柏木斉の名言

柏木斉のプロフィール

柏木斉、かしわき・ひとし。日本の経営者。リクルート社長。兵庫県出身。東京大学工学部卒業後、日本リクルートセンター(のちのリクルート)に入社。経営企画部長、財務部長、取締役、常務執行役員、COO(最高執行責任者)などを経て社長兼CEO(最高経営責任者)に就任。

柏木斉の名言 一覧

企業も厳しい状況になると、いままでと同じ採用の仕方でいいのか判断に迷われます。そのなかで我々に新たな出番も出てきます。企業の相談相手になるのです。すぐには収益に結びつかなくても、企業の役に立つのは意味あることです。


商品がいいか悪いかを最後に決めるのは、我々でもなければ、クライアントでもなく、利用者のカスタマーです。カスタマーが欲しいと思うものをカスタマーの代理人になってつくらないかぎり、商品は生き残れません。


もし成果が出なければ、水漏れの原因は何なのか、どの条件をどう変えればいいのか仮説を立てて効果を追いかけます。我々のやり方に特徴があるとすれば、ひたすら効果を追いかけることについて世間一般以上に力を入れたところかもしれません。


我々も決して簡単に変化に対応できたわけではありません。頭の使い方にしろ、身体の使い方にしろ、過去の成功体験に縛られ抜け出すのは容易ではありませんでした。
【覚書き|リクルートの経営再建時を振り返っての発言】


再建のフェースが終わったいまは、これまでの延長ではない新しい事業にどれほどチャレンジできるかが問われています。


自前主義で行くと可能性が小さく見えることでも、別のものと組み合わせればこれまでにない価値が生まれると思いついたら、それを追いかけようとします。これからの時代、経営者にはそんな組み立ての能力が求められるのではないでしょうか。


本社の移転は分散していた拠点を集約するためでしたが、もうひとつの狙いがありました。現状の縦割りのカンパニー制の自律性を活かしながら、同じ場で横の関係が濃密になれば、社内的にも化学反応が起きて、新しいものが生まれるのではないかと考えたのです。1年経って、社内のコミュニケーションは非常によくなりました。


外部の企業と出会うことで化学反応が起き、リクルート的なやり方の良い面が一層発揮されて、新しいサービスが生まれるかもしれません。外と組むケースは今後も増えていくでしょう。


リクルートは創業以来、ずっと自前主義を続け、自分たちでワイワイガヤガヤいいながら、良くも悪くもリクルート的なやり方で事業をつくってきた会社です。しかし、医療のような新しい事業を自分たちで立ち上げたら、完全に船に乗り遅れる時代になってきました。ならば、すでに実績を持つ企業と組んでお互いにいいものを出し合っていけばいいのです。


バブルのころは、我々自身効果に対する感度がいつの間にか鈍くなっていました。そこで事業の在り方を見直す中で、満足度の高い商品をつくると同時に、効果のデータもきちんと捕捉し、クライアントともう一度しっかり向き合おうと努めてきました。


我々は何のためにビジネスを行うのか。情報提供者のクライアントと一個人のカスタマーの中間に立って両者をマッチングさせ、なおかつカスタマーが具体的なアクションを起こして初めて価値が生まれます。


ある分野で、我々が中間に立つ必要がなくなる時期がやってくる場合があります。そのときはクライアントとカスタマーが自由に対等な立場でやりとりを始めることになるでしょう。そうなったら我々は情報が不均衡な状態にある別の分野を探しに行きます。情報はあふれているのに、個人が自分で決めることができずにいるような分野で新しいサービスを始め、カスタマーの後押しをお手伝いできれば、また価値を見出していただけます。リクルートはそうやって新しい分野を追いかけ続けるのです。


世の中には絶対はなく、大きな流れの中で本当に評価される仕事だけが残っていきます。


学ぶ力は年齢に関係ありません。かつて大きな成功を収めても、新しいことを学び続ける謙虚さがなくなった人は、変化についていけなくなるでしょう。


時間がたてば、いろいろな条件が変化します。その変化に対応するには、学び続ける力も不可欠です。


優れたアイデアと能力を持った人間が一人いれば事業が成り立つわけではなく、チームで仕事をしなければなりません。


リクルートの場合、隣の事業であっても、こうしたらいいと思えば、どんどん言っていいし、隣がやらないなら自分たちでやっていい。それがいいか悪いかを決めるのは、組織ではなく、サービスを使うカスタマーです。


新入社員時代から厳しい競争を与えるのは、一度、殻を破らせるためです。困難に直面すると、人はとかく限界意識を持ちがちです。その意識を打ち破るため、若いうちに限界を決めずに立ち向かっていって、自分は本当はここまでできるんだという可能性を知ってもらう必要があるのです。


単に隣の事業を批判するだけなら何の意味もありませんが、成果に結びつくヒントがひとつでも盛り込まれていたら評価し、後押ししていくのがリクルートのやり方です。


リクルートではたとえ入社したての新人であっても、「あなたならどうする」と聞かれ、意見が言えないとそこに参加する意味がないと判断されます。参加してもらう以上は、我々も周りと同じ答えを求めようとはしません。


誠実・正直であることが重要です。これは当たり前のことかもしれませんが、それを持ち合わせることが結局組織を正しい方向に引っ張る力になっていくのだと思います。


チーム同士で業績を競争しながら、あるいはチーム内で競い合いながら、その人が持っているいいものを引き出し、足りないところは組織やチームで補っていけば、必ず世の中の期待に応えられるだろうと考えています。


社会の期待に応えていけば、自分たちの価値をさらに世の中に認めてもらえるという意識は、我々をものすごく刺激します。


チームのメンバー同士は、互いに競争相手でもあります。誰かがコケれば、自分の方が上に行けるかもと思ってしまう部分がないとはいえません。でも、それ以上に、競い合いながらも互いにいいものは認め合うし、褒め合いもします。やり方がおかしいと思えば、指摘し合う。それがチームとしての成果に結びつき、自分の成長につながっていくという考え方が共有されています。だから、組織全体としてひとつの方向に向えるのです。


20代の社員によくいうのは、初めの何年かはとにかくガムシャラに仕事をしろと。そして、30代になったら、今度は自分流の仕事のやり方や組織のつくり方を見つけ出していかなければならないと。


組織を牽引できるミドルマネジメントをどれだけ育成し、確保できるか。そのため、若いころから徹底してトレーニングを積ませるのです。


我々の競争力の源泉はどこにあるかというと、リクルートという会社は実はミドルマネジメント(中間管理職層)の頑張りによって事業が回っている会社で、その面で非常に日本的な組織です。30代後半を中心に、事業の責任者となったゼネラルマネジャーたちが、上から与えられる数字ではなく、自分で高い目標を設定し、組織を引っ張っていく、あるいは業界トップ企業と組んで新ビジネスをつくり出すのです。


新入社員でも1年経てば、かなり差がつきます。ただ、なぜ差がついたのか、いまの位置は固定ではなく、次の半年間に何ができれば変わるのか、上司は本人にきちっと説明します。逆にいえば、よい結果を出してアドバンテージをもらえたとしても、そのままラクができるわけではありません。誰もがそれぞれ置かれているいまの状況に対して、もう一段階成長するために何をするかが、常に求められています。


人材の条件は大きく4つあります。ひとつは仕事に向き合う姿勢で、どんな仕事も自分事としてとらえられるかどうかです。2つ目は、やると決めたことに対して、どこまでも追いかけてやり抜く力です。3つ目は学び続ける力です。最後の条件は誠実・正直であることです。


私が入社したときリクルートは創業から20年経っていましたが、この事業をやっていれば安泰だと思えるものはまだないような状況でした。言いだしっぺがいたら、その人にどんどん仕事を任せ、みんなでワイワイガヤガヤいいながら事業をつくっていく。その繰り返しで、毎日がお祭り騒ぎみたいでした。


大学に入り、素人でも始められそうなスポーツは何かと考え、ボートとアメリカンフットボールと自転車が浮かんで、中でもすぐに大きな大会に出られそうだったのが自転車でした。どうせやるなら大きな舞台でやらないとやる気が起こらないと自転車にしました。


我々の中から巣立った多くの起業家が自身の会社で人材を活用し、成功しているのも、リクルート的な人材観を在籍中に身につけたからでしょう。そこに人材輩出企業と呼ばれる最大の由縁があるのだと思います。


柏木斉の経歴・略歴

柏木斉、かしわき・ひとし。日本の経営者。リクルート社長。兵庫県出身。東京大学工学部卒業後、日本リクルートセンター(のちのリクルート)に入社。経営企画部長、財務部長、取締役、常務執行役員、COO(最高執行責任者)などを経て社長兼CEO(最高経営責任者)に就任。

他の記事も読んでみる

天野暢子

テレビのニュースや情報番組では、「まずはこちらをご覧ください」と映像や画像を流すことが多いですよね。視覚に訴えて、視聴者を引き付けているわけです。プレゼンにおいても「つかみ」を演出するのにビジュアルはとても有効。基本のテクニックです。


小笹芳央

私は20年以上、日曜日の夜に1週間の仕事の優先順位づけをしています。その週の仕事をすべて書き出し、俯瞰する。そしてそれぞれの仕事に優先順位をつける。こうすることで月曜日の朝、出社してすぐに全力で仕事に取り組めるのです。


西江肇司

広告だと思うと、消費者は身構えてしまう。逆に客観的な報道だと、スッと受け入れてもらえる。世間に受け入れられやすい引っ掛かりをつくることが大事なんです。


高橋真麻

明るく元気に見えて、性格はネガティブなんです。だからこそ、人の倍ポジティブに考えないとポジティブになれないんです。


西山昭彦

企画を通すために根回しをするとき、意思決定者が一番上位の役職者とは限らないので見極めが必要です。担当役員を説得すれば企画が通ると思っていたら、じつは次長が仕切りのキーパーソンだったという経験は誰にでもあるのではないでしょうか。


ザ・ザ・ガボール

私は素晴らしい家政婦よ。だって男と別れるたびに、彼の家を自分の物にするんだから。
【覚書き|家政婦=Housekeeper、彼の家=House、自分の物にする=Keep、自分の離婚をネタにしたジョーク】


宇佐美進典

早いときは朝は7時半に出社して、夜は1時から3時くらいまで会社にいます。ずっと会社の仕事だけをしているわけではなく、深夜にブログを書いたり、早めに会社を出て、仕事上のお付き合いでお酒を飲みに行くこともあります。どこまでが仕事でどこからがプライベートだという意識は、あまりないかもしれません。


疋田文明

地方は疲弊しているといいますが、優良企業はたくさんある。


冨山和彦

ガバナンスの本質は「企業における最も重要な意思決定をどうするか」。


岡倉天心

私たちは大抵の場合、あまりにでしゃばり過ぎであり、いくらうぬぼれが強いといっても、これ以上自分を眺めて悦に入るというのは単調退屈でしかない。


藤巻幸夫(藤巻幸大)

朝礼の席でも、あなたがみんなを呼び集めた席でもいい。ともかく褒めたい人については大勢の前でまずあなたがその人の取り組みを紹介し、そのうえでみんなで拍手喝采したり本人を持ちあげたりして身も心も舞いあがらせよう。本人は照れるだろうが、そうされて嬉しくないはずがないのだ。その演出によってメンバーが多くの人の称賛を浴びるようになればそれぞれが自分の仕事に一層誇りを持ってくれるようになる。そしてあなた自身はチームにヒーローを生みだすことが楽しくてたまらなくなっているはずだ。


押切もえ

私は時間があいたときに本屋さんに行って、役に立ちそうな本をまとめて買うんです。月平均15冊くらい。教養のためや、そのときに欲しい実用的な技術を身につけるための本も多いのですが、一方で、ちょっと行き詰まっている状況に対して、同じようなことで悩まないために精神を鍛えるようなものを買ったりもするんです。


恩蔵直人

マーケティング理論を理解すると、身近なヒットや現象が正しく分析できる。新しい仕事を生むヒントになる。


野口悠紀雄

執筆中の書籍の原稿などを除いて、パソコン上で原稿や資料を分類することはありません。こうしたものは編集者とGメールでやりとりするので、相手の「人名」とその文書に含まれているであろうキーワードで過去の送信メールを検索すれば、すぐに目当てのメールを引き出せます。Gメールの検索機能は強力なので、検索すれば10年前に書いた原稿でも即座に見つかります。


谷川花子

以前、世界一キャンドルの消費量が多いスウェーデンのバイヤーから、キャンドル消費量は文化水準に比例すると言われ、悔しい思いをしました。日本では、仏壇用ローソクの使用量は多いものの、残念ながらキャンドルは日常生活の中であまり登場しません。何気ない日常の風景にキャンドルが溶け込んでいる、キャンドルのある風景を広めたいというのが、私の夢です。


ページの先頭へ