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横山信弘の名言

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横山信弘のプロフィール

横山信弘、よこやま・のぶひろ。日本のコンサルタント、経営者。「アタックス・セールス・アソシエイツ」社長。愛知県出身。独立系大手ITベンチャー、日立製作所などを経てアタックスに入社。営業ソリューション室室長、アタックス戦略会計会社取締役営業コンサルティング室室長、アタックス・セールス・アソシエイツ副社長などを経て社長に就任。著書に『横山信弘の5枚のシートで営業目標を絶対達成』『絶対達成する決断力のつけ方』『絶対達成マインドのつくり方』『脱会議 今日からできる!仕事革命』『絶対達成する部下の育て方』ほか。

横山信弘の名言 一覧

業績が悪化している会社ほど、会議が増える傾向があります。部下がきちんと仕事をしているか疑心暗鬼になった社長や専務が、とにかく部下を集めて叱りつけたいのです。部下は会議に縛りつけられるため、実務に携われる時間が減り、ますます業績は悪化します。


まずは目標達成するためにどんな活動をどれだけ行なう必要があるのかを明らかにしなければなりません。そのうえで、ムダを見極め、減らしていくのが、正しい時短のやり方です。


過干渉によって部下の手足を縛ることは、部下の頭をフリーズ状態にさせ、回り回ってあなたの仕事効率も低下させる。


未来のことはやってみなければわからないので「それ、やってみよう」で話が終わる。会議時間も必然的に縮まる。


ムダな作業を生産的な活動に差し替えていくことが、目標達成への近道。


部下からの陰口は勲章みたいなもの。きちんと仕事をしているなら、気にする必要はない。


第三者の目から見れば、上司の手柄横取りは案外わかるもの。手柄を横取りされても、さほど心配する必要はない。


ほかの顧客とは良好な関係にあるなら、タチの悪いお客にエネルギーを割いても費用対効果が悪い。


「自分は変われない」という思い込みを、まずは外すことが必要。


普段から仕事に取りかかる前に時間を見積もるクセをつけると、効率的に時間を使えるようになる。


決断を先送りすることこそ、実はもっとも危険な選択です。なぜなら、ダラダラと決断を延ばして着手が遅れることで、アクシデントに対応する余裕がなくなってしまうからです。


「リスクなく確実にうまくいく方法」なんて存在しません。プロの意見などの確実な情報を仕入れ、やるべきことを明確にし、期限を区切ること。そこまでしたら、取りかかる決断をしましょう。


日々の仕事における決断で言えば、「この方法で正解なのか」などと迷うことなく、「仕事に即着手する」という決断をするよう心がけましょう。心理学に「未完了効果」という用語があります。人は納得できない、理解しない、腑に落ちないまま手をつけたほうが、学習効果が高まるということで、これは仕事にも当てはまります。


たとえば、「ダイエットのために走ろう」と考えたとします。「靴やウェアを買ってから」などと条件が完全に整うまで開始しないのは決断の先送りです。逆に、何でもいいので手持ちのスニーカーでとにかく今日から始める決断をする。すると、最初は走るどころか数十分連続して歩くだけでも、かなり疲れるということがわかるかもしれません。このように、すぐやる決断をして着手すれば、何か問題が起きても早期対応が可能となるうえに、仕事のクオリティを向上させることに時間を使えます。


決められない人と決められる人の最も大きな差は「決断する習慣があるかないか」です。「決められる人」は最初から決断力があるわけではなく、決断する練習を重ね、習慣化しているのです。


すぐ決めないということは、当初の課題の本質を忘れてしまうということでもあります。ドイツの心理学者、ヘルマン・エビングハウスが提唱した「忘却曲線」を見ても、すぐやると決断することの長所は明解です。この説によれば、人間の記憶の忘却率は、20分後に42%、1時間後に56%、1日後に74%、1週間後に77%、1ヶ月後に79%。数字は目安ですが、1日後も1ヶ月後も忘却率に大差はありません。つまり、「明日でいいか」と延期することも、実はかなり先送りになると言えるのです。


仕事をスピーディーに処理して生産性を高めるためにもっとも重要な能力は、「決断力」です。決断をせず先延ばしにすると、期限までの時間が必然的に減少し、最悪の場合、目標を下方修正するか期限を延期する事態に陥ります。


何度もミスをする部下に対しては、やるべきことを一覧にして、一つひとつチェックする。できたことを確認しながら成功体験を増やしてあげるといい。


一定の成果が求められるプロジェクトは、無数の「タスク」の組み合わせであることを理解させるべき。一つひとつのタスクを積み上げることで、結果的に会社の業績に貢献したり、自社商品・サービスの付加価値を上げたりできれば、仕事をより好みしていた部下もやりがいを感じるようになる。


私は、どんなに時間がかかっても、人は変われると信じています。「いつかは、できる人になれる」と言い聞かせ、それに向かって決断を積み重ねること。変わることを諦めるのは、もったいないことだと思います。


先送りによるリスクを避けるためには、「決断する/しない」のそれぞれにどんなメリットとデメリットがあるのかを改めて確認すること。先送りが正しい選択か、見えてくるはずです。


現状維持とは「決定回避の決定」をすること。「焦って決めても仕方がない」と決断を先送りすることです。先送りすることは、多くの場合、良い結果を生みません。


私は決断力を高める研修の中で、これまでの人生でしてきた決断をリストアップしてもらうことがあります。誰でも大なり小なりさまざまな決断をしてきています。その決断に比べて、今あなたが悩んでいるのは、どれくらい難しい決断か。過去の経験と照らすと、客観的に見えてきます。


嫌な仕事にかかる時間は長く感じるものです。苦手な相手に電話をするのは腰が重いものですが、実際にはせいぜい1~2分ですみます。長くても5分に満たないでしょう。「電話をしたくない」という思いが、そのちょっとした仕事を、とても大きなことに思わせるのです。「たかだか数分だ」とわかれば、嫌な仕事でもさっさとすまそうと思えるはずです。


仕事を溜め込んでしまっている人は、今それを「やる/やらない」の決断を先延ばししているのではないでしょうか。ならば、するべきことは決断だけです。


過去の報告をもとに、「なんで結果が出ないんだ」と上司が怒鳴り散らす会議はムダです。反省は必要ですが、失敗の原因追及に時間を費やしても目標達成できるわけではありません。反省や叱責のための会議をやめて、次をどうするか、未来について話す会議に変えるべきです。


営業の要は、コミュニケーションです。マニュアルどおりにはいかないお客様とのコミュニケーションで主導権を握るには、ツール依存は最低限に抑え、何よりも自分の頭を働かせて脳の回転数を上げることが大切。いつも頭を働かせていれば緊張感が生まれ、適度な緊張感は効率を上げます。


上司がすべき指示は、今期の目標数字などゴールの設定。一方、そのゴールをどうやって達成するかは、担当者に任せます。あるべき姿、すなわち「あり方」はしっかりと伝え、「やり方」は本人に任せるのが、ムダのない指示の出し方と言えます。


私はメモ魔ですが、それは脳に記憶させるため。だから、メモの整理や管理に時間はかけません。大事なことはツールではなく頭に入れ、お客様のどんな質問にも対応できるようにする。それが時短につながります。


会議も、ゼロにするのが難しいなら、時間を短縮するよりも、これまで10回だったのを5回にするなど、「なくしていく」ほうが断然効果的な時短になります。そして生まれた時間を、お客様との対面に使うのです。


会議は、必ず前回の振り返りから始めること。前回決めた目標と行動計画から話し始めることで「そもそも、何のために集まったのか?」といった会議迷子を防ぐことができます。基本、会議はやらないに越したことはありません。ただ、どうしてもやる必要がある場合は意味があるものにする。これを心がけてください。


細かく指示を出し続けていると、部下は自分の頭で考えなくなり、思考停止状態に陥る。そうなった部下に、「なんでできないんだ!」と怒鳴ろうものなら、部下は頭が真っ白になって、何も答えられないでしょう。もしもそんな部下がいるとしたら、それはあなたの責任です。


顧客と向き合っていない時間を減らし、顧客と向き合う時間を増やす。これが、営業マンの時短の軸になる。会議、メール、資料作成など、お客様と向き合っていない時間はたくさんあります。「とりあえず」送られてくる社内のCCメールや、部下の行動を監視したい上司を満足させるための日報などは、その典型。「どうすれば減らせるか」と聞かれることがありますが、見る必要のないメールは見ない、日報は分量を減らすのではなくやめる。つまり「減らす」のではなく「なくす」発想が重要です。


私は9割の会議はいらないと考えています。わざわざ会議を開かなくても、ミーティングで十分。必要なときに、必要なメンバーだけを自分のデスクに呼び、懸案事項を解決できたらすぐに解散する。これなら、どんなに長くても20分もあれば終わります。わざわざ時間を調整し、議題に関係のない人まで会議室に集め、何時間もかける必要などないのです。


最近は便利なツールがいろいろ出ており、私も営業マンの必須アイテムは何かなどと聞かれることもあります。しかし、ツールに依存すると、営業マンとして覚えておくべき大事な事柄すら覚えられなくなってしまう恐れがあります。たとえば、自分の目標数字と達成のためのアクションプランは、何も見なくてもスラスラ言えなければ営業マン失格です。また、お客様からの質問に「それは調べてみないとわかりません」と答えていては、機会損失になりますね。


直接コミュニケーション、つまり対面や電話を増やしていくべきでしょう。これは対顧客だけでなく、上司・部下との間にも言えます。タイムラグがあって話がかみ合わないメールよりも、直接話せる電話にします。また、会議よりも一対一の面談のほうが意思疎通でき、お互いの納得感は高まります。相手としっかり向き合うことがコミュニケーションの質を高め、質の高いコミュニケーションが効率アップにつながるのです。


とくに「朝イチのメールチェック」は仕事の効率を下げると私は思っています。メールを見ることで、「今日はあのお客様を訪問して、この商品を提案しよう。そのためには……」と考えていた思考の流れが遮断され、せっかく高まっていた集中状態が解けてしまうからです。顧客第一を心がけていると、ついメールも気になりますが、緊急の用件なら電話で連絡があるはず。メールにいちいち対応していれば、お客様はなんでもメールで連絡してくるようになり、営業マンはそれに振り回されてしまいます。営業マンは、お客様を時間泥棒にしてはいけません。コミュニケーションの主導権を握るには、安易につながりすぎるのは問題なのです。


ブレストはアイデアを発散するために必要だが、半年に1回で十分。頻繁にブレストをやりたがるのは、1回ごとのアイデア出しが中途半端な証拠です。どうせブレストをするのならば、1泊2日の合宿を開くぐらいの気持ちで、じっくりと徹底的に時間を取りましょう。場所は日常を離れてリラックスした環境の中でアイデアが出やすいように、ホテルや旅館などを設定すると良いと思います。また、ファシリテーターは外部のプロにお願いすべき。ファシリテーターが上司だと、誰も意見を言えず、結局上司の独演会になりかねません。


本当に必要な会議とは、PDCAサイクルの「A」、つまり改善について話し合うことです。計画(P)に対して社員それぞれが実行した仕事(D)を、資料を通じて検証(C)してから、具体的にどう改善すべきか(A)を議論することが本来の目的なのです。そのためには、まず会議の目的を一つに絞ること。その目的を果たすことだけに集中し、他は議論しません。出席者も議題に関係ある人だけに絞り込みます。中身のある議論をしたいなら、人数は5人が限度でしょう。また、資料は前日までに配付し、考えをまとめてもらったうえで会議に臨みます。すると会議における時間を短縮できるだけでなく、本当に議論すべき議題に集中することができるのです。


そもそも、顧客のためにならない会議を開く必要はありません。「その会議はお客様のためになるのか」を考えてみたとき、目的が内向きだったり、曖昧な場合は出る必要がないのです。ただし、議事録には確実に目を通すようにしましょう。これは、会議に参加しなかった人の最低限のマナーです。また、日頃から上司や役員とのコミュニケーションを大切にしておくことで、ムダな会議の芽を摘むのも手です。なぜなら、彼らがムダな会議を開くのは、下から報告が上がってこないから。であれば、こちらから逐一進捗を報告し、情報を提供・共有することで、ムダな報告会を阻止することができるのです。


上司から会議に招集される立場の人は、出る意味がないと感じた会議をボイコットしましょう。私も、「情報共有のためにとりあえず呼ばれた会議」には出席しませんでしたが、案外怒られませんでした。いてもいなくても同じだからです。そのうち飲み会と同じで、「いつも来ないから呼んでも仕方がない」と思われるようになり、呼ばれなくなります。とはいえ、他のメンバーが会議に出席しているのに、デスクで仕事をするのは得策ではありません。会議に出ないためには、それ相応の理由がなくてはならないのです。そこで、私は会議に合わせてアポイントを入れることを勧めています。「お客様のために」と言われれば、上司も「仕方がないな。そっちを優先しろ」と諦めてくれるものです。


みなさんに提案したいのは、自分が会議を主催する立場なら、会議を半年間止めてみることです。それが怖いのなら、月に2回やっていた会議を1回に減らしてみてください。ポイントは、1回あたりの会議の時間ではなく、回数を減らすことです。回数を減らすことで、会議によって実務が分断されることが減り、仕事の生産性が上がるからです。これまで会議漬けだった人ほど、時間に余裕ができるでしょう。そのぶん、部下との会話やミーティングの回数を増やせば、意思の伝達がスムーズになり、さらに会議の回数を減らせます。


今まで多くの企業の会議に参加してきましたが、もっともムダだと感じたのが報告だけの定例会議。とくに話し合う議題がなくても、「決まりだから」という理由だけで開かれます。そのため、直前になって無理矢理議題をひねり出す始末。さらにムダなのが、懇親会を目的として全国から責任者を呼んで行なわれる会議。懇親会自体がムダなのではありません。「せっかく遠方から○○所長が来ているのだから、これについても話しておこう」といった具合に、どんどん議題が増えていくことがムダなのです。一部の出席者にしか関係のない議題を、他の出席者は延々と聞かされることになります。


横山信弘の経歴・略歴

横山信弘、よこやま・のぶひろ。日本のコンサルタント、経営者。「アタックス・セールス・アソシエイツ」社長。愛知県出身。独立系大手ITベンチャー、日立製作所などを経てアタックスに入社。営業ソリューション室室長、アタックス戦略会計会社取締役営業コンサルティング室室長、アタックス・セールス・アソシエイツ副社長などを経て社長に就任。著書に『横山信弘の5枚のシートで営業目標を絶対達成』『絶対達成する決断力のつけ方』『絶対達成マインドのつくり方』『脱会議 今日からできる!仕事革命』『絶対達成する部下の育て方』ほか。