名言DB

9,510 人 / 112,245 名言

森辺一樹の名言

Facebookボタン  Twitterボタン  はてなブックマークボタン  新着 名言

森辺一樹のプロフィール

森辺一樹、もりべ・かずき。日本の経営者。市場調査会社「ストラテジック・デシジョン・イニシアティブ」「スパイダー・イニシアティブ」CEO(最高経営責任者)。中国・香港にて、新興国に特化した市場調査会社を設立。著書に『「アジアで儲かる会社」に変わる30の方法』。

森辺一樹の名言 一覧

従来の「やり方」から大きく変わらなければならない。むしろ、「やり方」の手前に存在する「考え方」から変えなければならない。考え方が変わらなければ、やり方は決して変わらない。


特に、差別化の難い消費財において、プロモーションは選ばれる力を大きく左右する。


人材のグローバル化なくして、企業のグローバル化はあり得ない。


先進国であれば、「品質がよければ当然価格も高い」が通用するが、新興国はそうはいかない。新興国では新興国に合った価格戦略が必要。


ビジネスモデルの輸出ではなく、現地に即したビジネスをゼロベースで創ることこそが重要。


成功要因は必ず先行者となっている競合の中にある。


日本企業側の日本での成功体験が、現地に即したやり方の邪魔になることも少なくない。


我々はまず競合環境分析から始める。その後、キーとなる競合企業数社を徹底的に調べ、彼らの成功要因を可視化していく。


そもそもの「思考」が誤っているから、「やり方」も間違ってしまう。


そろそろ好景気をただ待つのを止め、リスクを取って掴みに行くことが必要だと強く感じる。


市場の成長期はとにかくスピードと投資が全てだ。


我々(日本と日本企業)は今、崖っぷちに立たされている。楽観的に将来を考えるのはもう限界だろう。


自社が戦う市場が今、どのようなステージ(期)に居るのかを知り、そのステージにあった戦略を徹底することが、勝つための最低限の条件。


日本企業もかつてはリスクを取っていたはずである。戦後、リスクを取り続けた結果が今の豊な日本を創ったのだから。


リスクに対する基準を日本本社に合わせていたら新興国でのビジネスなどできない。


今のクライアントの97%は上場企業だが、本当は中小企業の支援に力を入れたい。日本の市場は飽和状態なので、中小企業こそ海外に出るべきだ。


日本企業は商品に自信があるのか、商品の枠だけを持って行き、失敗するケースが多い。海外に合った商品につくり直す欧米に比べ、リサーチやマーケティング力が圧倒的に弱い。


最も重要なのは、「いかにして多くの人に繰り返し買ってもらえるか」。より多くの人に、より早い頻度で繰り返し買ってもらうこと。全ての企業活動はこのためにあると言っても過言ではない。


多くの小売に並べる力がなければ物理的に買うことができないため論外となるが、いくら多くの小売に並べても、「選ばれる力」がなければ、その商品は誰の手にも取られない。従って、手に取りたくなる仕掛けこそが選ばれる力なのである。


人材への投資は、今日、明日でできる話ではない。最低でも10年、20年の歳月が必要である。内需縮小が更に現実化する20年後の為に、今、投資を始めなければならない。


高品質、高技術だけではアジア市場は取れない。いくら日本がアジアより先進的だからといって、日本市場のニーズを持ち込んでもアジア市場には受け入れられない。


基本的には「何を」、「誰に」、「いくらで」、「どう売るか」という非常にシンプルな課題をクリアすることなのだが、そこにまったく戦略が存在していない為、多くの企業が課題をクリアできないでいる。


海外で日本での成功体験が役に立たないとは言わないが、「売り」をつくれる要因が日本とは大きくことなる場合が多い市場だけに、日本での実績以上に現地に即した成功要因の可視化を重要視すべきである。


どれだけ商品が良くとも、小売の流通構造を軽視して、その市場での成功はあり得ない。


東南アジア市場で商品を販売する際、最も重要となるのが国別に異なる流通構造の理解だ。特に消費財となれば小売流通の構造を確りと理解しなければ商品は売れない。日本の流通構造の例に習えば必ず失敗が待っている。


リスクを果敢に取る姿勢を評価しなければならない。リスクを避けた人間より、リスクを取って失敗した人間の方が、将来何十倍もの価値を生むのだから。


多くの日本企業が、リスクを取って失敗した人を評価しないという組織の評価基準に問題があると私は思う。アジアの担当役員の多くは50歳以上、現地の執行責任者は40歳以上である。この年齢で失敗をすれば、本流から外され、いままで築き上げて来たものが一瞬で崩れる。日本に戻っても席は無い。こんな評価基準が平然とまかり通っている組織で、訳の分からぬアジア市場で果敢にリスクを取ってチャレンジすることなどできる訳が無い。


新興国では高いリスクを果敢に取り成長するという姿勢の方が、失敗を怖がりリスクを取らないことよりもずっと評価に値する。


日本では「リスク=悪」という印象をもった人が少なくない。一方で、アジアでは、「リスク=チャンス」であり、多くの企業がリスクを積極的に取ることで成長をしている。


アジアビジネスで成功を納める上で「人材」という経営資源は日本以上に重要となる。人材を如何に定着させ、その価値を最大化させるか。


日本のリスクに対する概念をそのまま新興国に持ち込めば、ビジネスは絶対に成功しない。日本では当然避けるべきリスクでも、新興国では取らざるを得ないケースが多々ある。また、そもそも、それをリスクと判断していては、ビジネスが成り立たないケースもある。


メーカーがフォーカスすべきことは、「商品開発」と「プロモーション投資」の2点である。現地で売れる商品をいかに開発し、現地で売れる価格帯をいかに実現するかはメーカー以外にはできない。そして、会社や商品の知名度やブランド価値を高めるプロモーションへの投資もメーカーの大切な仕事だ。


中国内需獲得のスタートラインとは、綿密なマーケット調査に他ならない。調査による仮説の検証こそが成功への近道なのであり、安易な法人設立はリスク以外な何ものでもないのである。


グローバル競争は、資本力の競争そのものである。ライバルとなるアジアの企業はこれらアジアマネーをバックに成長し、今後、これが益々ビジネスの上で力として顕在化していくだろう。アジア市場で勝つのであれば、日本企業はアジアマネーをいかにして資本力に取り込むか、そろそろ真剣に考える時期が来ているように感じる。


内需が縮小するからといって、とにかく外需に急ぐのではなく、しっかりと市場の可視化を行なった上で海外進出を行なわなくてはならない。


消費財メーカーにとって、アジア新興国で最も重要なターゲットは中間層であり、全ての戦略軸は中間層になくてはならない。どうしたら彼らに買ってもらえるのかを突き詰めていくことこそが、唯一の成功の近道。


新興市場における先進グローバル企業の主要成功要因

  1. アジア新興国では、絶対に中間層ターゲティングから逃げてはいけないこと。
  2. 顧客の買い易さを追求すれば伝統小売が重要であること。
  3. 他社よりも多く選ばれるためにはプロモーション投資が必要であること。

森辺一樹の経歴・略歴

森辺一樹、もりべ・かずき。日本の経営者。市場調査会社「ストラテジック・デシジョン・イニシアティブ」「スパイダー・イニシアティブ」CEO(最高経営責任者)。中国・香港にて、新興国に特化した市場調査会社を設立。著書に『「アジアで儲かる会社」に変わる30の方法』。