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星﨑尚彦(星崎尚彦)の名言

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星﨑尚彦(星崎尚彦)のプロフィール

星﨑尚彦、ほしざき・なおひこ。日本の経営者。「メガネスーパー」社長。東京都出身。早稲田大学法学部卒業、スイスIMDビジネススクール留学。三井物産勤務を経て、フラー・ジャコージャパン社長、ブルーノマリジャパン社長、クレッジ社長、メガネスーパー(ビジョナリーホールディングス)社長などを務めた。

星﨑尚彦(星崎尚彦)の名言 一覧

特別な手法で経営を立て直しているわけではありません。高速でPDCA(計画、実行、評価、改善)サイクルを回しているだけです。修正点はすぐに直します。単純なことに見えるかもしれませんが、常に即断即決というのは休む暇もなくて大変ですね(笑)。


よく、競合メーカーのことを聞かれますが、私達は競合ではなく、お客様や市場を見ています。


私達が自らの強みを追求した結果、お客様が戻ってきた。


メガネ業界全体が縮小しているとの指摘もありますが、自分たちで単価を下げて勝手に小さくなっただけです。高齢化が進めば、メガネに価格以外の価値を求める人がますます増えていくので、逆にチャンスだと思います。


私は34歳で商社を去り、複数の企業で社長としての経験を積みました。小売業が中心です。だから店舗の仕事や現場社員の気持ちがよく分かります。接する機会が多いため、ほぼ全ての社員を覚えています。全国に370以上ある店舗も、立地や周辺環境を頭に入れています。全ては社員に意味のある問いかけをし、自分で創意工夫できる人材を育てたいからです。


今日着ているこのパーカー、よく見ると「ビジョナリーホールディングス」のロゴが入っています。これを毎日着て、ほとんど現場で仕事をしています。スーツを着て本社にこもったりはしません。だからこそ、社員が私の誕生日に、ロゴ入りのバッグをプレゼントしてくれるようになりました。


トップに就任したとき、「好かれるために来たんじゃない」と社内ではっきり言いました。倒産寸前の会社を立て直すのですから、生半可な気持ちではできないと思ったからです。最初は反発もありましたが、この4年、社員はよくついてきてくれました。


私が社長に就任した当時、社内の誰もが考えることをやめていた。そこで、トップ自ら、社員に常に問いかけ続けた。問いかけに答えようとする姿勢を根付かせることで、自発的に考え行動するきっかけをつくろうと考えたからです。


私が求めるのは、自分で考え、挑戦する社員です。一夜にしてそんな「稼ぐ社員」にはなれませんが、努力すれば必ずなれる。メガネスーパーの社員はそれを証明してくれていると思います。


「マルチファンクション制」という制度も導入しました。1人の社員が「商品開発」と「販売」など2つ以上の仕事を担当します。他部門の課題や悩みを共有すれば、相手の立場に立った提案ができ、助け合いの精神も生まれます。


社員にはもっと意欲的に働いてほしい。そこでチャンスをどんどん与えています。本人が希望すれば、海外の展示会で商品を仕入れる大役にも抜擢します。本人は責任を感じ、一生懸命売ろうとしますから。


今後は、眼鏡、コンタクトレンズ、補聴器業界で最先端であり続けるとともに、そこに留まらず、リンクするあらゆる市場に対してチャレンジをしていきます。


一体感の醸成とともに、みんなのやる気を引き出すために、私自身が出席する「アクション会議」や、社長直轄に定めた店舗の店長を集めて行う「天領ミーティング」などで議論を積み重ね、その中で全ての戦略を決めてきました。経営のスピードは格段に上がっています。


伝統の訪問販売も復活させています。地域によっては、眼鏡店まで来ることができないお客様もいらっしゃいます。これまで訪問販売を手掛けていた企業が手を引く中、逆にチャンスだと捉えています。


お客様のための「コンシェルジュ」になることが、我々が提供できる付加価値です。


社長就任後、まず社員の研修をしっかり行って、技術とプライドを取り戻す取り組みを始めました。一方で、旗艦店と言われていた店を移転、閉鎖するなど、聖域なきコスト改革も実行しました。


店舗では社員と面談もします。名前だけでなく、これまでの勤務店舗、家族構成も頭に入れ声をかけると、心を許して、様々な情報や問題を話してくれます。改善すべきことが見つかれば、すぐに変えてしまう。始めて1年で400店舗回り、今も全社員1600人のうち、毎週800人以上に会っています。こうして「変化」を目にした社員は、「変わろう」と強く認識し、「すべきこと」を徹底してやるようになりました。


接客の練習のほか、チラシを配る、看板を磨く、のぼりを立てるなど、些細なことですが徹底してやり切ると、少しずつ売り上げが伸びてくる。その様子を見て、社員からも、「接客はこの方がいい」などアイデアが出てきました。こうした試行錯誤の末に、細かく目の検査をして販売する方法を確立しました。今では有料の検査も実施し、1時間近くかけて一人ひとりに適切な眼鏡を提案しています。


長年赤字だったため、社員は自信を失っていました。0円レンズを廃止して、売り上げを伸ばすにはどうすべきか分からなかったと思います。ただ、私から見ればやれることはたくさんあった。そこで、全国300店のうち、自ら直轄で運営できる店舗を6つ作り、「天領」と名づけて、まずはその店舗の改革を始めました。論より証拠で自分の背中を通じた説得を試みたのです。


「売り上げを伸ばせ」と言っても「できません」と。そこで社員を一堂に集めて、私から発破をかけることにしたのです。それが毎週月曜日に開く「アクション会議」です。参加するのは会議のテーマに関係がある社員すべてで、全国から召集しました。考えてみてください。演劇を鑑賞する時、DVDで見るのと、劇場でライブ鑑賞するのとでは心の揺さぶられ方が違いますよね。それと同じで、臨場感を体験してもらい、課題を共有したかった。


社員に危機感を持ってもらうにはどうすべきか。それには会社の状況を包み隠さず見てもらうのが一番だと考えました。そこで、ありとあらゆる数値をオープンにした。店舗ごとの損益分岐点、1商品当たりの利益など、社員の給料以外、会社の99%の情報を伝えました。すると、「大変な状況だ」と、社員の中に危機感が生まれたんです。


当初、「何もしなければ倒産する」という状態でした。そこで業界の常識だった「レンズは0円」という売り方をやめることにしたんです。10年前から競合の多くがレンズを無料にして、フレームのみの価格で販売するようになりました。当社もそれに倣って始めたのですが、価格競争に巻き込まれ、利益が出なかった。これをやめ、増加する中高年層をターゲットにして、接客重視の「アイケア」サービスに転換しました。


全国にいる社員全員が「やり切る」のは本当に難しいんです。変わったと思っても、すぐに元に戻ってしまう。ふらりと店舗を訪れてみると、POP(店頭販促)が使われずに山積みになっていたこともある。そこで始めたのが全国の店舗を回ること。それが私の苗字を取って名づけた「ホシキャラバン」です。社員を鼓舞し統ける方法を考えた末の結論でした。一緒に店舗を回りたいと志願する社員とともに、マイクロバスを使って現場に向かいます。運転手を雇うお金はないので、私が大型2種免許を取得しました。店舗では約2時間をかけ、接客の改善点から店内の掃除、商品の陳列、のぼりの立て方まで指導します。経営判断が必要なことがあれば、移動中に関係者と会議をして、すぐに決めます。


毎週月曜日に開く「アクション会議」はひとたび始まったら、休憩を挟まずノンストップで10時間ぶっ通しです。飲食は自由にでき、トイレも勝手に行っていい。実績や課題をすべて話し、やるべきことをどんどん決めていく。緊張感が生まれ、最後まで白熱したままです。この会議はネット中継されているので、社員は誰でも見られます。これを繰り返すことで、社員も少しずつ変化しました。情報を公開しているので「こうすれば利益が出る」など、数字を頭に入れた意見も出るようになりました。


価格競争ではなく接客重視の「アイケア」サービスに転換することにしましたが、当初、社員は簡単には納得しませんでした。180度の方向転換ですし、やったことのない挑戦はやっぱり怖い。「同業に顧客が流れてしまう」など「やらない言い訳」がたくさん出てきました。そもそも社員は、会社が危険な状態なのに、「どうにかなる」とどこか他人事なのです。経営に関する数値は本部だけが把握していたので、実感が湧かなかったのかもしれません。


私がいつまでもトップでいるわけにはいきません。私の父親も別の会社で社長を務めていましたが、55歳を過ぎたころから経営者として衰えてきたように感じました。会社の再生は、そこに骨を埋める覚悟がないとできません。以前の会社は自分の意に反して辞めていますが、当社(ビジョナリーホールディングス)には愛着もあり、骨を埋めたいと考えています。今51歳ですから、55歳まであと5年もないですが、それまでに後継となる人材が出てくるよう、育成に力を入れていきます。


私の質問に対して、最初は「分かりません」「できません」という返事ばかりでしたが、(質問し続けたことで)今では変化を感じています。たとえば、元日の初売りを全店でやろうと呼びかけたときに「データから考えて、うちの店ではやる意味がない」と反論する店長がいました。明確な理由を基に自分の意見を言ってくれたのは、とてもうれしかった。小売業は販売の最前線に立つ社員の意識がそのまま売り上げに直結します。実際、そういう店長がいる店は、すごく業績がいいんです。


星﨑尚彦(星崎尚彦)の経歴・略歴

星﨑尚彦、ほしざき・なおひこ。日本の経営者。「メガネスーパー」社長。東京都出身。早稲田大学法学部卒業、スイスIMDビジネススクール留学。三井物産勤務を経て、フラー・ジャコージャパン社長、ブルーノマリジャパン社長、クレッジ社長、メガネスーパー(ビジョナリーホールディングス)社長などを務めた。