松本洋(コンサルタント)の名言

松本洋(コンサルタント)のプロフィール

松本洋、まつもと・ひろし。日本の経営者。事業再生コンサルティング会社アリックス・パートナーズ日本代表。神戸出身。東京大学法学部卒業後、日本鋼管(のちのJFEグループ)に入社。初代ワシントン事務所長、子会社の米ナショナル・スチール上席副社長などを経て日本鋼管を退社。コロンビア大学でMBAと法学修士取得。その後、事業再生コンサルティング会社アリックス・パートナーズ日本代表、米国投資ファンドのアドベント・インターナショナル東京オフィス代表、ブルッキングス研究所客員研究員、ベネッセコーポレーション社外取締役などを歴任した。

松本洋(コンサルタント)の名言 一覧

多くの企業で犯される間違いは、経営者の目標が従業員に浸透していないために目標が小さなものになってしまうこと。


他人のせいという発想からは決して成長は望めない。


管理職の仕事とは、1つは、目標に向けて部下を動かすために、現状とのギャップを測り、それを埋めるような施策を考えること。2つ目は従業員を成長させること。


「他責」で考えがちな現象に対して「自責」の視点を持ち込むと、自分にできたはずのことが驚くほど鮮明に見えてくる。そして自分が貢献できる解決策も見えてくる。


仕組みは常に見直す必要がある。IT技術の進歩で仕組みが陳腐化したり仕組み同士の連携が悪くなっている可能性もある。


単に知識を詰め込んでもきちんと理解しなければ良い結果は生まれない。


従業員の意識を変え、やる気にさせるのは経営陣や管理職のマネジメント次第。マネジメントを変えることで企業はどのようにも変化する。


何を決定するのかを明確にし、その目的に向かって議論してこそ意味のある会議といえる。ゴール地点のない会議は時間の無駄でしかない。


自分の会社のミッションや目標が分からなければどこに向かって仕事をすればいいのかわからない。


無理、無駄、ムラのある仕事のやり方を改善できれば、現状の人数でも売り上げを伸ばせたかもしれません。現状を疑い、データを収集分析し、正しい価値基準を再構築し、自らの頭で判断する姿勢が大切。


経営者の仕事は、自社のミッションと仕事のゴール(経営目標)を決めること。そしてそれを全従業員に浸透させ、目標に向かってリードしていくこと。


全員が仕事で起こる様々な問題に自責の気持ちで望めば、企業としての目標達成は夢ではない。


全従業員に危機意識を持たせると同時に、具体的な再生シナリオを提示し、全社一丸となって再生に燃えるチームスピリットをつくりあげました。また、全従業員との50回に及ぶ対話を通じて問題点を抽出し、解決していきました。
【覚書き|日本鋼管の子会社で米国4位の製鉄会社ナショナルスチール再建を担当した当時を振り返っての発言。2か月で単月黒字化に成功した】


経営が苦境に追い込まれたとき、あるいは破綻したとき、経営の方向性を大胆に転換するときなど、企業には様々な転機があります。その転機を経営陣や株主とともに乗り切り、再生や変革を実現することが我々の使命です。


部下が問題を起こしたとき、原因を究明し、再発を防止することが大切で、最終的には自分で考えて組織のために行動できるよう成長させることです。仕事に「正解」はありません。現場で迅速に最適な判断を下すためには、従業員が自律し、臨機応変に行動できれば、業績は劇的に改善します。


管理職は、自分の部署の数値目標を全員に知らしめて、その目標について、説得力のある理由を部下に説明し、納得してもらうことが必要。また数値目標に対して現在の達成値がどれくらいか資料を見ずに答えられ、そのギャップを埋めることができなければなりません。


もし従業員に自責の思考が根付かないとしたら、それは社長や管理職の責任です。なぜなら、従業員をマネジメントするのは管理職の役目だからです。管理者自身が、「なぜ従業員は自分の期待通りに働かないのか」と、自責の思考で考えてみてはどうでしょう。


組織力と業績を上げ、個人の仕事の質を高めるには、自責の思考が必要です。この場合の自責とは、自分を責めて悲しい気持ちになることではなく、問題を解決し、発生を未然に防ぐ責任は自分にあるのだと考えて行動する態度です。


個人がそれぞれ独自のペースで動いたら、全体としては成果は上がらない。しかし、誰もが成功できる仕組み、常に進歩が分かる見える化された仕組みを作っておけば、組織全体のパフォーマンスを上げることができる。


私達がそれぞれ違う人間である限り認識の違いは必ずあります。それが仕事の円滑な進行の邪魔をするというのも事実。だからこそ、経営者は、常に従業員の向かうべきところを明確にするよう気配りをすることが必要。


従業員の能力ややる気を問う前に、それらが発揮できる組織になっているのか、経営陣や管理職のマネジメントに問題は無いのか、これらの点を経営者自らがチェックしてみる必要がある。


業績を上げ個人の質を高めるには「自責」の思考法が必要。問題を率先して解決し予防する責任は自分にあるのだと考えて積極的に関わっていく態度です。会社の業績を飛躍的に良くする為には、「自責」で考える社員を一人でも増やすことが一番効果的です。


管理帳票は各部署や個人の仕事の実態を管理者が把握し、無駄をなくして効率を上げたり、問題の原因を調べて再発予防に役立てたりするためのものです。さらには、業績のアップへとつなげられなければ帳票の意味がありません。


意味はわからないけれど昔から決められているルールはないでしょうか。先輩社員の仕事には手を出さない、管理職の意見には反論しないなどと言う暗黙の了解はないでしょうか。社内の人間では気づきにくい聖域が成長の足を引っ張っていることもよくあります。


「どのようにするのか(HOW)」「何をするのか(WHAT)」ばかりを先に考えていると、予測可能で現実的な目標しか出てこない。HOWやWHATの前に、「何のためになぜするのか(WHY)」を決めなくてはならない。WHYから始めて大きな目標設定をすると、大きな成果を得ることができる。


管理者の仕事は、会社の目標達成に向けた部署の目標を決め、現状を正しく理解し、目標の達成に向けて先手先手でアドバイスや指示を与えて部下を動かすこと。さらに仕事を通じて部下を成長させることも重要な仕事の1つです。それが、会社の質を高めていきます。


目標は絶対に達成しなけれはなりません。それを課すことができるのは、経営者の目線の高さと心意気です。従業員の成長を阻害する要因をなくして、管理者のマネジメント能力を高め、従業員に自責の意識を持たせる。この3つの変化を推し進めれば、会社の底上げが必ずできます。


成果は目標に比例する。小さな目標設定すると、本当はもっと大きな成果を得られるにもかかわらず、目標達成時点で気が緩んでしまう。それ以上頑張るモチベーションが持てなくなることもある。本気で頑張らなくても達成可能な目標を掲げても、企業は成長しない。


上司が放任していたために失敗をしてしまうような事は避けなければなりません。失敗を糧に成長することもありますが、成長の道筋は上司が描くべきです。マネジメントとは何らかの目標達成するために必要な要素を分析して、そのための施策を、従業員を介して行うことです。更に、その人の現状の能力をそのまま使うのではなく、アドバイスをして能力を引き出していくことなのです。


過去の成功体験や失敗体験の呪縛が行動を起こすことを阻んでいることがあります。リスクを負うよりも現状維持をしたがります。変化への恐れ、不安、抵抗の感情のために慣れ親しんだ方法に固執します。しかし、新しい挑戦をしなければ生き残れません。行動の欠如は乗り越えなければならない課題です。そのために必要なのは動機づけです。


まずは、組織として会社がうまく機能しているか、会社の成長を阻害している要因はないのかチェックする必要がある。成長阻害要因を発見するには、以下の6点をチェックするのが効果的。

  1. 従業員が部門のミッションや自分の役割、目標を具体的に答えられるか。
  2. 一日の仕事で何をどこまでやるかを各人が認識しているか。
  3. 管理職は部下にどこまでやってほしいか明確な指示を出しているか。
  4. 目的が不明確な長時間の会議が行われていないか。
  5. 管理帳票が結果を管理するのではなく改善のために活用されているか。
  6. 社内に聖域やタブーはないか。

従業員に今までにない行動を促し、突出した成果を出させるには、現状の延長では実行不可能な大きな目標、いってみればストレッチ目標を立てると良いでしょう。従業員は、そんな高い目標はとても実現できないと最初は思うでしょう。しかし、それは達成しやすかった従来のやり方や目標を基準に考えているからです。様々な制約条件が常識となって発想を縛っています。これを成功体験あるいは失敗体験の呪縛といいます。ストレッチ目標を目の前に見せればそれを達成するために、今まで考えもしなかった新しいやり方を見つけるものです。


松本洋(コンサルタント)の経歴・略歴

松本洋、まつもと・ひろし。日本の経営者。事業再生コンサルティング会社アリックス・パートナーズ日本代表。神戸出身。東京大学法学部卒業後、日本鋼管(のちのJFEグループ)に入社。初代ワシントン事務所長、子会社の米ナショナル・スチール上席副社長などを経て日本鋼管を退社。コロンビア大学でMBAと法学修士取得。その後、事業再生コンサルティング会社アリックス・パートナーズ日本代表、米国投資ファンドのアドベント・インターナショナル東京オフィス代表、ブルッキングス研究所客員研究員、ベネッセコーポレーション社外取締役などを歴任した。

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