柴田昌治(コンサルタント)の名言

柴田昌治(コンサルタント)のプロフィール

柴田昌治、しばた・まさはる。日本のコンサルタント。東京大学大学院教育学部研究科博士課程修了。在学中からドイツ語を教えるドイツ語学院ハイデルベルクを創設し初代学長に就任。また、NHKの語学番組の講師も務めた。その後、ビジネス教育分野に進み、人材育成に関するコンサルティングを行っている。主な著書に『なぜ社員はやる気をなくしているのか』『考え抜く社員を増やせ!変化に追われるリーダーのための本』『会社を変える人の「味方のつくり方」』など。

柴田昌治(コンサルタント)の名言 一覧

カーナビを使うと道を覚えられなくなるように、ラクをすればするほど、人間の能力は低下する。あえて大変な道を選ぶことが、自分を成長させるチャンス。


諦めこそが会社も、そしてあなたの人生をもつまらなくする。


自慢話は控えめに、失敗談は積極的に。「あの人にも自分と同じような弱みがあるんだな」と思えば、共感も生まれやすくなる。


世の中のあらゆる物事は、混乱を乗り越えて初めてより高いレベルに到達する。裏を返せば、「混乱のない組織は進化しない」ということ。


「この部門のやり方はおかしいんじゃないか」といった発見は、外から入ってきた人だからこそできる。


人間は、意思決定の経験を積むことで成長する。


「なぜ、この仕事をやるのか」が明確になれば、より良い方法が見えてきたり、そもそも「やらなくていい」と気づくことも結構ある。


「なぜ失敗したのか」「どうすれば問題を解決できるのか」を考える習慣が身につくことで、自分を成長させることができる。


深く考えたうえでの即断即決なら問題はありません。危険なのは、過去の成功体験をもとに、深く考えずに答えを出してしまうこと。


チームや社員同士がきちんとぶつかることは、むしろ会社の進化にとってなくてはならないこと。


研修は答えを示すのではなく、一緒に作っていく。その方が正しいし、実態にもかなった本当の答えを見いだせる。


「自分は正しい」と思い込まず、安易に答えを出しそうになったときは、「そもそも、この答えでよかったのか?」と考える習慣をつけるべき。


私どもの会社のように表彰制度をつくるのもひとつの方法ですが、普段から上司が「頑張ってるね」と一声かけるだけで、本人の意識はまったく違ってくるはずです。大切なのは、みんながいる場で褒めることです。


私はオフサイトミーティングと呼んでいるのですが、夕方2時間くらい、会社の一室でかまわないので、気楽にまじめな話をする場をつくるのです。飲み物やお菓子を用意したり、ネクタイを外したりしてもいい、こういったミーティングが、馴れ合いや無機質になってしまいがちな、人と人との関わり合いを、お互いにきちんと向き合える関係に変えていくのに役に立つのです。


一方的な叱責や説教は、お互いの関係にヒビを入れるだけで、建設的な関係に発展することはありません。


叱る側は、お互いに問題が共有できているという前提で叱るのでしょうが、実際には、叱っている上司と叱られている部下とで、見えている問題の絵が違っているケースが多いのです。「現状を変えなくては」という課題があっても、上司と部下では変えたいと思っている中身がまったく違っているということです。そのギャップを解消するには、コミュニケーションを増やすよりほかにないでしょう。


考える習慣がないと、上司の指示の本意を理解していないにもかかわらず、反射的に返事だけはするようになる。指示の本意がわからないから「できない」のであって、悪意を持って「やらない」わけではないのです。


月一回、テーマを立てて、定期的に議論を行うようにすると、自分と違う意見を許容する姿勢が身について、みるみるうちに組織が変わります。健康的で創造性のある意見交換が行われる風土になっていくのです。


典型的なのは、係長・課長クラスの斬新な発案を、部長クラスがやってもしょうがないと封じるケースです。常に現場にいる若手と、現場感覚をなくしてしまった管理者層の意識のズレが、議論のズレに発展するわけですが、違う考え方をお互い許容できないというところに反目の芽がある。


課長クラスが連携すれば、無駄な会議や資料作りをやめるといった、実務レベルでの変革は比較的簡単に実現します。それはほんの少しの変化かもしれませんが、その小さな変化の積み重ねが、会社を変えていきます。


本気の人間が1割いれば、改革は動き始める。100人中1人では物事は動かない。でも本気の人が10人になった途端、流れは一気に改革へと傾いていく。


多くの人は、仕事のやり方に疑問を抱いても、それを口に出して誰かと議論することはありません。そして時間とともに憤れてしまい、「仕事なんてこんなものだ」「会社に言っても無駄」と諦めてしまうのです。しかし、この諦めは非常に危険です。「何かおかしい」と思う人がいくら多くても、互いのその思いを表現し合わなければ意味がない。


経験や知識のない新参者が、そこに長年いるエキスパートに向かって「これはおかしいのでは?」と問題提起をしても、聞く耳を持ってもらえないことがほとんどでしょう。まずは同じ思いを持った仲間を探すことが先決。


組織にとって一番良くないのは、誰が意思決定し、責任を負うのかが曖昧なまま、物事が進んでしまうこと。もし判断に間違いがあれば、過ちを認め、軌道修正すればいい。そんな社員が増えれば増えるだけ、組織は強くなっていく。


リーダーに期待されるのが、「混乱をマネジメントする力」です。対立を調整するのではなく、対立から生まれた火花をさらに燃焼させ、そこからお互いへの信頼感を醸成していく。それを上手にコントロールする力です。一見、難しそうですが、その基本は極めてシンプルです。それは「まず、相手の意見を聞く」こと。自分が主張する前に、相手の意見を引き出す。そのうえで、自分の主張が入り込む隙間を見つけるのです。


混乱のない組織は進化しない。ここで言う「混乱」とは、敵対的な対立ではなく、互いへの信頼や安心感をつくりながらの意見のぶつけ合いであり、生産的な話し合い。


「周りに弱みを見せたくない」と構える必要はありません。わからないことは素直に教えを請いましょう。必死に努力する姿勢を見せれば、部下はその姿勢に尊敬の念を抱くもの。


社内外を問わず様々な人と積極的に関わるようにしてください。個人的な付き合いを通して得られるインフォーマルな情報こそが、最も重要だからです。


考えている間はモヤモヤした状態をずっと抱えることになるので、「さっさと結論を出してスッキリしたい」と思うかもしれません。しかし、ラクになりたいからと安易に答えを出すのは思考放棄と同じ。そのモヤモヤを受け入れ、楽しむくらいの姿勢が、あなたの人生を変えるのです。


一つの目標に向かって社貝全員が協力するには、皆が意見を出し合い、議論して、解決策を導き出すプロセスが不可欠。率直な意見をぶつけ合えば、相手への信頼も生まれます。「調整」というのは、そうした率直な意見を封印するということ。その場は丸く収まっても、問題は残されたまま。ますます相手への不信感が募るだけです。


「入社以来、ずっと人事部門で経験を積んできました」といった社員が、実は会社をダメにしていることが多々ある。一つの仕事を長年続けると、その立場を離れて物事を考えるのが難しくなります。視野を広げる機会がないまま、組織にとって重要な判断をする管理職になってしまう。それが会社に与える悪影響は計り知れません。


私が経営のお手伝いをする際、その会社の役員に「あなたのミッションはなんですか」と聞くことがあるのですが、専務・常務クラスでも、自分の担当部門の目標を自分のミッションとして答えるケースがほとんどです。役員とはまずは会社全体のことを考える役割であって、担当部門のことを考えるのは部長クラスの仕事。そこで、「あなたが話しているのは、事業部のミッションですよね」と指摘しても、一瞬何を言われているのかわからない、という顔をします。役員がこれでは、中間管理職が部門最適から抜け出せないのも無理はありません。


「そもそもこの仕事にはどういう意味があるのか?」という本質的な問いかけを忘れて、流れ作業的に業務をこなす。これは、言い方を変えれば、「上司から指示されたことはやるが、それ以上このことは何もやらない」という働き方に通じる。


改革を支援している企業の方からはよく、「ほかのコンサルティング会社とは違い、一緒に困ってくれる会社ですね」と言われます。答えを示し、指導するのでは人は育ちませんし、変われません。自分が当事者だという意識を持つ人たちが協力し合ってチームになり、問題を解決していく活動をこれからも支援していきたい。


多くの会社が改革に取り組みますが、新しい制度をつくったり、方針を変えたりする程度でとどまっているものが少なくありません。会社を本質的に変えるには、企業風土そのものを変えなければなりません。


柴田昌治(コンサルタント)の経歴・略歴

柴田昌治、しばた・まさはる。日本のコンサルタント。東京大学大学院教育学部研究科博士課程修了。在学中からドイツ語を教えるドイツ語学院ハイデルベルクを創設し初代学長に就任。また、NHKの語学番組の講師も務めた。その後、ビジネス教育分野に進み、人材育成に関するコンサルティングを行っている。主な著書に『なぜ社員はやる気をなくしているのか』『考え抜く社員を増やせ!変化に追われるリーダーのための本』『会社を変える人の「味方のつくり方」』など。

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