木股昌俊の名言

木股昌俊のプロフィール

木股昌俊、きまた・まさとし。日本の経営者。「クボタ」社長。岐阜県出身。北海道大学工学部卒業後、久保田鉄工(のちのクボタ)に入社。筑波工場長、タイ子会社サイアムクボタコーポレーション社長、クボタ副社長などを経て社長に就任。

木股昌俊の名言 一覧

世界の状況がどうあろうと、当社は食料と水と環境の課題解決に取り組むのみ。


採用にしてもマーケティングにしても、現地のニーズに合った製品を開発するにしても、現地の人に任せた方がスムーズに進みます。


メーカーとしてはユーザーに喜んでもらうことを第一に考えたい。部品サービスやメンテナンスサービスもあるので、売って終わりではありません。
【覚え書き|壊れにくい製品をつくると買い換えが進まないのでは? という問いに対してのコメント】


大きな機械で畑を一気に耕すだけでは、芽は出ない。


やや甘く、突っ込みどころを見せないと、誰も意見を言ってくれない。


海外でも、国内でも考えているのは生産者と消費者の橋渡しをクボタが担うこと。


SDGs(持続可能な開発目標)の17項目目を見たら、ほとんどが当社が取り組んできたことに当てはまると思います。我々はとにかく事業を通して社会貢献をする。元々日本が持つ日本型経営で、全てのステークホルダーに貢献をする社会の公器であるべきだと思います。


120数年前、当社の創業者が日本で水道用鋳鉄管を開発し、それが国内に導入されるとコレラなどの感染が一気に減ったという経験を持っています。今、当社の水環境部門で働いている社員は、そうしたことに意義を感じて頑張ってくれています。利益というよりは水、環境を通じて、その国に貢献したいという思いで働いてくれているのです。


新製品を発売する度に設計変更などで限界利益率を1%改善するなど、地道に取り組んでいます。


気になるのは為替ですが、大きく変動しなければありがたいと思っています。今期は少し円高基調で推移しているのが現状です。短期的には「クボタ生産方式」やサプライヤーさんも含めたコストダウンなど、自社の努力で対応しようと考えています。


米の消費量も減ってきているのですが、それも無理にお米を食べなさいというのではなく需要のあるパンに活用しようとしています。パンに使用する小麦はほぼ輸入品です。しかし米は余っているんですから玄米からペーストをつくってそれをパンやパスタにする取り組みを熊本で始めました。


業績が順調なのは、現地化がうまくいっていることも理由のひとつですね。現地で研究開発をして、現地のサプライヤーと組んで、現地で生産する。それがお客さまのニーズに合致する一番の近道ということでしょう。そういった体制を米国、欧州、アジアでも確立できたことが一番の要因かもしれませんね。


クボタは創業者をはじめ歴代の経営者と社員たちの努力で125年も続いてきた会社です。私の役目は、もう一度、創業者の精神を思い出し、果敢にチャレンジする気持ちを全社員に持ってもらうことだと思っています。


特に開発の現地化は重要です。これまでも、技術者を3~4年、米国などに送り込んで現地の人たちと一緒にニーズを拾い、開発に取り組んでもらってきました。その結果、市場ニーズに合った製品も生まれています。この活動を今後も広げていきます。


工場など直接部門は、モノづくりの生産性向上、設備能力を高めることでオーバータイムを適正なものに持っていくわけですが、間接部門の生産性向上は難しい面があると感じています。昨年くらいから、プロジェクトを立ち上げ、業務の合理化、IT化をさらに進めて業務時間を適正化しようとしています。ITについては思い切った投資をし、専門家も外部から招聘して販売、開発、通常の間接業務の合理化を進めています。


当社は日本の瀬戸内海にある豊島・直島で水処理・廃棄物処理事業を手掛けています。最初、70社ほどが手を挙げたそうですが、事業の難しさや住民の方々への情報開示の徹底が必要なことから引いていかれたのです。一方、我々には「社会貢献をするためにクボタはある」という思いを持った水処理・廃棄物処理の部隊がいます。そういう仕事をしなければ創業者が怒って、枕元に立つんです(笑)。我々が得意とする食料、水、環境で、これからも社会に貢献していきたいですね。さらにいずれは我々が生きていくのに必ず必要になるエネルギーでも貢献したい。


当社は海外売上高比率が全社で67%、機械だけで言えば70%を超えています。その一方で海外生産は全社の30%程度、機械で40~45%程度ですから、まだまだ為替に左右される体質です。国内の仕事量をきちんと確保しつつ、現地生産をさらに進めていきます。基本的に私の考えは、需要地で研究開発、部品・ユニットの調達、生産、販売、サービスまで一気通貫で行いたいというものです。また、マーケティングを繰り返しながら、スパイラルで質を高めていくことが理想です。


先進国以外の「フロンティア」をどう開拓していくかについて議論をしています。たとえば私も一昨年、アフリカを訪問しました。当社はODA(政府開発援助)に関連して耕運機を供給してきたのですが、メンテナンスをおろそかにすると運転が止まってしまいます。そうしたことでは長続きしないなと考えていましたが、徐々に食料生産に対する社会の要請が高まってきました。そこで当社も遅ればせながら一昨年、ケニアにアフリカを統括する販売拠点を設置しました。元々母数が小さいので、まだ収益貢献という段階ではありませんが、伸び率は高いですね。製品はタイで生産したものの他、日本から輸出する場合もあります。


ITは当社の四つの戦略会議の一つにレベルアップしました。従来ITは部門に任せていました。しかし、経営的に考えて思い切った投資をして、グローバルメジャーブランドにふさわしいIT環境にしなければ恥ずかしいと。これは働き方、マーケティング、販売、顧客管理に大きな効果があります。また、SCM(サプライチェーン・マネジメント)においても重要です。注文が入って部品を調達し、資金を回収するまでのスパンを早くする。そしてDPI(デザイン・プロセス・イノベーション)で開発期間の短縮にも実験設備の充実とともにITを活用しています。


地域で言えば、伸びしろが大きいのは海外です。構成としては7割から8割にまで増えていくことになるでしょう。その中身は農業機械、建設機械、エンジンで、特に農業機械の伸びが大きいと見ています。当社には水環境インフラ事業もありますが、これは国内が主流で、体質を強くしながら国際的にコスト競争力が通用するような製品やプラント技術を開発しています。ですから機械からは少し遅れる形で海外に進出していくことになると思います。


木股昌俊の経歴・略歴

木股昌俊、きまた・まさとし。日本の経営者。「クボタ」社長。岐阜県出身。北海道大学工学部卒業後、久保田鉄工(のちのクボタ)に入社。筑波工場長、タイ子会社サイアムクボタコーポレーション社長、クボタ副社長などを経て社長に就任。

他の記事も読んでみる

ピョートル・フェリクス・グジバチ

基本的に人がどういう場所にいたいかというと、周りも自分も笑顔でいられるところですよね。心理的安全性をつくるには、人が笑い合える場を作ることが大切です。シリアスに考えすぎて、会社で冗談を言ったり悪戯なんてけしからん、と思っている人は、残念ながら成功しません。


成田靖也

当社は「定着業界を日本の新基準にする」というコーポレートスローガンを掲げています。採用業界や人材業界という言葉はありますが、定着業界という言葉は存在しません。定着は各企業の責任という認識で、それを支援する会社もないからです。採用業界はリクルートがつくったと言われように、定着業界はテイクアクションがつくり、業界をリードしていきたい。


山崎元

自己投資によってできる人との差は、わずかなものかもしれません。でもそのわずかな差が大きいのです。野球でいえば、3割のバッターと2割7分のバッターとでは、生産性では3分しか違いません。でも、3割バッターはチームの主軸を任せられるのに対して、2割7分のバッターはやっとレギュラーになれるかどうかです。評価や年俸でも、数倍の差がつきます。ですから時間を意識的に確保してでも、人よりも頭一つ抜ける努力をすることが大切なんです。


藤田晋

子供向けプログラミング講座CA Tech Kids始めた理由は、日本の教育に対する問題意識が根底にあります。僕たち現場からすれば、圧倒的にプログラマーが足りないのに、なぜかどこもかしこも「英語人材」しか叫ばない。いいプログラマーが育てば、競争力のあるサービスを生み出し、そして新たな雇用を生み出します。今、明らかに需給のバランスが悪い。むしろ英語人材の方が使い道に困りますよ(笑)。


スティーブン・コヴィー

自分自身にとって何が本当に大切なのかがわかっていて、そのイメージを常に頭の中に植え付け、毎日そのもっとも大切な事柄を優先する形で自己管理をすれば、人生は何と大きく変わってくることだろう。


安達一彦

アイリスオーヤマはLEDで日本一になりました。あそこもベンチャーといっていいかと思いますが、彼らが成功したのは従来の製造業とは違って、ユーザー目線のモノづくりに徹しているから。


竹中平蔵

14世紀イタリアで黒死病が流行した時、人口の約2割が亡くなるのですが、それでも生活水準は上がるのです。その理由は簡単で、痩せた土地を捨てて肥えた土地に集約する、比較優位の考えに立ったからです。つまり、無駄な部分を捨てて、人口が足りないだから競争力があるところに集約するのです。そうすることで生活水準が上がってルネサンスが起こったといわれています。日本もまさに今人口が減っているのだから、無駄な部分を捨てなければなりません。悪い会社は潰すべきです。


久恒啓一

時間管理の最大のコツは、他人に自分の時間を侵食されることなく、自立的にスケジュールを組むこと。先に予定を入れてしまうのです。


間塚道義

スーパーコンピュータはIT技術の集大成。「京」で世界一を目指すことは、ベテラン技術者の力を結集させ、若い技術者を飛躍的に伸ばすはずという信念で取り組みました。


原晋

伸びる選手は「妄想」を抱いていない。目標と妄想は違います。目標は手の届く「半歩先」に置き、それを目指して練習する、その繰り返しだと思います。


佐藤尚忠

我々の統合が新しいスタイルの統合かどうかはわかりませんが、両社はお客様の生活の充実に貢献するという共通の企業理念を持っています。それを実現するためには、どのような統合の在り方が最適なのか。狭い範囲で、たとえばチョコレート屋とチョコレート屋が一緒になってパッとシェアを増やし、パッとリストラをやって利益を出す。こうした統合は、長い目で見たとき、お客様の生活の充実にはさほど貢献しないのではないか。私はそう思うのです。
【覚書き|明治製菓と明治乳業の経営統合について語った言葉。両者ともに業界1位で業績好調な中で合併を行った】


小林節(経営者)

当ホテルのフレンチレストランの店名は、リニューアル前の名を継いでいます。しかし、ご好評いただいていた看板メニューのご提供はやめました。リニューアル後のコンセプトに合わないからです。評価に甘んじず、自ら変わることを決断することで、次の高みに行ける。経営とはその連続だと思うのです。


家訓・社是・社訓・経営理念

土屋グループ「成功への十訓」

  1. ものの見方、考え方を変えると、人生が変わる。
  2. 信念・暗示など、心の潜在意識を活用せよ。
  3. 夢を見、目標を立て、現在に最善を尽くせ。
  4. 逆境こそ天が自分に与えた最高のチャンスである。
  5. 良い本、良い人、良いものに積極的に接せよ。
  6. 数字、時間、他人、自分に強くなれ。
  7. 専門知識または超一流のものを何かひとつ身につけよ。
  8. 人生、成功、すべてのものに先人の知恵を汗とで創りあげた公式があることを知れ。
  9. 常に問題意識を持ち、成すべきことを知り、それを成し遂げる根性を持て。
  10. 自分の立場や環境に感謝の念を持ち、現状改革にたゆまず挑戦せよ。

嶋浩一郎

注意したいのは「アイデアを出すために書こう」と思わないこと。そうすると、「目的に合わない」という勝手な判断で、情報を選別してしまうからです。私がこのノートに書いている情報は、ほとんどが「ムダ知識」。役立つかどうかわからないものをひたすら面白がって集めるからこそ、その膨大な集積からブレイクが起こるのです。結果を求めず、まずは楽しむこと。これが一番です。


羽生善治

基本的な能力や知識、判断する力は、人はだいたい皆同じです。では何が違うのか。人にはそれぞれ、自分のスタイルや個性というものがあります。一方で、将棋の世界にもその時々のトレンドというものがある。活躍できるかどうかは、その時に流行っている最先端のものと自分のスタイルが合っているかどうかというマッチングの要素が大きいのです。トレンドにあまりに合わせすぎてしまうと、自分のスタイルが崩れてしまう。自分のスタイルは崩さない範囲で微調整して、合わせていく。両者をピッタリ合致させる必要はありません。その方向に向かって努力していけばいい。


ページの先頭へ