていかなければならない。一般的な経費を削減していくということもあるでしょうし、成績が悪くなっている部分を解明して、改善していくということもあるでしょう。


「グッドカンパニー」をつくろうと言い出した以上は、退路を断って、毎日毎日、今日よりも明日、明日より明後日、もっと良い「グッドカンパニー」をつくっていく旅に出たということ。それは、終わりのない旅だと思っています。


保険というビジネスは、各国の規制や法律、あるいは文化に縛られるビジネスであり、極めてローカルなもの。私達が目指すグローバル経営とは、世界中に存在するグループ各社の強みを各ローカル事業が相互活用しながら、それぞれが強くなっていく、それぞれが良くなっていく経営。


社員に力を発揮してもらうための環境づくりとして、この10年くらい、「抜本改革」という形で生産性を高めるための運動を行ってきました。事務を標準化、システム化して事務を「なくす」「減らす」「移す」という「なへう運動」を行ったのです。「移す」は、コールセンターで業務を引き受ける、「なくす」「減らす」は業務を見直して標準化、システム化するなどして、減らせるものは減らし、なくせるものはなくしていくと。これを地道に進めてきました。


仕事は何のためにあるのかをまず自分が考える。そして、自分が受け止めて、自分の気持ちとして仕事がやれるかどうかが大事。人にやらされることぐらい、つまらないことはない。私の若い頃を振り返っても、それは一番嫌いなことだった。本部から言われて、何から何まで指示命令で動くというのがね。まず自分がどうしたいのか、自助の心にどれたけ火をつけられるか。また、そういう人をつくっていくのが人材育成だと思う。


「あなたたちの文化について、今日から私たちの文化に合わせてください」ということは一切やりません。むしろ、「あなたたちは何十年間も持続的な成長をしてきて社員からも評価されているのだから、いい所は今まで通りやってくれ」と。だけど、我々の文化と一緒になることによって、ブレンドすることで、よりあなたたちが良くなり、より強くなっていく。そういう要素があるのだったら、積極的にそういうものを交ぜて、さらに会社として前へ進んでいこうよと。


女性社員を育てるには、「私もリーダーになれるかもしれない」「子育てしながらもチャレンジできるかも」と気付いてもらうことが大切です。そのためには、今は多少のえこひいきが必要です。げたを履かせて昇進させるという意味ではありません。入社以来、10年、15年と厳しく鍛えられてこなかった分、男性社員と経験の差が開いている。それを埋めるために男性以上に意識して、経験の機会を与えるという意味です。


永野毅の経歴・略歴

永野毅、ながの・つよし。日本の経営者。「東京海上ホールディングス」社長。高知県出身。慶應義塾大学商学部卒業後、東京海上火災保険に入社。ロサンゼルス駐在、商品・サービス開発部長、執行役員名古屋営業第三部長、常務、専務、副社長、東京海上ホールディングス副社長などを経て社長に就任。