永守重信の名言

永守重信のプロフィール

永守重信、ながもり・しげのぶ。日本の経営者。「日本電産」創業者。京都府出身。職業訓練大学校(のちの職業能力開発総合大学校)卒業後、日本の音響機器メーカーのティアック、機械メーカーの山科精器を経て、日本電産を創業。社員3人とともに会社をスタートさせ、同社を世界シェアトップ製品を持つ会社に成長させた。また、数十社の経営再建を成し遂げた。

永守重信の名言 一覧

得意な商売をやっていてもこれだけ苦労しているわけです。一番得意な分野で勝負しても競争には負けることがあります。だから不得意な分野に進出して成功するとはなかなか思えません。それが得意分野に特化している理由のひとつです。


困難さんは、解決君と一緒にやってくる。
解決君だけ先にやって来ないのが厄介である。


結局、他人の評価なんてあまり気にしないほうがいいということです。気にすると「あれを言ったらいかん、これも言ったらいかん」とガチガチになる。日本人には、自由闊達な物言いが足りないと思います。


経営は「頭」ではないんです。だって頭のいい人が経営をできるなら、日本の大企業はもっと発展しているはずですよ。でもそうはなっていない。やはり気概と執念がないとダメなんです。やり切るとか、すぐやるとか、できるまでやるとか。そういうことが大切です。


私は創業した時から、我が社は零細企業ではなく「兆円企業の卵である」と言っていました。皆さん、びっくりしてましたけどね(笑)。


一生懸命説明すると、それを理解してくれる人が必ずいる。だから、諦めずに、できることはやろうという心境でいます。


世界にないものを開発する時は、まずは精神論から始まるんです。創業当時、実現できるかどうかわからない技術を目の前に、全社員で「できる、できる、できる」と千回言い続けた。すると、何となくできる気になってくるんですね(笑)。そんなもんです。できる、できないは、能力とは別の問題です。


技術に挑戦する人材がいるかどうかが問題。考えて工夫して試作して、うまくいかなかったらもう一度やり直す。何回もですよ。それを繰り返す人がいてはじめて、ようやく技術革新にたどり着く。もう無理だと諦めてしまう人材では、それで終わってしまうんです。だからこそ、頭のいい人材だけでなく、できるまでやり切る人材が必要なんです。


周囲からは「永守さん、あんたが思うてるほど簡単なことではないよ」と言われますが、新しいことをやる時は、皆さんたいてい否定から入る。私が日本電産を立ち上げた時も「オイルショックの時期に会社なんかつくったら失敗する」と言われた。これはアドバイスではなく、変革を拒む気持ちの表れでしょう。


何か問題が起きたらそれを小さく切り刻め。難しそうでも、小さく切り刻んで対処していけば、問題解決の糸口は見つかる。


バッドニュースが上がってこないのはトップの問題。製造過程で不正が行われたり、品質管理がずさんであったりすることはメーカーにとって死活問題のはず。そんな重要なことが上に伝わらないのは、経営者が現場に足を運ばず、実態を把握していないからだ。


売り上げは企業にとって、人間に例えると血液。まず売り上げが先行しないと利益は出てこない。利益率を上げれば、利益が上がるという意見もあるが、売り上げを先行して伸ばすことが全体の業績回復のキーになってくる。


現在の日本の偏差値一辺倒の教育には問題がある。大学名やブランドなど関係ない。人は教育次第でいくらでも良くすることが出来る。


最も基本的なことだが、世界的な企業になるには社会の役に立つ、そして認められる存在にならないといけない。


経営者に大事なことは、仕事をエンジョイしていることだ。努力して、工夫して、改良・改革して技術や製品をよくしていく。あるいは、ビジネスモデルを変えていくことが楽しくて仕方ない、という思いを持つことだ。


従業員の気持ちは不満の山だと言ってもいい。人は必ず不満を持つもの。その前提に立って不満を解決し続ければいい。それは経営者の役割だ。


経営はコミュニケーションそのもの。


大事なのは上司が部下を成功させるようにしているかどうか。上司の役割の多くは部下を成功させることだとさえ言っていい。


利益を2倍にしようと思ったら、2倍の努力では足りない。2乗倍の4倍の努力が必要。利益を3倍にしようと思ったら、9倍頑張らないと。


人の教育は「千日言行」です。同じことを繰り返し千回は言わないと、社員は育たない。


会社の経営理念に根ざすものは変わらないが、上に咲かせる花は、会社の規模や入ってくる人材によって変わってくる。


やはり何でもすぐにやらなければいけないし、できるまでやらなければいけない。


私たちの会社は「1兆円企業」になった。世界で勝てる「10兆円企業」を目指すなら、変わらなければならない。脱皮しない蛇は死ぬ。


仕事のやり方も日々、見直しています。長年やってきた仕事のやり方の「無駄の多さ」に、愕然とする日々です。


国は人を裏切り、人は人を裏切るが、努力だけは人を裏切らない。


「プロフェッショナルであること」が大切。特に35歳くらいまでは、何か1つ、「これだ」と思う専門性を磨き、強みにしていくことに注力した方がいい。


自分と真剣に向き合って、「今どんな経験が自分に必要なのか」を日々問いながら、毎日を過ごす。そして「これこそ我が人生」と思える日々を過ごしてください。


働き方改革には投資が必要。カネも出さずに改革なんてあり得ない。確かに、支出せずともできる「小さな改革・工夫」はたくさんある。ただ、そうした工夫だけでは、限界がある。


改革はすべてトップダウンで行うのが日本電産のやり方。「残業ゼロ」もトップの私が率先することで、会社全体に範を示していく。


経営とは詰まるところ、「予測」「準備」「実行」「振り返り、作り直し」である。この基本を徹底するだけだ。


日本人はとかく物事のマイナス面に目を向けたがり、悲観主義に陥りがちだが、それでは意味がない。マイナス面はある。しかし、プラス面だってある。


苦しいときこそチャンス。だから常に怠りない準備をして、必ず実行することが大事。こう考えていけば、目先のショックに怯える必要はどこにもない。


どこかで苦難とまではいかなくても大きな転換をする時期がないと次の成長の基盤構築ができない。成長の踊り場があったほうがその後に伸びる。


小さな事業で成功して満足したり、長期政権が不必要に続いたりすると、経営がマンネリに陥る。このマンネリが会社を潰す。


下の人間が動くかどうかは、上の人間次第。


世界中で儲かっているどの会社を見ても、みんな状況変化に対する反応が速い。競争に勝つには、意思決定のスピードを上げるしかない。


経営者として考えるべきことは、どんな問題が起きても対応できるように、リスクを減らす仕組みをつくること。たとえば徹底した地域分散。


重要なのは、背景で起きている変化を感じ取ることだ。


リスクに見舞われたときこそ、経営者は前を見ないといけない。大局観を失わず、恐れずに動くべきだろう。


リスクの裏側には、チャンスが張り付いている。それを忘れたらダメだ。


死ぬ気でやれば、そこそこの人間でも相当の人材になれる。


「1兆円になったばかりの会社が10兆円なんて、おかしいですよ」と笑う人もいます。おかしいと思うならそれでいい。創業社長なんて、みんなおかしいものです。


他人が何と言おうが、そんなのはどうでもいい。人の言っていることを気にしていたら、会社経営はできない。


経営って難しいと思ってるだろう。でも一番簡単なのが経営だ。理屈通りにやれば、誰でも利益が出せるから。


血のにじむような努力をした人が上に上がっていく。ごく普通の努力ではダメ。


一番大事なのは社員の士気です。利益を絶対に上げるという。


経営者はジャッジと挫折の回数で磨かれる。


短期的にリストラして業績を上げるのは簡単。雇用を守って、投資もして、その上できちんと利益を上げるのがプロの経営者。


起業家に大事なのは、人より早く、そしてどんなことがあってもやり抜くガッツだ。土曜も日曜も朝も夜もない。人の何倍も働く心がないとダメだ。


起業家側はとにかく独自性を出そうとして、最初からニッチなところに行きすぎることが多い。


経営者と社員の士気の高さこそが、企業にとって最大の財産。不安なときこそ、それを思いだした方がいい。


「努力」というのは、チャンスをかぎ分ける嗅覚を身に付けるためのものでもある。


人生とは、チャンスをどう見つけるかという戦い。


大きな夢を持って努力せよ。努力は絶対に人を裏切らない。


一生懸命に頑張るからこそ、いまがチャンスというタイミングがわかる。


若者も中高年もわくわくして生きよう。


幸運の前髪をつかめ」といわれる。普段から夢を見て努力し続けてこそ、それは可能になる。


皆、夢を見なさすぎだ。大きな夢を見て、一心不乱に努力する。そうすればここぞと思ったら掴みかかることができる。


開発でも研究でも、諦めずにずっとやり続ける人間が必ず成功するんですよ。創業した頃の我が社は知名度がなかったから、偏差値の低い大学の学生しか採用試験を受けに来なかった。しかし、そんな人材が我が社の基礎研究や開発を全部やってくれた。そして今や、みんな重役クラスになっていますよ。


嫌なことも悲しいことも経験すればその分喜びも大きくなる。


危機に強い人間とは、挫折を経験した人間。


失敗だけが人間の筋力をつくります。精神力を付けて人間の幅を広げていく。人間の器を大きくする。成功ではなく失敗が器を大きくする。


成功への道には挫折はつきものです。若いのだから失敗してもやり直せる。思い切ってやるべきです。


一流大学を出て大企業に入って、そんな人生でいいのか。何かチャレンジしましょう。


政治がいい加減なんだから企業がしっかりしないと!


若い人(起業家)は誘惑に乗らずに仕事してください。働かずに会社を伸ばすのは不可能です。


最近、成功するベンチャーは地方が多い。東京ではちょっと成功すると寄ってたかって遊びに行くけど、地方は誘惑が少ないですからね。


企業の本当の強みは風土であり、スピリッツだ。


どんな規模になっても、経営者の仕事は人をつくること。


企業というものは、社風や精神に支えられていると思う。


必要なのは、失点の少ない人材ではない。当社でいえば、「泣かない、逃げない、やめない」スピリッツを持つ人材である。


企業というものは、一体いつから弱くなるのだろうか。それは、成長の過程で社員が創業の精神や理念を忘れて官僚化が始まるときからだろう。


中途採用の人も含めて、人材はやはり手ずからつくらないとダメだ。


成長期という慢心しやすいときに、もう一度原点を見つめ直して創業以来のスピリッツを取り戻すことが大切。


日本電産らしさは「泣かない、逃げない、やめない」スピリッツである。


理論を鵜呑みにしても何も見えてこない。


古いと思っていた業界にもまだチャンスがある。掘り起こせばまだ伸びる。


ホラを吹き、夢を語る。会社や世の中をもっと良くするんだと楽観的に考えていかないといけない。私は役員会では厳しいことを言って危機感を持たせますけど、社員には夢しか語りません。


経営は気概と執念。絶対に成功させようとか、勝とうとか、いいものを作ろうとか、そういう気概と執念がないと成功しませんわ。


経営能力は判断の回数と挫折で決まります。失敗したら反省して、次の決断に生かす。その積み重ねが経営者を磨くわけです。


経営は半分近くが失敗ですわな。8勝7敗、9勝6敗で勝ち越した会社が生き残っているだけです。だから減点主義で人を見れば、ほとんど失格になる。


我々の業種は世界で一定のシェアを取っていかないと健全な利益が出ないんです。最近はグローバルな供給体制が求められているので、小さな会社でいいということはあり得ない。


自分たちにずばり合った会社を探すのは難しいですよ。少し合わなくても、時間をかければ変えられそうな会社を選ぶしかない。


大事なのは「常に」、そして「徹底して」経営を動かし続けること。


人は任せられれば頑張ります。有能な人ほど任せると、意欲を出します。


若い時の失敗、挫折の経験が立派な経営者をつくる。


立派な経営者になるためには出来る限り多くの挫折の経験とジャッジ(決断)の回数が必要です。


若ければ、いくらでもリカバリーショットが打てます。私もいろんな冒険をしてきましたが、この年になると、だんだん出来なくなるものです。若いうちに固まってしまうのはダメですね。


人を育てて本体をしっかりさせないと、M&Aも成功しません。


最も重視する能力は一生懸命働く意識の高さですね。ウサギとカメと同じですよ。仕事が楽しいと言っている社員は本物です。


組織というものは同じ目標で動いている以上、思考も同じ傾向になりやすい。


良い経営者になるためには、何度も決断を繰り返すと同時に挫折の経験をすることが必要だと思う。


日本電産はこれまでの歴史で常に、「新製品」「新市場」「新顧客」の開拓に力を入れてきた。これを「スリー新」活動と言い、本業がどんなに好調でも新たな分野を目指すというものだ。


大きな挫折を経験した人間は、再起のチャンスが巡ってくれば同じ失敗はしないし、並々ならぬガッツで勝ち抜くものだ。


負けには必ず理由があり、そこから学べる。


負けだと認めなければ、負けではない。


その時点では実現不可能なことをまず言ってみることが大切。


企業の理念や行動原理は、戦略や戦術と一体のものであり、「なぜ、こうした方がいいのか」を理解させずに人を動かすことはあり得ない。


企業としての考え方、行動原理を押しつけるのではなく、分かってもらうところから始めることが、いまは必要になっている。


現状に満足している人にバトンを渡したらまずい。私は会社をもっともっと大きくして世界的企業を遺したい。それを引き継いでくれる人でなければいけない。


企業にとって重要なことは、時代の変化に順応していくこと。脱皮しない蛇は死ぬのと同じように、その時、その時の服装に着替えないといけない。


大事なのは社員の意識だ。社員が「会社をもっと強くしよう」「もっと大きくしよう」と自ら意識を持つようになって初めて企業は強くなる。


やる気、モチベーションの高さこそが大事なのだ。私は企業を強くするのは、一にも二にも社員の意識だと思っている。


企業とは社員の意識の集合体であることを忘れてはならない。


効率よく働いて早く仕事を終え、余った時間でスキルを磨く。そうすれば社員の能力もモチベーションも高まり、会社も成長していくという好循環が生まれるはず。


いろいろやったらヒトもカネも分散します。(多角経営は)小さな会社ではうまく行きません。


その会社の10年分の利益で買えないような企業は高すぎて買う価値がない。


資金は稼ぐだけではなく、どう使うかだ。財務戦略は経営の重要な根幹であることを忘れてはダメだ。


資金を徹底的に生かし切る思想がなければ企業を強くすることはできない。


僕は、講演時間の半分以上は質疑応答にしているんです。一方的に聞かされるより、本当に知りたいことを聞けるでしょう。


世の中の動きを、30年ぐらい先を見ないといけない。


企業買収は、全体を100とすると買収時点ではまだ20なんですよ。残りの80はPMI(買収後の一体化)。それを考えないとダメ。


やっぱり明るい人間でないとダメですね。昔はネクラな人材は経理に回せなんて言われていましたが、今は経理も明るくないといかん。明るいということは、前向きだということですから。


社員の意識が変われば会社も変わる。


悪いことは、それをきっかけに業務全体を改革できるチャンスでもある。


世の中は何があるか分からない、それに対処して問題を解決するために経営者がいる。


メーカーがモノづくりを捨ててはいけない。


京都にもたくさんの創業社長がおりますが、業績悪化を誰かのせいにするような人はいません。自分の会社は自分で守るしかない。


目標を示さない経営者はいない。しかし、言葉を発するだけで現場を知らず、まして行くこともなければ、経営者の掲げる目標を自分たちとは遠いものとしか現場はとらえない。だから、自分たちの論理で慣れ、甘え、疲れ、タコツボ化に陥り、不祥事が起きてしまう。


将来を予測するのは簡単ではない。私にとってもそうだ。もし考え方の指針になるものがあるとすれば、それは歴史に学ぶことではないか。


私は、事前には可能性が低いと予想されていたブレグジット(イギリスのEU離脱)についても、実際に起きた時にどんな影響が出るのかを予測し、プラスとマイナス面を徹底して調べていた。


異能・異才の社員は磨かれるうちに出てくる。


大切なのは、揺さぶることです。テーマの研究が進んだり行き詰まったりしたときに人を組み合わせたり、移動させたりして揺さぶる。その刺激が新たなものを生み出します。


社員の中で成果を上げるのは、やはり自己管理のできる人です。まず大事なのは自己管理をする気のある人材を採ることです。


1人の天才より100人の凡才。当社にとって何より重要な柱は、社員が高い士気をもって仕事に取り組むこと。


海外進出にリスクはつきもの。なくすことはできません。でもコントロールはできます。恐れるばかりではダメ。経営者自らが前に出てリスクを手なずければいいのです。


大事なのは、社内の人材が私の考え方を理解しているか、理解できる素地があるかどうかを把握すること。


企業は利益率15%以上あげて当然。それができないのは経営がおかしいからだ。


グローバルで戦っていかなければいけないので、海外企業がやっていることを学んでいくことが必要。


当社には10兆円企業にするという目標があり、そのために必要なことを全部やっている。その軸がブレない経営を続けてきたことが誇りだ。


経営者は本来、会社を良くし、成長させるために全力を尽くすべき存在なのだから、健康に留意するのは当然。


経営者はみんなから見られていることを意識しないといけない。経営者は、良い意味で影響を与えられるようにしないといけない。


脱皮しないとヘビは死ぬ。根っこは変えないけど、葉っぱは変える。


社内にも後継者候補はおるよ。数人。大事なのは、会社に変化を起こせる人、会社を大きくしようという強い意志を持った人。


創業者が引退したら成長のスピードは必ず遅くなる。だから行けるところまで行く。


大きな目標は、「大ボラ」から始まって「中ボラ」「小ボラ」にして「夢」にするのが僕のやり方。夢とは、自分の中では実現可能性がかなり高い段階。


トップに必要なのは「泣かない」「言い訳しない」「他責にしない」。


心構えはすぐには変わらんよ。「千回言行」と呼ぶんだけど、要は千回言う。飽き飽きして辞めていく連中もいれば、理解してくれる人もいる。


昔は築城3年、落城1日。いまは築城3年、落城3時間。


危機ほど楽しいものはない。困難と出合うたびにそう思う。克服することで、会社がますます強くなるからだ。


どのようなビジネスも永遠に成長することはなく、いつか必ずピークアウトする。したがって、新しいビジネスが軌道に乗ったら、その瞬間に次の転進先を想定し準備に入るのが望ましい。


「いまのような順境は絶対に続かない」この感覚が私たちの中にはある。伸びるときがあれば縮むときがある。縮んだときに、どれくらい持ちこたえられるかが企業の命運を左右する。


年齢は関係ない。会社に対して、燃えるような情熱があればいい。


創業家と企業が手を携えてやっていくにはいくつか大事なことがあると思う。最も大事なことは、共に志を持つことだ。


学ぶ機会、場所はどこにでもある。起きていることをボヤッと見過ごしてはダメだ。その裏に何があるのか、どうしてそうなるのかをいつも考えることが必要だ。


分からなければ、さらに学ぶ。その繰り返しだ。


柳井さん、ゴルフなんか時間の無駄だからやっちゃ駄目だ。土日も仕事しなさい。
【覚え書き|ファーストリテイリング柳井正会長への言葉】


脱皮しない蛇が死ぬのと同じ。いつまでも1つの事業にしがみついていたら駄目。ある事業が儲かっていても、いつまでもこの事業は続かないと思って、新しい分野に出て行くことが必要。


まだ今から落ちるかもしれないというピークに近いところでビジネスモデルを転換するのが一番良い。


創業当初、私は生き残るために他社が敬遠するような難しい仕事ばかり取ってきた。


私は毎日、手帳にやるべきことをすべて書き出した紙を挟み込み、そのすべてが終わるまで帰らないようにしています。


私は「一番以外はビリだ」と思って生きてきました。二番でもいいなんて言う考え方は駄目です。それから、異端者を評価しない会社も問題です。ちょっと変わった人間が世の中にないものを生み出している。


僕は会社の業績というのは80%が社長だと思っとるんです。その他、会社が持っている技術力から何から、ありとあらゆるものを全部足しても20%だということです。


小さなことをないがしろにする行為に対しては、徹底的に叱責するという風土を根付かせています。


大きな変化は、大きなビジネスチャンスを連れてくる。


経営には先読みと、ときには時間をカネで買うような決断が不可欠です。


人減らしをして固定費を削れば短期的には回復も早まるでしょう。しかし、一度首切りをすれば従業員の心に傷が残ります。次の好況期、会社に対する求心力がどれだけ働くでしょうか。


ハーバードビジネススクールを出たから立派な経営者になるかというと、そうではないんですね。そういうところでは学べないこともたくさんあるんです。


私は一時、「NIDEC(日本電産)ブランドの電気自動車をつくる」と公言していましたが、この計画は撤回したい。一兆円レベルの完成車メーカーをつくるより、全メーカーに車載モーターを提供する方がビジネスになるからです。


いまはグローバル化の時代です。世界が相手である以上、お上の言いつけに従っていれば間違いない、という昔ながらの意識で戦ってはいけません。日本人は口癖のように「政府が悪い」「社会が悪い」「親が悪い」といいますが、自分の努力で道を開くという気概がなくてどうするのか。日本人は依存心をなくし、独立心を持たなければなりません。


09年、日本電産は家電や自動車の技術者を中心に例年の3倍にあたる300人を中途採用しました。新卒ではなく中途採用に力を入れるのは、即戦力が不足しているからです。他社が人減らしをしている時期だけに、採用側には非常にいいタイミングだと思っています。また、新卒であれ中途であれ、採用時に重視するのは「世界中のどこへ行っても活躍できる人材か否か」です。


私なりに整理してみると、今後伸びていくのは「省エネ」「エコ」「軽薄短小」「ハーフプライス」の4つのテーマいずれかを満たすものでしょう。逆に、これらのテーマを裏返した(エネルギーをたくさん使う、地球環境に悪影響をもたらす、重圧長大、値段が高い)ものは廃れていくでしょう。別の言い方をすれば、浪費、無駄遣いが徹底的に嫌われる世の中になってくるのです。


変わってほしくない立場にある人は、変化のスピードをどうしても甘めに評価します。ここは注意して見ておかなければなりません。デジタルカメラが出始めたころ、大手フィルムメーカーのトップは「デジタルがフィルムと置き換わるには10年かかる」と公言していました。しかし、実際には3年くらいしかかかりませんでした。


現場従業員の気持ちをつかまなければ、メーカーは絶対に強くなれません。だから現地語の習得が不可欠なのです。望ましいのは日本人社員が現地語をマスターすることです。それが無理なら、相手国から日本への留学生を採用してオペレーションにあたらせます。このことは絶対に疎かにできないと思っています。


最近の若手は海外勤務を嫌がらず、むしろ心待ちにしているようなのです。彼らの姿に接し、私は日本電産が将来ますます強い会社になると確信しています。もっとも、日本全体を眺めると、こうしたアグレッシブさはずいぶん薄まってきているように思われます。この意識を変えなければ、急激な国力の低下は押しとどめようがないでしょう。


貧しい農家で育っただけに、私は社員の誰よりも人の苦しみを知っています。一般の従業員がどれだけ解雇を心配しているかもよくわかります。だから、そんな恐ろしいことを私は絶対にしません。堀を埋められ城壁を壊されても、雇用だけは守り抜きます。当社にとって雇用は「天守閣」なのです。


生き残るための大前提は、生産性を上げることです。いまの日本企業は残業体質に陥っています。生産性の低い人ほど長時間残業しているので収入が多いというのはおかしな話です。フランスの会社(ヴァレオ)を買収してみて驚きました。5時過ぎに会社を訪ねると、従業員はみんな退社していました。彼らは時間ではなく成果で評価されます。だから定時に帰り、家族で夕食をとったあと、持ち越した仕事があれば自分の部屋で片付けるそうです。


私はこれまで「赤字は罪悪」と公言してきましたが、今回の不況で赤字はさらに深刻な意味を持ち始めました。倒産の引き金と断言してもいいと思います。実際、昨年の大型倒産のなかには、決算は黒字でもキャッシュフローが赤字になり、資金繰りがつかずに破たんした実例があります。


仕事を離れても無駄なことは一切しません。経営に集中するために45歳で酒はやめました。ゴルフや囲碁など時間のかかる趣味もあえて遠ざけています。そのかわり、健康維持のために週4万5000歩以上必ず歩きます。そして、目覚めたらすぐフル稼働できるように、夜12時から12時半には床に就き、熟睡します。


ウィークデー以上に集中力を発揮できるのは休日です。土曜日は役員会の日と決めているので、電話も来客もない午前中はとくに貴重です。長時間かけて、社内情報や講演などの原稿を書きます。


午前中は頭脳の働きが冴えているので、稟議書などの書類を読み込んだり、難しい文書を作成したりという仕事にあてています。集中力が落ちてくる午後には、人と会って刺激を受けます。それが4時半までです。5時を過ぎると再び集中力が高まってくるので、またデスクワークに専念します。退社時間は、20代のころは夜12時と決めていましたが、60代のいまは8時に切り上げています。


私は欧米流の経営よりも終身雇用・年功序列の日本的経営の方が優れていると思いますが、こと生産性に関しては、欧米のやり方を参考にしてもいいのではないかと思います。


世界経済に大嵐が吹いている。そのなかで経営のかじ取りをしていくには、何をおいても気力の充実が必要です。そして気力を支えるのは体力です。私は以前から気力、体力を維持するために規則正しい生活を心がけています。


私の教育は「叱って育てる」スタイルです。部下にメールを送るときも、褒めるよりも叱るケースが圧倒的に多いです。しかし、叱られるのは、その人が積極的にチャレンジしている証拠です。社内では「社長に叱られるほど偉い」というイメージが出来上がっています。


息子にはよく「携帯情報端末を使えばいいじゃないか」と言われますが、私はあえて手帳とメモだけは手書きにこだわっています。文字を書くという行為には記憶に定着させ、次の発想を呼び起こす効果があるからです。


「感情的に部下を叱ってはいけない」と教える人がいるようですが、それはおかしい。感情がこもっているからこそ、こちらの熱意が伝わります。もちろん褒めるときも同じです。


最も大切なことは、メール本文は簡潔に、感情をこめて書くということです。海外から英文の手紙をもらうたびに実感しますが、トップからの手紙はわりあい簡単に理解できるのに、スタッフ任せの手紙を読むときは英和辞典を手放せません。つまり優秀な人ほど平易な単語や言い回しを使い、簡潔に表現することができるのです。この事情は洋の東西を問いません。


同じ相手に複数の用件を伝えるときは、内容ごとにメールを分割するようにしています。連続3から5本送ることも珍しくありません。手紙を書くときも、用件は一本につき「3つまで」と決めています。たくさん詰め込んでも覚えきれないと思うからです。


僕らは売りたくない客には売りません。客も仕入先も選ぶ。選んで、自分たちのひとつのベクトルに合ったところに会社を持っていく。それが私企業のあり方だと思うんです。こういう業者とはもう取引しないとか、そういう経営方針は明確に持っています。


日本人は農耕民族なんです。農耕民族の最大の欠点は、緊張感がないと怠けることです。経営者に一定の緊張感を与えるためには普通株しかない。農耕民族は緊張感をなくすと、田植えもしないで昼間から寝るようになる。だからといって、日本の社会の中に狩猟民族の考えを持ってきたら、今度はみんな恐れてぜんぜん働かなくなる。だから日本の場合は、安心感と同時に適度な緊張感が必要だと思います。


僕の場合、目標を達成できると思うから自社の株をたくさん持って、さらに買い増ししています。だから投資家に対しても「あなた何株持ってるの?私はあなたの10倍持ってる。あなたが損する場合は、私はもっと大損する」と言える。これが一番説得力があります。


立派な会社の社長さんが、海外の投資家説明会に出たときに「あなたはどうして株を持っていないのか」と聞かれる。その社長はほとんど株を持っていないんです。買わないのはなぜかといえば、いまこの場ではバラ色の見通しを述べているけれど、本当は達成できないと思っている。そう判断されても仕方ないですよ。


一番時間がかかるのは技術の蓄積だから、技術力のある会社を選んで買わないかんとは思っています。そのほかのところならどんな問題があっても、解決できると思って買っています。


経営の素質は、ある程度は持って生まれたものなんです。トレーニングで変わる部分は半分以下ですよ。


僕が買収する会社は何期も赤字が続いているような会社です。普通ならその経営者は辞めさせられます。でも、僕はそんな考えはまったくありません。しょせん、誰にやらせても一緒なんです。むしろ、いままでずっとそこにいて、失敗してきた人の方がまだ改革しやすいと思っています。残ってくれた人に対しては、辞めてくれとは言いません。私どもと同じ考え方へ意識を変えてもらいさえすればいいんですよ。これまで瀕死の会社を20数社譲ってもらって、全部優良企業に変わったのは、その意識改革があったからです。


アメリカやヨーロッパでも、本当にうまくいっているM&Aは、そこそこ雇用を守っているんです。敵対的買収がすべて悪いとは思いませんが、それが長い目で見て企業価値を上げることになるのかは疑問です。


(日本電産が買収した)三協精機は、もともと600人辞めさせることが前提の再建計画でした。僕はひとりも切らずに、逆に3年間100人ずつ採用した。それで、閉めると言ってた工場がいま一番儲かってるんだから。従業員に一生懸命に働いてもらって、そのぶんのペイ(報酬・給料)はちゃんと払って大事にすることが、結果的には株主にとっても利益になるわけです。


リターンを早く求めたいからすぐ首を切る、資産を売却する。そうすることで企業価値は確かに上がるかもしらんけど、多くの従業員の生活が犠牲になる。従業員の首を切ってまで利益を上げなくてはならなかったら、僕は辞めます。


日本では嫌な相手に買収されるくらいなら、月給を倍にしてくれても辞めますと言う人もいる。会社のオーナーが誰かということは極めて大事なことなんです。もちろん、会社は誰のものかといったら、本来は株主のものです。ところが従業員が辞めていなくなってしまったら、会社の存続が危うくなる。日本人の国民性が変わるなら、企業買収のあり方も変わってくるでしょう。


最近はそこそこの企業に対して敵対的買収をしかけるのが流行りのようになっています。しかし、ああいう手法で成功する確率は、日本においては限りなくゼロに近いと僕は思うんです。というのは、日本人は農耕民族です。昔から近所の農家同士が、人手や農機具を融通しあいながら米や野菜をつくってきた。弱肉強食の狩猟民族の論理とは違うわけです。


ここに5個だけつくる製品サンプルの設計図があるとします。そこにちょっとしたミスでもあれば、私はそのミスを指摘して技術の担当者を徹底的に叱りつけます。こんなとき、たいてい本人は不満そうな顔をします。それでも、私はこんなことが2度とないようにしつこく厳重に注意を与えます。これで会社が損をしたとしても、たかが5万円程度のものでしょう。だからこそ、私はこれ以上がないほど叱るのです。


持って生まれた優れた長所を伸ばす教育をしなければ、リーダーは育たない。闘争心、競争心を潰すような教育をしてはいけません。たとえば小学校の運動会の徒競走で全員が一直線に並んでゴールのテープを切るような勝ち負けのない競争はおかしい。


各国の若者に人生の目標は何かと質問した調査結果で日本の6割の若者が「人生を楽しみたい」と言って競争を放棄しているわけだから、ちょっと頑張ればすぐにトップになれる。世の中にないものを発想できる異端者も出やすい。そう考えるとこんなに明るい時代はない。


各国の若者に人生の目標は何かと質問した調査結果を見て、私は愕然としました。アメリカの若者は「高い地位を得たい」「偉くなりたい」を上位に上げているのに対して、日本の若者の6割が「人生を楽しみたい」をトップに挙げている。私たちが社会に出たころは、もっと競争心があったし、向上心もありました。しかし、悲観してばかりいないでこれをチャンスととらえることだと私は強調したい。


100人中80人の人が他人の擦ったマッチで燃えられる人です。マッチを持ってもいないし、誰かが燃えても自分は燃えられない人が100人中17人くらいいます。マッチを持っている人はどんどんマッチを擦り、檄を飛ばし、人を燃えさせなければならない。せっかく手中にあるマッチも、ポケットに入れたままにしておいては、湿って使い物にならなくなってしまいます。


人間は3つのタイプに分かれていると思う。自分でマッチを擦って火をつけられる人。マッチは持っていないけれど、人が擦ったマッチで燃えられる人、マッチを擦られても燃えない人です。自分でマッチを持っていて自分で燃えることのできる人は100人中3人くらいしかいない。


知識や知見が重要なのは言うまでもない。だが、それだけでは企業の強みにはならない。知識や知見は、企業固有の理念、行動原理と一体となってこそ強さになる。


当社では始業時に全員で数分、社内の掃除をしている。細かいことを言えば、これも給料の一部だから、清掃会社に頼んだ方が安い。それでもやるのは、職場を自分で整理整頓すれば、無駄の発見にもつながるし、事務用品や向上の治具(じぐ)にしても効率のいい置き方とは何かを分かってもらいたいからだ。だから、ただ掃除をするのではなく、なぜ掃除をするのかを説明する。それも、一度理解してもらったらそれでよしではない。毎日それをやっていく。いったん頭で分かっても、それが行動になるには時間がかかるからだ。


私はいまの若者には、彼らに適した教育方法があるように思う。ひとつは理詰めで理解してもらうこと。もうひとつは日常の中に教育の仕組みを埋め込むこと。


以前はそれほど優秀な人材が集まらなかったので、倍働いて時間で勝負していました。しかし今は優秀な人材が入ってくるので、今度は生産性を上げていきます。残業ゼロばかりが注目されますが、残業ゼロは手段であって、あくまで目的は「生産性2倍」なのです。


生産性向上の運動を始めて1年半ほどで残業は半分ほど減った。かなり無駄なこともやっていましたから、半分は減る。しかし半分からゼロにするには少し時間をかけないといけない。いろんな投資もしていかなければいけない。


本体だけでなく、グループ会社のトップも含め、ロングタームで育成していかなければいけない。100年先まで伸びている会社をつくろうと思ったら、20年先ぐらいまでの人材が揃っていないと駄目。


残業ゼロのほうが、社員にとって厳しいですよ。5時半で終わらないといけないので、時間内に仕事ができる優秀な人が勝ちます。残業ゼロ体制は弱者にとって厳しいです。ですから体制の変更は時間をかけてやらないといけません。


グローバル化の時代、経営者は「外に目を向けよ」と常に言われる。しかし、私は、経営者は一方の目で外を見ても、もう片方の目では同時に内(社内)を見ていないといけないと思う。


日本型の評価システムは転換期に来ていますね。欧米では組織管理する「マネジャーコース」だけでなく、専門性を追求する「プレーヤーコース」がキャリアの選択肢になっていて、給与格差も日本ほどない。「出世=管理職になること」という給与体系を変えることも、生産性向上に関わることです。


若い時にしっかりと自分と向き合い、長い人生のキャリアプランを立てるべし。「満足できる人生とはどんな人生なのか」を明確に描き、それを実現させるための計画をきちんと立てる。そして、自分で選んだ道には責任を持ってほしい。


若い時はなりふり構わず一生懸命働いてもいいと、私は思う。そう言うとまた「ブラックだ」なんて言われそうですが、「一生懸命に」働くことはそんなに悪いことではない。自分のやりたいことを見極めて、自分の力が伸びると感じられる環境には、給与の額など気にせず身を置いて、一直線に頑張ってほしい。


「若い頃にいろいろなことを経験させてから、専門性を深める」という考え方が日本には根強いようですが、私は逆がいいと思っている。まず深掘りしてから、広げていく。海外ではそれが主流です。私自身も20代は、ひたすらモーターの研究開発に没頭し、それが今の発展の礎となった。


人生のゴールは人それぞれで、豊かな生活や成功を望まないのであれば、それはそれでいい。ただ、後から文句は言ってはいけない。今、周りの同世代を見渡すと、努力しなかったことを後悔する人はたくさんいます。しかし、「こんなに頑張ってきたのに」と、悔いる人はほとんどいない。


残業ゼロでできた時間は、自宅にトレーニングジムを作ったので、そこで体を鍛えています。食事を取った後に運動してから床に入ると、実によく眠れる。朝起きると、頭の中が冴えています。午前中の仕事の能率が格段に上がる。


当社が目指すのは残業ゼロではない。残業ゼロは「手段」であり、目的は「生産性を世界のトップレベルまで高めること」だ。その結果、競争力が高まれば、利益が増える。利益が増えれば、給料もボーナスも上がる。むしろ、従業員の収入は上がる。残業代で稼げる額の比ではない。


残業ゼロについて従業員にアイデアを募集したところ、800通を超える意見が集まった。これまで行った意見募集の中で、最も反響が大きかった。素晴らしいアイデアには表彰をし、実現可能な改革はすぐに実行することも決めた。


初めに着手したのが私自身の「CEO改革」だった。従業員の声を集めた時に目立ったのが「上司が帰らないから自分も帰れない」という不満でした。私はこの会社のトップですから、率先して早く帰らないといけない。帰宅してから部下に指示メールを送ることも、緊急時以外はやめました。


「目標1兆円と言ってその半分しか達成できませんでした」というのと、「千億円が目標と言ってそのとおり達成しました」というのでは前者のほうがいいに決まっている。小さくまとまるな。


学生は、情報技術やソフトウエアなど華やかな分野に行きたがるものです。だからだんだん大学からモーターの講座がなくなってきています。しかし華々しいところが必ずしも良いわけではない。私が今やっていることは100年後も残っていると確信しています。


今でも当社は分散していない、必ず同じ方向に向かっています。ただし、応用製品などモーターに関連する商品は広げていく。あくまで基本はモーターで、1兆円企業になるところまで来ました。多角化は必要ありません。今後もモーターのマーケットはどんどん広がっていきます。


失敗も大変貴重な経験。私もたくさんの失敗してきています。会社が潰れるほどではなかったですが、それに近い経験はしています。そういう経験者が次にやるから強い会社ができるわけであって、失敗した人を干して終わりみたいな社会は良くない。


米国では失敗してもまだチャンスは何度もあるわけですが、日本の場合は一度失敗するとほとんど終わり。これが日本でプロの経営者の育成を遅らせている要因。


起業当時、日本の場合は、最初にどんな製品かを間きません。私の歳がいくつだとか、会社が創業何年目だとか、資本金がいくらとか、従業員は何人かとか、そういうことしか聞きませんでした。その時点でビジネスになりませんでした。しかし米国の場合は、どういうメリットを自分に与えてくれるのかということしか聞きません。当時から既に米国はベンチャーの盛んな国でしたから、日本のベンチャーということで、良い製品を持って行けば、受け入れてくれました。


ビジネスを展開するにあたって、まず米国に出かけていきました。最初の顧客はみんな米国の会社で、米国で成功してから日本に来ました。日本の会社は、小さな会社はなかなか相手にしてくれません。米国で成功してから、日本の会社が付き合ってくれるようになりました。


起業の時に考えたのは、どうしたら今から勝てるかということでした。大会社と比べて、ヒト、モノ、カネのどれをとっても勝てるものはありませんでしたが、1つだけ平等なものがありました。それは1日24時間ということ。時間だけは平等でした。それなら普通の会社が1日8時間しか働かないところを我々は倍働こうということです。それで競争相手の半分の納期を実現しました。


私は小学校の理科の授業で、キットのモーターを作らせる時間がありました。クラスごとにモーターを作らせて、よく回るモーターを競っていて、私は一番になりました。普段は私のことを褒めない先生がものすごく褒めてくれました。それは動機づけとしては強烈で、モーターに関心を持つようになりました。将来は是非、モーターの技術者になりたいと考え、高校、大学と進む過程で、一貫してモーターを研究しました。


利益を上げれば次の投資や開発につながるから顧客のためになるし、最後は自分たちの給料にも跳ね返る。そのためにも、ムダはなくさないといけない。ムダは悪だというくらいの気構えが必要です。


叱り8割、褒め2割。場合によっては9対1。褒めて育てるみたいな本を書いた人がいるけれど全部ウソ。僕は、震えるほど叱る。叱るけれど、厳しく叱ったら抱か(フォローし)ないといかん。子供はなぜ父親より母親の方が好きなのかというと、母親は怒る時はバシッと言うけれど、抱きもする。おやじは帰ってきて、ガタガタ言うだけで、抱かない。やっぱり抱かないといかんね。


井戸は次々とくみ上げないと新しい水が湧いてこない。経営の改革・改善のためのアイデアも同じです。くみ上げ続けると必ず、出続ける。これだけアイデアを出したからもう終わりということはなく、くみ続けることが大事です。


創業者の発想から言えば、会社は絶対に潰してはいけないという思いが非常に強い。自分で作った会社ですから、潰れるようなリスクには近寄らない。ここまでなら潰れないという一線がありますわな。ギリギリまでは行くけれどそれ以上は近づかない。


創業者とサラリーマン経営者の違いは、「この会社を何とかしないといかん」という理念とか、職業観のようなものかもしれない。サラリーマン経営者の中にも、立派な経営者もおられるから全部がそうとは言いません。でも創業者には、自分の出世のためという思いはない。「世の中はこうなる」「こう変わっていく」「だからこれをやりたい」という強い思いだけがある。


創業者は臆病なんです。僕なんか昔からそう。三協精機を買収した時も、最初は40%しか出資しなかった。大赤字でしたからね。その後45%、50%と増やして最後は100%にした。株価が安かった時になぜ完全買収しなかったのかという人がいるけど、それは結果論であって、再建できなかったら日本電産本体もなくなってしまう。


家計簿経営は、収入に見合った生活をするという、家庭の主婦がやっているのと同じです。不景気が来て旦那の給料が減ったら、晩酌でビールを2本飲んでいたのを1本にしてもらって、支出を減らす。でも子供の教育とか、家を持つといった将来の備えや資産形成は苦しくても頑張る。経費を収入の範囲内に収めつつ、投資にも目を配る。これが家計簿経営。


京都には創業者が多いけれど、ちょっと変わったのばかりですよ(笑)。京都の創業者が集まると、お互いに「あんた変わっている」と言い合うことになるんだけれど(笑)、皆自分で考えた「こういう時代が来る」という将来を信じて疑わない。一方で、足元では家計簿経営のような細かいことを徹底する。


永守重信の経歴・略歴

永守重信、ながもり・しげのぶ。日本の経営者。「日本電産」創業者。京都府出身。職業訓練大学校(のちの職業能力開発総合大学校)卒業後、日本の音響機器メーカーのティアック、機械メーカーの山科精器を経て、日本電産を創業。社員3人とともに会社をスタートさせ、同社を世界シェアトップ製品を持つ会社に成長させた。また、数十社の経営再建を成し遂げた。

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