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桜田厚(櫻田厚)の名言

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桜田厚(櫻田厚)のプロフィール

桜田(櫻田)厚、さくらだ・あつし。日本の経営者。ハンバーガーチェーン「モスバーガー」などを展開する「モスフードサービス」社長。東京出身。高校卒業後、父の急逝で大学進学を諦め広告代理店に入社。叔父で創業者の桜田慧に誘われモスバーガーの創業に参画。直営店店長や店舗開発・営業などの業務を経験。西日本営業部長、直営部長、海外事業部長(台湾赴任)、海外営業部長、取締役東日本営業部長などを経て社長に就任。そのほか、日本フランチャイズチェーン協会会長、日本ハンバーグ・ハンバーガー協会会長などを務めた。

桜田厚(櫻田厚)の名言 一覧

創業者からの事業継承ほど難しいものはないですね。後継者にも革新は必要なのですが、創業の理念など変えてはいけないものとのバランスをとることが最も大切です。


こちらが一生懸命に伝えようとすれば、好感を持ってもらえる。それでもっと理解してもらおうとモチベーションも上がる。


お客様との対話から、ヒントがもらえる。


もちろん数字も大事ですが、より大事なのは、どうしてそのような数字になったのかという根幹の部分です。


仕事だけでなく、人間として成長してほしいと思う。人間としての成長なしにいい仕事はできません。


私たちは創業以来、とにかく面倒なことばかりしてきました。他社と違うところがあるとしたら、そこだと思います。


根幹の方向性が正しければ、一時的に数字が悪くても気にする必要はありませんし、逆に根幹がブレていたら、たとえ業績が好調でも安心はできません。


モスバーガーは手間がかかるからおいしいのだと考えて、面倒なことを面倒くさがらずにやってきた。


必ずしもみんなが同じことをしなくてもいいし、中には逆のことをする会社があってもいい。


モスでは、できるだけダイレクトコミュニケーションを心がけるようにしています。お客様とのコミュニケーションもそうですし、社内でも同様です。


リアルな世界では状況が違えば、ふさわしい答えも違う。その都度、自分の頭で考えて正解を作っていくしかない。


上限を自分で決めず、努力を重ねることが大切。


モスバーガーの看板メニューは「モスバーガー」です。時代に応じて改良を加え続けた結果、創業以来、今も一番人気です。


いつものことをいつも以上にやろう。
【覚え書き|店長時代、店舗規模が約9倍の競合店がすぐ目の前に出店してきたときにスタッフに言った言葉。このとき売上記録を更新することに成功した】


どの企業も理念や目標を掲げていますが、お客様やお取引先にそれが伝わるよう、努力することが大切です。


2011年からお客様と直接対話する「モスバーガー・タウンミーティング」を開いています。ご愛顧いただいているお客様をお招きし、私から事業の話をして後半は懇親会。ご質問、ご要望にはその場でお答えします。


どの会社も創業者はパワフルで、才能も情熱も持っています。しかし、いくら創業者がカリスマでも、会社のために一人でできることは限られています。売り上げ100億円を超えていく会社ならなおさらです。


「ここ(本社)はお店だと考えるように」と社員には伝えています。会社の受付だと考えてしまうと、かしこまりすぎるように思います。


外食産業は新しいミッションを考える時期に差し掛かっている。私がよく行く家族経営の繁盛店では、店主の人柄とそこに集まってきている人の笑顔が印象的だ。人を喜ばせ、居心地の良い時間や空間を提供すること。これが、これからの外食の新しいミッションなのではないか。


今20~40代の社員が将来について自発的に語り合える企業風土にしておかないと、やがて誰も動かない組織になる。経営意識や夢を与えられるのを待つのではなく、創業者のまねをするのでもなく、私はみんながエネルギッシュに働く組織にするための橋渡し役になるつもりです。


「モスバーガー」はこれから50周年100周年を目指していくわけですが、これを達成するためにはまず本部がしっかりしていなくてはなりません。情報をしっかり開示し、透明性をもってやっていけば加盟店との信頼も強くなるだろうし、健全なチェーンを確立できるのではないでしょうか。


値下げ競争には加わりませんでした。たとえば100円の商品を80円にする。消費者の方からすれば絶対に安いほうがいい。しかし、一度値下げすると元に戻せなくなる。80円の商品を100円にすれば「高くなったな」と思われる。これでは消耗戦になってしまいます。そもそもモスバーガーのお客様は値下げを期待しているのかと。


私自身、プロフィールを見ると成功ばかりしているようですが(笑)、その陰で山のような失敗をしています。若い人にはぜひ、自分の頭で考えて、失敗を恐れずにたくさんのチャレンジをしてほしい。


30回失敗した人と3000回失敗した人がいれば、私は後者を評価します。3000回の失敗の裏にはもっとたくさんの経験があり、それだけ成功もしているはずだからです。


先日、伊那食品工業の塚越寛社長の本を読み、どうしてもお会いしたいと考え、片道4時間かけておうかがいし、やはり4時間話し込み、4時間かけて戻ってきました。スケジュールを調整する秘書は大変だったかもしれませんが、やはり直接お会いしたことで、大いに刺激を受けることができました。


私は100回のメールよりも、1回会って話をすることを選びます。やはり直接会うほうが面倒ですが、そのほうが自分の想いも伝わり、より多くの情報を得ることもできるからです。


店舗の前のイーゼルに立てかけてある手書きのボード。何を書くべきというマニュアルはありません。一人ひとりが毎日考え、書いています。もちろん手間はかかりますが、お客様に何を伝えようかと考える習慣が、コミュニケーション力をつけることになるのです。


我々は他のファストフードチェーンと違い、細かい接客マニュアルを作っていません。というのも、たとえば「お客様が見えたときは、おはようございますと元気よく言いましょう」というマニュアルがあったとします。すると、形式的にあいさつすることだけが目的になってしまう恐れがあるからです。これでは機械と同じです。


私自身は勝ち組という言い方が好きではありません。企業の評価は2種類あります。1つは、業績など数値化できる定量的評価。もう1つは数値化できない定性的な評価です。たとえば好き嫌い、なんとなく応援したいというのがこれに当たります。本来、この2つの評価が一緒になって企業のブランドが作られるわけです。ところが、マスコミのみなさんは、わかりやすい定量的な数字だけに振り回されて、やれ勝ち組だ、負け組だと判断してしまう。


人生の大きな転機は、私が高校2年生のときに父が脳卒中で倒れて亡くなったことです。私も家計を助けるため、レストランで夜遅くまで毎日、皿洗いのアルバイトをしました。職場の大人の人たちが、あちこち遊びにも連れていってくれて学校とは全然違う世界が開けました。


モスフードサービスの仕事は、スキルも知識も努力して身に付けなければなりませんが、それ以上に直接対話ができる人でないと務まりません。お店ではお客様を接客し、共に働く仲間もいます。今はSNSやメールのやりとりが主流になりましたが、100通のメールよりも、直接会って5分話したほうがいい。特に女性はそのあたり、直感的ですよね。


ある証券会社の会長から、「低重心経営をしなさい」とアドバイスを頂きました。要するに、社長という肩書が付いた途端にふんぞり返る人がいますが、そうなってはいけない。常に謙虚な姿勢を心掛け、周りから教えてもらうようにするということです。もう一つ、現場で働く人と直接会い、何でも言ってくださいと胸襟を開いてもらうという低重心です。


日本人は「あうんの呼吸」とか相手の想いを察するのが好きで、言葉にしない傾向がある。曖昧なんです。たとえば部下が上司から「頼むな」とだけ言われたとします。しかし、明確に何をやらなければいいのかわからない。台湾では、ひとつひとつやるべきことを説明していかなければなりません。その意味で仕事の進め方の正確性が増したような気がします。

【覚え書き|モスバーガー台湾進出時を振り返って】


いまはコンプライアンス等の社内整備が必須ですが、それだけで会社が成長するわけではありません。社員のエネルギーが減っているのに、「ちゃんとやっています」では、違法性がないだけで、新しい発想は生まれません。ハイテクとハイタッチ(心と心の理解)の両方が必要です。経営者には頭と体と心のバランスが求められます。親切、善意、愛情、感謝――そうした心の大切さも後進に伝えていきたい。


共栄会(モスバーガー加盟店オーナーの会)は、勉強会や懇親会など、20ある支部の会をそれぞれ数えると、年に数百回の集まりがあります。僕はスケジュールの合うものは顔を出すようにしています。結局、直接会うことが、伝えたいことを一番正確に伝えられる方法なんです。効率や生産性ばっかり考えていると段々とそういうことをしなくなり、物事が正しく伝わらなくなる。問題が起こるのは、いつもそういう時ですよ。


共栄会(モスバーガー加盟店オーナーの会)ができたのは創業からまだ8年目の時でした。今でも覚えていますが、「共栄会」の立ち上げは創業者である私の伯父・桜田慧以外、みんな反対しました。「いずれ圧力団体みたいになる」というのが理由でしたが創業者はそうはならないと信じていました。「そもそもうちのオーナーは役員たちが1年も2年もかけて面談を行い、それで一緒にやろうと決めた方たちはかり。それが団体になって圧力をかけてくるのであれば、それは自分たちに見る目がなかったのだから諦めよう。疑心暗鬼で見たら本部は信用されないよ」と言って、周りを説得しました。


加盟店のオーナーが急逝した場合、普通は閉店ということになりますが、長くやっている店舗ほど簡単には閉められませんよね。「なくなると困る」というお客様がたくさんいらっしゃるので、店舗を引き取って一時的に直営化したり、あるいは近隣のオーナーに声を掛けて引き継いでもらったりします。


自動車業界ではTOYOTA、家電業界ではパナソニックというように、日本発の世界的なブランドはいくつもありますが、実は飲食ではないんです。アメリカだけとか、アジアだけとか、一部の地域に出ているブランドはいくつもありますが、世界中どこに行ってもあるというお店はありません。だから僕は「モスバーガー」でそれを実現して、日本発の世界的な飲食ブランドにしたいんです。海外は今、約350店で売上も200億円を超えました。すでに400店までは見えているので、今後はこれを国内とのバランスを取りながらどこまで増やしていくかが重要になります。


癌や交通事故で亡くなった旦那さんの跡を継いだ奥さんも少なくないのですが、女性オーナーに代わって失敗したケースはほとんどありません。これは私なりに考えていることなのですが、男性は事業がうまくいって2、3店舗持つオーナーになると「自分はできる」と勘違いしてしまうんですね。周りもおだてるものだから、他の事業に手を出したり豪邸を建てたり、本業と関係ない所でお金を使ってしまいます。結局、最後はそれで失敗してしまうんですよね。ところが女性はあまりそういうことがありません。岐阜のあるオーナーさんはお母さんから事業を承継されたんですが、それから本人が頑張って着実にお店を増やしていますよ。


モスの場合はまず、後継者候補の方に研修を受けてもらうようにしています。「モスバーガー」の看板を掲げてお店を経営するわけですから、色々な知識やスキルが必要ですし、人柄も大事です。オーナーが「息子に継がせたい」と言っても、一定の条件を満たせない方であればお断りします。過去にはこれをクリアできないまま、事業承継のタイミングを迎え、最終的に別の方にお店を譲られたり、廃業されたケースもあります。もしもリーダーシップに欠ける人が跡を継いだらどうなると思いますか。それまで創業オーナーを慕って頑張ってきてくれたパートさんやアルバイトさんが辞めてしまい、店の運営そのものができなくなってしまいます。そうなるとお客様にも迷惑を掛けることになってしまいます。だからブランドを維持するためにも、ここは徹底しています。


私は今年で66歳になります。歳をとったつもりはないのですが、考えてみれば、20代そこそこでこの会社に入社してから、ずいぶんと時間が経ちました。ということは「モスバーガー」のフランチャイズオーナーの中にも、おそらく同じことを感じている方がいるはずなんです。古い方だとは30年~40年、次の方でも20~30年はモスバーカーをやっていますから、中にはすでに60歳を超えている方もいます。今の60代は皆さん、体力もあって元気ですから、「やれるところまでやろう」と言う方が多いのですが、それでも段々と蓄積された疲労が出てきます。また、あるとき急に、体力や気力が萎えてしまうという方もいるでしょうから、どこかのタイミングで(事業継承の)準備をしておく必要があるんです。いざという時にスムーズに事業承継できるようにしようと、次世代オーナー育成研修を始めました。


基本を徹底するために「ミステリーショッパー」と呼ばれる、第三者による覆面調査を行っています。大がかりな調査はフィードバックの期間を考慮に年間6回。200点満点で、問題があれば減点していきます。調査結果は店舗にフィードバックします。たとえば、あなたが知らない間にお客様にまぎれて調査しました。あるいは、自分たちではできていると思っているかもしれないけど、笑顔が全然足りませんでした。化粧室に行くと汚れがあった、などなどを伝えるのです。たまたま、その日だけ掃除が疎かだったのかもしれません。でも、その日にもお客様は来てくださっている。


オープン30周年のとき、2週間だけ感謝セールをしたことがあります。300円のモスバーガーを200円にした。安くなったので、ものすごく売り上げが増えました。同時に、ものすごく抗議があった。「自分たちはモスバーガーにそういうことを期待しているのではない。ほかのハンバーガーチェーンと比べたら高い。それでもいいから買いに行っているんだ」と。確かに、感謝セールでは学生たちが殺到して、従来のお客様が店に入りづらくなった。そのことに対しても「そういう客が占拠してしまうと、自分たちの居場所がない。そういう店にするならばもう行かないぞ」と。こうした声が私の支えになりました。モスバーガーのファンは求めているものが違うんだと確信しました。以来、値下げは行っていません。


桜田厚(櫻田厚)の経歴・略歴

桜田(櫻田)厚、さくらだ・あつし。日本の経営者。ハンバーガーチェーン「モスバーガー」などを展開する「モスフードサービス」社長。東京出身。高校卒業後、父の急逝で大学進学を諦め広告代理店に入社。叔父で創業者の桜田慧に誘われモスバーガーの創業に参画。直営店店長や店舗開発・営業などの業務を経験。西日本営業部長、直営部長、海外事業部長(台湾赴任)、海外営業部長、取締役東日本営業部長などを経て社長に就任。そのほか、日本フランチャイズチェーン協会会長、日本ハンバーグ・ハンバーガー協会会長などを務めた。