松井忠三の名言

松井忠三のプロフィール

松井忠三、まつい・ただみつ。日本の経営者。ファッション・生活雑貨の無印良品を展開する良品計画社長。東京教育大学(のちの筑波大学)体育学部卒業後、西友ストアー(のちの西友)に入社。同社のプライベートブランドだった無印良品が独立したのち良品計画に出向し、そのまま入社する。良品計画取締役、常務、専務、アール・ケイ・トラック社長、ムジ・ネット社長などを経て良品計画社長に就任。「残業禁止」や社内総ぐるみの「作業の標準化」などを進め、同社の業績を大きく伸ばした経営者。

松井忠三の名言 一覧

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業績を伸ばしている企業の共通項とは何か。それは、創業者視点のある会社。ゆえに、創業精神は徹底するまで教え続けなければならない。

松井忠三の名言|業績を伸ばしている企業の共通項


人は1度失敗しただけでは学べず、2度失敗して初めて学ぶもの。

松井忠三の名言|人は1度失敗しただけでは学べず、2度失敗して初めて学ぶもの


企業体質が悪ければ商品の品質も悪くなる。

松井忠三の名言|企業体質が悪ければ商品の品質も悪くなる。


経営にまぐれはない。

松井忠三の名言|経営にまぐれはない


個人の能力に依存している限り、企業の成長は望めない。

松井忠三の名言|個人の能力に依存している限り、企業の成長は望めない


優れた業績を残した会社には、この3つしかない。

  1. 「良い経営者」がいるか。
  2. 「良い仕組み」があるか。
  3. 「良い社風」があるか。

松井忠三の名言|優れた業績を残した会社の3つの特徴


異論が出にくい組織は疲弊して、結果的に滅びる。

松井忠三の名言|異論が出にくい組織は疲弊して、結果的に滅びる



ブランドとは伝統と革新の連続。ブランドを発展させていくためにも、企業体質の強さや革新を続ける社風が重要。

松井忠三の名言|ブランドとは伝統と革新の連続


1つのビジネスモデルが崩れたとき、それを早く補強する次なるモデルを打ち出していくことがポイント。

松井忠三の名言|次なるモデルを打ち出していくことがポイント


未知の環境で逆境を経験した時こそ、人や組織の本質が最も見える。

松井忠三の名言|未知の環境で逆境を経験した時こそ、人や組織の本質が最も見える


スポーツでも芸術でも、すべてには基本があり、基本の上に創造性がある。基本なくして創造はない。

松井忠三の名言|基本なくして創造はない


マニュアルに書かれた「型」を厳格に守って実行することが、業務全体のクオリティを底上げする。

松井忠三の名言|マニュアルは業務全体のクオリティを底上げする


しっかり業績をあげつつ、人材を育て企業風土を築いていく、それが経営。

松井忠三の名言|しっかり業績をあげつつ、人材を育て企業風土を築いていく、それが経営


失敗をすべて個人のせいにするのは、一番幼い組織です。それに個人のせいにしてしまうと、それ以上考えが進まない。

松井忠三の名言|個人のせいにしてしまうと、それ以上考えが進まない


行力の差は企業力の差になって表れる。

松井忠三の名言|行力の差は企業力の差になって表れる



社内の紙の量と実行力は反比例する。

松井忠三の名言|社内の紙の量と実行力は反比例する


リーダーとして何かを実行するには、煩(わずら)わず、悩まず、とにかく最善を尽くし切るしかない。

松井忠三の名言|何かを実行するには、煩わず、悩まず、とにかく最善を尽くし切るしかない


企業で一番大事なのは実行力。戦略が二流でも実行力が一流の会社は、戦略が一流でも実行力が二流の会社よりも圧倒的に強い。

松井忠三の名言|企業で一番大事なのは実行力


社長就任後、現場を歩くことで、少しずつ店舗や商品の実態が明らかになった。それらの課題をひとつひとつ改善していった。

松井忠三の名言|現場を歩き、課題をひとつひとつ改善する


チャレンジ精神がなければ、どんな企業も生き延びられない。

松井忠三の名言|チャレンジ精神がなければ、どんな企業も生き延びられない。


企業は30年経つと構造を変えていかなければならない。この「変化し続ける体質」を、後進には脈々と伝えていって欲しい。

松井忠三の名言|企業は30年経つと構造を変えていかなければならない


バトンタッチしても組織が永続できるよう、後継者は慎重に、複数で選ぶべき。

松井忠三の名言|後継者は慎重に、複数で選ぶべき


知恵を絞って作った会社の仕組みも、使う人次第で形骸化してしまう。

松井忠三の名言|知恵を絞って作った会社の仕組みも、使う人次第で形骸化してしまう


それぞれの個性を引き出す。これは現代のリーダーにとって、とても重要な視点。

松井忠三の名言|現代のリーダーにとって、とても重要な視点


下指導の目的は、「自分の頭で考えて仕事をしてもらうこと」に尽きる。

松井忠三の名言|自分の頭で考えて仕事をしてもらう


大事なのはベクトルを合わせること。企業経営者には、それを明確にすることが求められる。

松井忠三の名言|大事なのはベクトルを合わせること


性格は変えられなくても、行動は変えられる。

松井忠三の名言|性格は変えられなくても、行動は変えられる。


私は新入社員全員に性格検査を行なっています。チームをまとめ上げるには、性格の把握が不可欠だと思うからです。

松井忠三の名言|チームをまとめ上げるには、性格の把握が不可欠


苦労しないまま社長になった人には本質が見えないので、舵取りがうまく行かない。

松井忠三の名言|苦労しないまま社長になった人には本質が見えない


主流にいなかったからこそ上司の顔色をうかがわずに行動できた。
【覚え書き|西友時代を振り返っての発言】

松井忠三の名言|主流にいなかったからこそ上司の顔色をうかがわずに行動できた


販売部長と商品部長を入れ替えることさえあります。違う立場で観ると全体像が見えてくる。

松井忠三の名言|違う立場で観ると全体像が見えてくる


「何とかする力」とは実際の修羅場を自分で必死に知恵を働かせて乗り越えることです。こういう時に本当の力が身に付いてくる。

松井忠三の名言|「何とかする力」を養うには


優秀な人材の囲い込みが起こらないように、人事異動では優秀な順番に人材を出す決まりにしています。部下は固有財産ではないのです。

松井忠三の名言|部下は固有財産ではない


会社は色んな部署が集まって仕事をしています。この道一筋の人は会社の経営を客観的に見ることができないので業務が進化しません。

松井忠三の名言|この道一筋の人は会社の経営を客観的に見ることができないので業務が進化しない


複数の専門を持つ人こそ大局観のある人材に育つ。

松井忠三の名言|複数の専門を持つ人こそ大局観のある人材に育つ。


ビジネスでは業務改革のために上司とぶつかる場面もあります。自分の頭で考えてリスクも取れる人の集団を作っていかなければならない。

松井忠三の名言|自分の頭で考えてリスクも取れる人の集団を作っていかなければならない


泥臭く血にまみれても物事を達成していくくらいの実行力が企業では求められる。

松井忠三の名言|泥臭く血にまみれても物事を達成していくくらいの実行力が企業では求められる。


自分たちが抱えている問題を解決している経営者は世の中に沢山います。その解決方法を勉強すれば、大抵は自分たちも同様に解決できます。

松井忠三の名言|すでに解決している人に学ぶ


増収益を何年も続けている企業や人には必ず何か秘訣があります。経営にはマグレというものはありませんから。

松井忠三の名言|経営にマグレなし


他社のマニュアルをコピーしても全く役に立たない、稚拙でもいいから自分たちでつくらないと駄目だ。

松井忠三の名言|マニュアルはコピーしてもダメ


当社のマニュアルはお客様の変化やメーカーさんの意見を聞いて最適化を図っています。社員の創意工夫が積み重なったもので、日々進化しています。

松井忠三の名言|日々マニュアルの最適化を


企業は実行してなんぼ。実行しなければ何の役にも立たない。実行して結果が出ると企業は変わっていく。

松井忠三の名言|企業は実行してなんぼ


始めたら成果が出るところまでやりきる徹底力が大切。

松井忠三の名言|始めたら成果が出るところまでやりきる徹底力が大切。


ヒット商品のコツはありません。売れている商品がヒット商品であるということに尽きます。

松井忠三の名言|売れている商品がヒット商品


モノは考えようで、左遷や厳しい環境を経験した方が、後には必ずプラスになる。

松井忠三の名言|左遷や厳しい環境を経験した方が、後には必ずプラスになる


職人芸では経営が上手くいきません。職人は1つの事をやらせると素晴らしい能力を発揮しますが、どんどん広げて組織としてやっていく能力が低い。

松井忠三の名言|職人芸の長所と短所


全員が1つの方向に向かう体制を作り上げて初めて、企業としての大きな力が生まれます。情報の共有化は全員の方向性を統一するために必須です。

松井忠三の名言|情報の共有化は全員の方向性を統一するために必須


イノベーションというのは、既存と違うことをやらなければならない。

松井忠三の名言|イノベーションというのは、既存と違うことをやらなければならない。


仕組みの中で1番重要なのは情報の共有化です。一人ひとりが知識を持って頑張っても、企業としての力にはなりません。

松井忠三の名言|仕組みの中で1番重要なのは情報の共有化


私は西友の課長時代から意識改革の難しさを実感していました。トップが身体をはって考え抜いてやるしかない。

松井忠三の名言|意識改革は難しい



自分の中で常識になっていることが、相手にとっても常識だとは限らない。

松井忠三の名言|自分の中で常識になっていることが、相手にとっても常識だとは限らない。


毎日疲れきって、家で寝るだけ。外に出ず、新しい刺激も得られないようでは、いいものは提案できない。
【覚え書き|残業禁止の理由について】

松井忠三の名言|毎日疲れきって、家で寝るだけ。外に出ず、新しい刺激も得られないようでは、いいものは提案できない。


建前論で、いくら言葉を飾っても伝わりません。本音で話すからこそ、相手も素直に受け止めてくれる。

松井忠三の名言|本音で話すからこそ、相手も素直に受け止めてくれる


自分の言葉で話すことが大事。人が考えて書いた話は、どんなによくできた話でも伝わらない。

松井忠三の名言|自分の言葉で話すことが大事


相手にとって身近な例で説明すると、知識や経験の壁を越えて概念をわかりやすく伝えることができる。

松井忠三の名言|わかりやすく伝えるには


経験のない相手にどうやって伝えればいいのか。私は相手がわかる事例を使って具体的に話すことを意識しています。

松井忠三の名言|相手がわかる事例を使って具体的に話す


相手に何かを伝えるときに心がけているのは、本音で話すこと。

松井忠三の名言|本音で話すことが大切


言いたいことを全部話しても、相手はすべてを受け止めてくれるわけではありません。テーマを絞り、短くシンプルに話すことが基本。

松井忠三の名言|テーマを絞り、短くシンプルに話すことが基本


夜に見回りをするなどひとつひとつの対策も重要ですが、やはり仕事を減らして社員の負担を軽くしてあげないとノー残業は難しい。

松井忠三の名言|ノー残業を実現するには


相手に意識を変えてほしいときに、結論だけを伝えてもダメ。背景や理由をきちんと伝えないと、人の意識は変わりません。

松井忠三の名言|背景や理由をきちんと伝えないと、人の意識は変わらない


従業員に言葉でメッセージを伝えることは大切ですが、それに加えて仕組みを整えることもまた重要。

松井忠三の名言|仕組みを整えることもまた重要


経験主義は特に「守り」に弱い。

松井忠三の名言|経験主義は特に「守り」に弱い。


仕事の細部こそマニュアル化するべき。細部を店任せにすると各店長の経験や勘によってばらつきが出てしまいます。

松井忠三の名言|細部こそマニュアル化すべき


人事を全体最適にするには、私情を挟みにくい仕組みが欠かせない。

松井忠三の名言|私情を挟みにくい仕組みを


日本の常識は世界に行くと非常識になる。これが現実であり、日本の成功事例をそのまま持ち込んでも、ビジネスがうまく行くとは限りません。

松井忠三の名言|日本の成功事例をそのまま持ち込んでも、ビジネスがうまく行くとは限りません


出店の際は、いつでも撤退できるよう準備をしながら、注意深く行わなければなりません。

松井忠三の名言|いつでも撤退できるよう準備しながら出店する


私たちは投資回収が非常に早い。日本は8~9ヶ月で全ての初期投資を回収する。中国では1年、ヨーロッパでも1年か1年半あれば回収できます。

松井忠三の名言|初期投資を早く回収することが大切


語学力と仕事の能力はまったく別物。

松井忠三の名言|語学力と仕事の能力はまったく別物。


同質の人間が集まっても良い知恵は出てこない。

松井忠三の名言|同質の人間が集まっても良い知恵は出てこない


「計画5%、実行95%」が私のモットーです。実行しなければ意味が無いのです。

松井忠三の名言|計画5%、実行95%


社風とは現場から作るものです。どんなに立派な社訓や行動規範を作り、幹部や店長会議で話しても、思う通りに人は動きません。

松井忠三の名言|社風とは現場から作るもの


私たちは自動的に全体最適になるような仕組みを作ることで、業務改善が下から上がってくるように心がけています。

松井忠三の名言|自動的に全体最適になるような仕組みを


人員削減は逆効果になることが多いため、極力やるべきではありません。となると、基本的にやるべきことは経費削減。仕事を無くすか、効率化するかということになります。

松井忠三の名言|人員削減よりも経費削減を


仕事の内容をある程度は標準化して、人に仕事を付けるのではなく、仕事に人を付けなくてはなりません。

松井忠三の名言|人に仕事を付けるのではなく、仕事に人を付けなくてはならない


平常心で努力し続ければ、解決の本質に迫れる。

松井忠三の名言|平常心で努力し続ければ、解決の本質に迫れる


順調なときに次の「危機の芽」を見つけることほど、難しいことはありません。

松井忠三の名言|順調なときに次の「危機の芽」を


方々から責められても、組織や人、仕組みを変えられる人がリーダーであるべきだと思います。

松井忠三の名言|真のリーダー


ガバナンスが最初にあるのではない。利益と売り上げが上がって初めて、ガバナンスの意味が出てくる。

松井忠三の名言|ガバナンスが最初にあるのではない


長期的な視点で会社を発展させるには、お客さまを見るしかない。お客さまが、市場が変わったら、全く違う手を打たないと駄目です。

松井忠三の名言|市場が変わったら、全く違う手を打たないと駄目


会社があるのはひと言で言えば、社会に貢献するためです。これは間違いない。そうでないと会社は発展しない。

松井忠三の名言|社会に貢献しなければ会社は発展しない


優れた経営者が引っ張っていた会社が、経営者が変わって駄目になるケースは多い。それは経営者個人の能力で引っ張っていたから。

松井忠三の名言|優れた経営者が引っ張っていた会社が、経営者が変わって駄目になるケースは多い


会長時代の私には権限はありませんでした。実務の権限は社長に集中しています。会長が社長と同じ仕事をしたら駄目です。

松井忠三の名言|会長が社長と同じ仕事をしたら駄目


大抵うまくいかないことが多い。そこで、うまくいかなかったことはどんどん変えていく。仕組みをどう実質化させていくかを考えていく。

松井忠三の名言|うまくいかなかったことはどんどん変えていく


役割の変化に合わせて、手帳術も進化した。

松井忠三の名言|役割の変化に合わせて、手帳術も進化した


道は遠い方に真理がある。最近は近い道ばかり選択していたのではないか。

松井忠三の名言|道は遠い方に真理がある


当事者意識が成果につながる。創業家経営者がサラリーマン経営者よりパフォーマンスが良いのはそのためではないか。

松井忠三の名言|当事者意識が成果につながる


考えることが多すぎて、眠れぬ夜が増えた。だが、手帳で記録を取ると、3晩以上眠れないことはないと分かり、安心した。

松井忠三の名言|手帳に記入すると頭がスッキリする


成功の誤謬と言われますが、過去に成功したからこそ、変わることができない。そういうときはトップが変わらないといけない。

松井忠三の名言|過去に成功したからこそ、変わることができない。そういうときはトップが変わらないといけない。


社長という仕事は、やってみないと分からない点が多い。特に保守本流を真っ直ぐに歩いてきた人ほどダメ。

松井忠三の名言|保守本流を真っ直ぐに歩いてきた人ほどダメ


企業風土改革のために行なったのが、しくみ作りです。人で勝負して負けるのであれば、しくみで勝負しようという考えです。

松井忠三の名言|人で勝負して負けるのであれば、しくみで勝負


誰がやってもうまくいかないということは、ビジネスモデル自体が崩壊しているということでもあります。

松井忠三の名言|誰がやってもうまくいかないということは、ビジネスモデル自体が崩壊している


オペレーションはどんどん変えていくべきですが、商品のコンセプトは絶対に変えてはいけない。

松井忠三の名言|商品のコンセプトは絶対に変えてはいけない


業績が悪いときは往々にして迷いが生じ、コンセプトを変えたり曲げたりしてしまいがちですが、それこそが本当の危機なのです。

松井忠三の名言|本当の危機


イノベーションが次々出てくる企業体質でなければ、商品開発の仕方は少しずつ遅れて、駄目になる可能性がある。

松井忠三の名言|イノベーションが次々出てくる企業体質でなければ駄目になる


企業体質が弱くなると、物事を変えられなくなります。常に外に向かってアンテナを構え、異業種の人たちとの交流が非常に大事。

松井忠三の名言|常に外に向かってアンテナを構え、異業種の人たちとの交流が非常に大事


守るべき原則がズレるとおかしなことになる。

松井忠三の名言|守るべき原則がズレるとおかしなことになる


お客さまのニーズに応えるだけでなく、1歩先のシーズを探る。その変化をとらえる仕組みを持っていないといけない。

松井忠三の名言|1歩先のシーズを探る


仕事のマニュアルを標準化していかない限り、モノづくりはレベルアップしていかない。

松井忠三の名言|仕事のマニュアルを標準化していかない限り、モノづくりはレベルアップしていかない


多様な個性を持つ社員たちをまとめるには、人や組織の内面を深く理解しなければならない。

松井忠三の名言|人や組織の内面を深く理解しなければならない


経営哲学と経営者個人の仕事の進め方は不可分。

松井忠三の名言|経営哲学と経営者個人の仕事の進め方は不可分


自分から率先して挨拶を習慣化することで、部下たちとの情報共有がぐっとスムーズになる。上司からは有用な情報がたくさん上がれてくるようになる。

松井忠三の名言|挨拶を習慣化することで、情報共有がぐっとスムーズになる


社員の意識を根本から変えたいなら、訓示を垂れたりするよりも、仕組みを作るほうが効果的です。行動を変えざるを得ない環境を、まず作ってしまえば良いのです。

松井忠三の名言|社員の意識を根本から変えるには


私のビジネス人生は、言うなれば修羅場の繰り返しだったといえます。修羅場で逃げずに解決までこぎ着けたからこそ、次のポジションが与えられ、それがやる気や励みの源になる。その繰り返しです。

松井忠三の名言|修羅場で逃げずに解決すれば次のポジションが与えられる


店長の数だけ正解があると、会社の意思として標準的なお店をつくっていくことができません。そんな非効率な組織で競争に勝てるわけがない。それでセゾングループはイトーヨーカドーやジャスコに負けたんです。

松井忠三の名言|非効率な組織で競争に勝てるわけがない


リーダーは「努力をすれば結果を出せる仕組み」を考えなければならない。

松井忠三の名言|リーダーがすべきこと


社長に就任したとき、断崖絶壁に立っているという意識でした。「ここで踏ん張らないと、もうあとはない。会社自体の存続も危ぶまれる」とまで考えていました。私自身のプレッシャーも相当なもので、ストレス太りで体重が80キロを超えた時期もありました。確かに大変でした。

松井忠三の名言|崖っぷちの社長就任


「自分は大きな目標がない」という人も、目の前の課題に正面から取り組むべきです。どうしたら解決できるのか、その問題の本質を考えて、諦めないで最後までやりきる。そうすれば、より大きな目標もおのずと見えてくるものです。

松井忠三の名言|大きな目標を見つけるには


売上や利益が落ちている原因の本質を徹底的に考えるということを怠り、目標設定の仕方を誤ってしまうと失敗します。

松井忠三の名言|目標設定の前に原因の本質を徹底的に考える重要性


危機意識を持てたことが、経営を立て直せた一番の原動力になったと思います。
【覚書き|倒産寸前の状況で、無印良品の社長に就任したときを振り返っての発言】

松井忠三の名言|経営再建のカギは危機意識


課題解決のための目標と取り組みは、本質的なものでなくては意味がありません。そして退路を断つことで、是が非でもそれに取り組まなくてはならないという危機意識が生まれるのだと思います。

松井忠三の名言|本質的な目標を立て、退路を断つ


そのときに持っている目標を徹底的にやりきれるかどうかが重要です。その繰り返しが、だんだんとその人を成長させていくのだと思います。

松井忠三の名言|いまの目標を徹底的にやりきることが人を成長させる


当社では「30%委員会」といって、34%あった販売管理費30%にまで下げるためのプロジェクトをやりました。たかが4%と思われるかもしれませんが、約60億円もの経費削減が必要になります。これは、照明をこまめに消すなどといった小手先の改善で削減できる金額ではありません。これぐらい難しい課題に取り組むには、社内で知恵を出し合うだけでなく、他の会社に行って勉強することも必要です。面倒ではありますが、こういうことの繰り返しが、一人一人の社員が自分で考え、課題解決に取り組む風土をつくるのではないかと思うのです。

松井忠三の名言|社員に自分で考えさせるには、難しい課題を与える


現場で働く若い社員は、その気になれば危機意識を持つきっかけはたくさんあると思います。むしろ難しいのは、中間管理職です。彼らは経営者のように全体を見ているわけでもないし、若い社員のように現場を見る機会も少ない。だから状況が悪化しているときでも、波風立てずにいつもどおりこなせばいいという意識に陥りがちなのです。中間層は組織を停滞させるガンになっているケースが非常に多いと思います。

松井忠三の名言|中間管理職層は会社を停滞させるガンになりやすい


社長に就任した当時、衣料品でおよそ38億円もの売れ残り在庫を抱えているという状況だったのですが、これを一気に償却しました。売値にすると90億円くらいになる在庫です。大きな決断ではありましたが、大胆に手を打つべきだと考え、実行に踏み切りました。また、「最後はアウトレットで売ればいい」と考えてしまうと甘えが生じますので、アウトレット店を7店から3店に減らしました。

松井忠三の名言|不良在庫は一気に償却し逃げ道も断つ


売上が落ちたときに、長期的な視点で、ものごとを見ることが重要です。価格を下げたり、ポイントカードをつくったりして顧客を呼び込むという方法が良く見られますが、これは短期的な視点での対策といえます。抜本的な問題解決には結びつきません。これは熱が出たら解熱剤を飲むという類の対策でしかありません。熱が出たら、その原因は単なる寝冷えなのか、インフルエンザか、それとも内臓から来ているものなのかを仮説を立てながら注意深く観察して、見極めようとする必要があります。そうすれば問題の本質がわかります。

松井忠三の名言|売上が落ちたときは、長期的視点で考えなければいけない理由


私が社長に就任する前、業績が停滞した際にまず出てきた意見は「担当者が悪い」というものでした。とくに衣服・雑貨部門の落ち込みが激しかったので、部門長を2年間で5人も入れ替えました。仕組みに問題があることに目を向けずに、「人を替えればなんとかなる」と思っていたわけですが、当然うまくいきませんでした。

松井忠三の名言|人を入れ替えても、仕組みに問題があったら業績回復はしない


業績が落ちれば、誰だって対策を考えます。しかし、危機意識がないままに場当たり的な対策を講じようとすると、問題の本質を見誤り、間違った目標設定をしてしまうことになりかねません。かつて我々がまさにそのような状況でした。

松井忠三の名言|危機意識なしで対策を講じると失敗する


結局、クチコミの形で伝わっていくのでなければ、ブランドは浸透していきません。

松井忠三の名言|ブランド浸透はクチコミ以外にない


数字の達成に焦ってはいけません。数や規模で攻めるのではなく、質を守り、ゆっくり、少しずつ、コンセプトに商品を合わせて改革し続ける。これこそブランドづくりの極意ではないでしょうか。

松井忠三の名言|ブランドづくりは焦らずゆっくり少しずつ


我々の最大の強さは、全社員が「これは無印らしい」「らしくない」という感覚を共有していることでしょう。これを全社員がDNAとして持っています。

松井忠三の名言|全社員でブランドコンセプトを共有する


常に鋭角的にモノづくりを続けなければ、モノのレベルはあっという間に下がってしまいます。油断をしていれば、消費者のニーズをしっかりとらえた商品をつくる会社が必ず出てきます。そして、生き残っていくのはそういう会社です。

松井忠三の名言|常に鋭角的なモノづくりを


無印良品が世に出てから約30年、時代が変わっても、ブランドの核になるコンセプトは変わりません。しかし、その解釈の仕方は進化しています。同じコンセプトについて、表現の仕方や解釈を変えて、お客さんの1歩か2歩先を行き、変革を繰り返していかなければなりません。老舗が変革を繰り返して残ってきた事実を見れば、それは自明のことです。

松井忠三の名言|ブランドのコンセプトの核を変えずに解釈を進化させていく


これまでとはまったく違った新たな消費環境で、いかに無印良品らしい無印良品に新しく作りかえていくか。それを追求することが、無印良品ブランドが輝き続ける唯一の方法でしょう。

松井忠三の名言|ブランドを時代に合わせてつくりかえていく


我々は売れる商品をつくって、売っていくしか手立てはありません。消費者が本当に欲しいと思うようなものを出していかないと駄目です。

松井忠三の名言|消費者が本当に欲しいものをつくらないといけない


いまの局面を見ていると、大きな変化の兆しを感じます。過去の歴史を鑑みても、こういう激動の局面には、お客さんの嗜好が、ガラリと変わってきたからです。

松井忠三の名言|激動の局面には、お客さんの嗜好がガラリと変わる


わかりやすい言葉で明確なコンセプトを打ち出し、企業に内在するいろいろな要素を取り込みながら、社員が同じことに集中していく。そして、会社の価値観に合ったものが出来上がる。これが企業価値なのかもしれません。

松井忠三の名言|企業価値とは


無印良品らしさというブランドの原点をしっかり確認しながら、さらに次の時代に向けて、つくり直していかなければなりません。つくり直しも、業務の標準化や人材育成も含め、社員の意識共有につながるような仕組みが必要です。仕組みも時代に合わせて革新されないと、モノづくりがどんどん退化してしまいます。

松井忠三の名言|会社の仕組みも時代に合わせて革新する


どこに行っても、お客さんが「無印良品」というブランドに対して、豊かさを含めた信頼感や、安心感を感じられるかどうかが大切です。信頼感、安心感も、豊かさも、消費者の成熟レベルに応じて、意味が変わります。それをしっかりとらえていくことが大切です。

松井忠三の名言|信頼感、安心、豊かさは時代とともに意味が変わる


創業時の「わけあって安い」は、安くてシンプルで品質が良いという、成熟化の過程に合ったコンセプトでした。これをベースに持ちながら、コンセプトを見直し続けています。

松井忠三の名言|創業時のコンセプトをベースに見直していく


当社は「会社がなくなるかもしれない」という危機感が会社を覆っていた2001年の挫折から、確かに立ち直りました。しかし、「進化と実行」を続け、絶えず優れた仕組みにし続けなければ、この先、生き残ることはできません。

松井忠三の名言|常に進化しなければ生き残れない


海外で何が売れるかを見極めるのは、文化の違いにも左右されるので難しいです。たとえばシンガポールでは、ダンボール収納が全然売れませんでした。ダンボールの色が「貧しい色」を表しているからです。海外ではそういうことも、少しずつ理解していかなければなりなせん。

松井忠三の名言|海外展開ではその国の文化を理解する必要がある


海外展開では、国柄や文化、気候風土に合わせたブランドの「解釈」が必要です。

松井忠三の名言|海外展開での注意点


お客様が求める品質の良さは、「品質の良さ」には違いないのですが、その意味が変わりました。ブランドのコンセプトには時代に合った解釈を加えなければなりません。

松井忠三の名言|コンセプトには時代に合った解釈を


時代とのズレが生じてブランドが棄損され始めると、企業はブランドの本質と違うことに取り組み始めます。当社もコンセプトと違う色彩を入れたり、急速な拡大政策をとったりしていました。こういうことを始めると、ブランドの力はどんどん弱くなります。

松井忠三の名言|ブランドの本質とは違うことをすると、ブランド力はどんどん弱まる


ブームが起こるとピークを迎えるものです。無印良品もそうでした。私が社長に就任した2001年、業績は急降下して当期利益がゼロに近くなり、危機を迎えました。このころは、言ってみればブランドの進化が止まった時期でもありました。社員にも慢心が見られ、無印良品の商品づくりの本質を忘れ、値下げなど、短期的な施策に走るようになっていました。

松井忠三の名言|ブームの後には業績が急降下する


無印良品は西友のノーブランドとして誕生しました。ノーブランドとはいえ、コンセプトは5から6年かけてじっくりと練り上げられました。掲げたのはシンプル、質、機能性です。そしてそこで具体的には何を追求していくかを、徹底的に議論しました。ただ安いわけではない、安い「わけ」をきちんとつくっていこうということになったのです。

松井忠三の名言|コンセプトを創業前に5、6年かけじっくりと練り上げる


消費の成熟化時代とは、皆が同じものを一斉に求めるのではなく、自分の基準で選ぶようになるという時代です。この時代の一番のカギは「品質」です。これを外すと通用しません。質の高さをしっかりと伝えていく。無印良品は、ブランドに頼らず中身で勝負する、いわばアンチ・ブランドとして登場しました。

松井忠三の名言|消費成熟化の時代のカギは品質


従来とは視点を変えた仕事の効率化に社員も慣れてきています。夜7時に退社しなければならないとなると、単なるガンバリズムは通用しない。10分、15分単位でひとつの仕事を終えることが、いかに段取りを上手くやるかという効率化を進めるための工夫と訓練につながるのです。

松井忠三の名言・格言|制約をつくると効率化が進む


商品開発の担当者が自分一人の頭の中で考えているだけでは、他者とも共有できないし、生産性も上がらない。そのプロセスを標準化することで、誰でもわかるようにするのです。担当者の交代でノウハウが失われ、次に来た人がゼロからやり直す必要はありません。

松井忠三の名言・格言|商品開発のプロセスも標準化する


従来の会議では販売計画の報告書は60ページもありました。それには、過ぎ去った半年前の膨大な分析資料も含まれていました。しかし会議に必要なのは、過去分の分析ではなく、これから何をやりたいのか。必要ない資料を並べてごちゃごちゃ話す必要もありません。たとえば、やるべきことは3点にまとめ、その方策について何点か書けばいいのです。そのため、提出資料はA4判3枚に限定しました。

松井忠三の名言・格言|会議の効率を上げるため提出資料はA4判3枚に限定する


従来の仕事のやり方の視点を変えた効率化に社員も慣れていきます。夜7時に退社しなければならないとなると、単なるガンバリズムではなく、10分、15分の時間で一つの仕事を終えるにはどうするかという効率化する工夫と訓練ができます。

松井忠三の名言・格言|短時間で仕事を終わらせなくてはいけない仕組みにすると社員は工夫しだす


人事の幹となる仕事は社員の給与の計算と管理です。ここはしっかりとやる必要がありますが、枝の仕事も発生する。たとえば勤怠管理の報告が各部門から上がってこないと、報告はまだですかといったサービス精神による電話のやり取りを頻繁にするようになります。さらに葉の部分では、子供が生まれたらこういうサービスがあります、通信教育はこういうのがありますとか、膨大な福利厚生のメニューまで用意し、仕事をつくる。これは余分な仕事であり、そういう枝葉を削ぎ落す作業を進めたのです。
【覚書き|人事部の作業見直しを行ったときを振り返っての発言】

松井忠三の名言・格言|結果に関係ない仕事の枝葉の部分を削ぎ落す


生産力を上げるには標準通りにやれば大きな問題は起こりません。仕事をしているといろんな創意工夫が出てくるわけですが、創意工夫自体は悪くないが、標準化もなしに進めると必ず問題が発生する。たとえば当社には300店舗ありますが、店舗が勝手に創意工夫をやり出すと店舗の数だけ家元ができる。その結果、皆平気で夜の11時、12時と終電がなくなるまで会社に残って仕事をすることになるのです。

松井忠三の名言・格言|創意工夫は標準化とセットで行う必要がある


確かに残業代も大きなコストですが、一番大きい目的は生産性を上げることです。ホワイトカラーの生産性を上げるのは一筋縄ではいきませんが、単に生産性を上げろといっても放っておくと通常のペースに戻ってしまいます。

松井忠三の名言・格言|社員に残業させることで発生する最大のコストは生産性の低下


要は段取り。最初から6時までに仕事を終えようと思えばできるのです。最初から、これは無理だ、残業するしかないなと思ってしまうと、夜の10時、11時までかかってしまう。だったら7時に終わりと全社的に決めてしまえば、7時に終わるように段取りをするのです。

松井忠三の名言・格言|7時以降残業禁止にすれば能率が上がる


人間は締切がある。あるいは明後日に企画の提案や昇進試験があるとなれば、能率は通常の三倍や五倍に上がるものです。生産制を理屈で攻めてもいろんなエクスキューズ(弁解、言い訳)が出てなかなか到達点に達しない。そうであれば、9時から7時という枠だけ決めてやる方がずっと早い。

松井忠三の名言・格言|残業禁止令で生産性を上げる


人員削減をして何の問題も発生していない。というのはこれまで3から4時間でやれる仕事を微に入り細をうがち、8時間でやっていたからです。

松井忠三の名言・格言|本社人員を100人減らした結果について


ご存知のように成熟化が進んでいますから、ものすごく心地いいとか、つけたら気持ちいいとか、肌ざわりがいいとか、同じシャツでもデザインを含めて素晴らしくお値打ち感があるねという時代になっちゃったでしょう?これは、心が満足しないとダメな時代になったんです。その心の満足を具体的な商品で表すとするとどうするか。これが今の時代のキーワードです。

松井忠三の名言・格言|お客様の心を満足させる商品を売れ


無印良品のコンセプトが進化したのは、最初の6年か7年です。そこで終わっているんです。100円ショップができて、ユニクロができてというなかで、どちらかというと暴力的な安さのほうに動いて行った。僕らの「わけあって、安い。」というのは、百貨店のクオリティを七掛けでというコンセプトですから、今後はそれに合った商品にしなければいけない。

松井忠三の名言・格言|ただ安いだけではいけない


自分と同じタイプの後継者を選ぶ社長をたくさん見てきました。そうすると創業者の7掛けの社長が生まれるんです。しかし、実際は自分とは違うタイプを選んだほうが成功率は高い。

松井忠三の名言|後継者には自分とは違うタイプを選んだほうが成功率は高い


私の場合は、畏敬する経営者を社外取締役に選ぶようにしています。そうでないと自分のアクセル役にはなっていただけません。きちんとした意見を持っていて、いざというときに自分の首を取ってくれるだろうと思える人です。

松井忠三の名言|社外取締役に選ぶべき人


人生に無駄な経験などひとつもない。良品計画への出向は左遷で、私との付き合い方を変える人もいた。そこで世の中の見え方が変わった経験が、経営者になって役立った。挫折もプラスに転じられれば貴重な財産になる。

松井忠三の名言|挫折もプラスに転じられれば貴重な財産になる


社長というのは、仕事ができるできない以上に「全人格」が大事なんです。社長はコントロールできない存在だからこそ、複数の人が違った角度で見ることが大事。

松井忠三の名言|社長は仕事ができるできない以上に「全人格」が大事


人によっては、現場を見てしまうと客観的になれないという見解もあると思いますが、私の場合は現場をきちんと理解しないとその会社の実態が見えない。

松井忠三の名言|現場をきちんと理解しないとその会社の実態が見えない


社長に就任して1年たって、自分の器以上に会社は大きくならないということに気付かされました。そこでもっと成長させるために、メンター(師)を入れようと思ったんです。メンターは顧問でも相談役でもいいのですが、一番権威があるのは社外取締役です。そこで社外取締役を入れました。メンターですから、いろんな経験がありつつ、何かをなし遂げてきた人、私自身がすごいと思える人にお願いしました。

松井忠三の名言|社外取締役をメンターとして使う


変革を起こすことは、当然、リスクを伴います。抵抗勢力も出てくる。その中で、勇気を持って徹底的にやりきり、成果を出す。実行力が不可欠です。

松井忠三の名言|実行力が不可欠


プレイヤーは、それぞれが受け持つパートで決められた項目を徹底してチェックしていく。いわば部分最適が求められます。一方、マネージャーというポジションの役割は、全体最適を目指すこと。つまり、人や組織を使って会社を強くしていくことです。その観点から考えると必要な素養はいくつかありますが、最も重要なのが、改革を起こすこと、イノベーターであることだと私は考えます。

松井忠三の名言|プレイヤーとマネージャーの考え方の違い


人間は環境によって育っていくものです。実際、優秀な経営者の中には、ストレートにトップまで上り詰めた方よりも、左遷や大病による休職、あるいは海外勤務の苦労など、紆余曲折を経た方が多いように感じます。彼らは、逆境の中で鍛えられたがゆえに、トップとして力を発揮できるのではないでしょうか。少なくとも、私の場合はそうだったと言えます。

松井忠三の名言|逆境の中に身を置くことが大切


自分が考え抜けた理由は、やはり環境にあると思っています。誰もが復活は無理だと言うほどの逆境に、経営者という立場でさらされた。そんな環境が自分を鍛えてくれたのです。

松井忠三の名言|逆境が人を鍛える


「人間とは社会的な存在である」という言葉がありますが、ビジネスにおける人の能力も、まさに社会的なものではないでしょうか。学歴やIQの高さといったことは、それほど関係がないように思います。何よりも、自身が身を置いてきた環境によってこそ、能力に大きな違いが出てきます。地頭とはそういうものだと私は考えています。

松井忠三の名言|ビジネスにおける能力は社会的なもの


仕組みづくりのひとつの象徴が「MUJIGRAM」という13冊、2000ページというボリュームのマニュアルです。これを実行すれば、誰もが誰もがPDCAを100%回せるというものです。それまでの経験至上主義による暗黙知を、見える化・標準化したのです。これがあれば、店長のセンスによって店舗が変わることもありませんし、人が代わってもノウハウが失われてしまうことはありません。

松井忠三の名言|店長のセンスに依存しない仕組みを作る


海外では特に、指示を出す人間によってビジネスが成功するかが決まりますので、誰を送り出すかが重要なポイントになります。本社に頼らず、自分の頭で考えて行動できる人材を選べば、海外の事業は間違いなく成功します。

松井忠三の名言|海外事業のポイントは人材選び


いわゆる「良い社員」というのは会社を良くしないと思っています。上司の覚えがめでたくないとうまくいかないと言われますが、それは仕事上の能力とは全く別ですから、実務にはあまり役に立たない。

松井忠三の名言|いわゆる「良い社員」というのは会社を良くしない


私どもは指示が現場まで届いているかを報告するところまで仕組み化しているので、確実に社内で指摘された点を改善し毎日更新することができます。

松井忠三の名言|指示が現場に届いたか報告する仕組みまでつくる


会社を良くするための意識改革は、仕組みができて初めて実行できるもの。商品開発、オペレーション、人を育てる仕組みをつくることで意識改革も後からついてくる。

松井忠三の名言|意識改革をするうえで大切なこと


お客様の声から新しい商品を開発するだけではなく、一度売り場から消えた商品を復活させることもあります。360度全部開くダブルリングノートはあまり売れずに何回か廃盤になっているのですが、一定のファンから強い要望が多かったので今は残っています。

松井忠三の名言|お客様の要望で商品を復活させる


我々がブランドをつくる中で、変えてはいけない部分があります。それは商品の哲学や出店の仕方、宣伝の仕方などですが、この変えてはいけないことが一番大事です。

松井忠三の名言|変えてはいけない部分が一番大事


時代に合わせて商品の開発の仕方を変えることで、復活することができた。

松井忠三の名言|時代に合わせて商品の開発の仕方を変えることで、復活することができた


「わけあって安い」というコンセプトは哲学ですから変えるわけにはいきません。しかしサブコンセプトは変えていかないと時代に遅れていきます。

松井忠三の名言|サブコンセプトを変えていく


後発の我々は、先行する各社の苦戦を見ながら、少し発想を変えなければいけないという意識がありました。そこで、消費者の意見をたくさん聞きながら、ブランドを創り上げていきました。

松井忠三の名言|後発の戦い方


従来の百貨店は、店長が最終到達ラインですが、良品計画では店長がスタートラインと決めています。1店舗の店長を経験すると、ようやく一人前の経験ができる。

松井忠三の名言|店長をスタートラインにする


弊社では本部と各部署に業務基準書があります。他部署から配属された人も細かく書かれた業務基準書を使えば一人前になります。社員の視野も広がり専門度も高くなる。これで業務が日々レベルアップしていきます。

松井忠三の名言|すぐに一人前になることができるマニュアルを


3~5年で人事異動するとノウハウが消滅してしまうことがある。そこで消滅しないような仕組みが必要。西友は優秀な人たちがいなくなった瞬間にノウハウがなくなってしまった。

松井忠三の名言|ノウハウが消滅しない仕組みを


会社経営で一番大事なことは「人に仕事が付く人事」から「仕事に人が付く人事」に変えていくこと。人が辞めても会社にノウハウが残るようにしないといけない。

松井忠三の名言|「人に仕事が付く人事」から「仕事に人が付く人事」に


人は何に適性があるか分からないものです。たまたま入ったのが人事でも、宣伝、販促を任せてみたら適性があるかもしれない。狭い範囲に閉じこもって自分の可能性を摘んではいけません。

松井忠三の名言|狭い範囲に閉じこもって自分の可能性を摘んではいけない


上司のご機嫌ばかり伺うイエスマンを出世させると、仕事を遂行する能力を持たない人が台頭してきます。こうして会社は仕事ができない組織になっていく。

松井忠三の名言|イエスマンを出世させることは危険


挨拶の徹底を行っています。今月は月曜日の8時から10時まで私は1階の入り口に立って出社する社員に、おはようございますと挨拶しています。挨拶は大切です。キヤノン電子の秩父工場は、朝は役員がずらっと並んで、出社する人に挨拶します。すると日本語が流暢ではない中国人の従業員はそれまで不具合があってもそのまま通してしまっていたのを、挨拶でコミュニケーションをとるようになってから、機械を止めてくれるようになったというのです。そして半年間のPPM事故率がゼロになったといいます。挨拶の本質が伺えますね。わが社も社員全員が出来るようになるまで、しぶとくやります。このくらいの徹底力で行動しないと、社員全体の風土は変わりませんから。

松井忠三の名言|徹底的に行動しないと社風は変わらない


我が社の提案書はA4紙1枚だけとしています。資料を作るのは大変な作業です。会議資料を作るために残業するなどもってのほかです。資料を作ることが仕事だと最初は大半の人が思っていました。それは仕事ではないと理解してもらうのに大変苦労しました。実行することに心血を注いでもらうためにA4紙1枚に制限しました。

松井忠三の名言|資料をつくることが仕事ではない


カエルを熱湯にいれると熱さですぐ逃げ出してしまいますが、冷水に入れて少しずつ熱していくと変化に気付かず絶命することから、環境の変化に対応出来ないマイナスの事例に使われます。が、私は会社の風土を変えていく手法としてポジティブに捉えています。いつの間にか、無意識の内に会社が変わっていたというのが、会社を変革する上で最も良い方法と思っています。

松井忠三の名言|会社を変革する上で最も良い方法


よく言われる「ホウレンソウ」はわが社では重視していません。入社1年目だったらいいでしょうが、まともになってきた人にそんなことをやっていたら、その人の成長が止まってしまいます。そこで我が社では「ホウレンソウ」の代わりにデッドラインを設けています。デッドラインは見えなければなりませんので、パソコンによる管理システムを導入し、会議が終われば記録を全部入れて、全員が見られるようにしています。つまり衆目監視のもとで、そのデッドラインが実現されているか全員で確認し合うわけです。これによりホワイトカラーの生産性が上がりました。

松井忠三の名言|報連相の代わりにデッドラインを


松井忠三の経歴・略歴

松井忠三、まつい・ただみつ。日本の経営者。ファッション・生活雑貨の無印良品を展開する良品計画社長。東京教育大学(のちの筑波大学)体育学部卒業後、西友ストアー(のちの西友)に入社。同社のプライベートブランドだった無印良品が独立したのち良品計画に出向し、そのまま入社する。良品計画取締役、常務、専務、アール・ケイ・トラック社長、ムジ・ネット社長などを経て良品計画社長に就任。「残業禁止」や社内総ぐるみの「作業の標準化」などを進め、同社の業績を大きく伸ばした経営者。


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