早河洋の名言
早河洋のプロフィール
早河洋、はやかわ・ひろし。日本の経営者。「テレビ朝日」社長・会長。山梨県出身。中央大学法学部卒業後、日本教育テレビ（のちのテレビ朝日）に入社。広報局長、編成局長、報道局長、情報本部副本部長、編成・制作本部長、常務、制作局長、副社長などを経て社長に就任。
早河洋の名言 一覧
当社には「フリキリスト賞」という社内表彰制度があります。フリキリストというのは「振り切る」ということで、普通の発想ではなく、思い切って飛び跳ねるというか、挑戦した人を表彰しています。
テレビが過渡期だとか、曲がり角を迎えていると言われるが、そうではない。曲がり角はもうとっくに曲がっていて、過渡期もとっくに通り過ぎている。テレビもインターネットワールドの中にあるという意識を持たないといけない。
何か確たるものを持っていないと生き残れない。
成功と失敗は紙一重。ギリギリの状況で、上司や部下、様々な人に支えられたことが成功につながり、今の自分があるのだと実感する。
テレビとは、キラーコンテンツをどうやって生み出すかという競争の世界です。ヒットコンテンツをどれだけ並べられるかということ。
希望が叶うまで諦めず、粘ったことがテレビ局への入社につながった。
３５年やってきて、テレビ局もいろいろな意味で成長したり、わかってきたりしてはいるが、視ているほうも３５年たっている。なめてはいけない。
キラーコンテンツを生み出すという意味で言うと、私が関わった『ニュースステーション』はスタート時の視聴率が８～９％で、「社運をかけたプロジェクトとしては失敗だ」と言われていました。ところが、３年目くらいから年間平均視聴率が１６～１７％になっていました。開始当初から当たるまでの「戦いの苦しさ」というのが、ものすごくあるんです。
ＡｂｅｍａＴＶはスタートのアイデアからしても、インターネットの世界だと思っていたので、テレビ朝日のＡｂｅｍａＴＶ関係のスタッフには「すべて藤田（晋）社長の指示に従うように」徹底させました。ですので、私はＡｂｅｍａＴＶの支援会議のようなものを組成してサポートに徹しています。
最近は、ヒットを生む馬力というか、エネルギーが弱まっている、若者のテレビ離れが進んでいるとも言われていますが、そういうタイミングでインターネットテレビ（ＡｂｅｍａＴＶ）という、全く新しいことに関われたというのは、一企業としても、一メディアとしても、大変、幸運だと思っています。その意味でも、何としても成功させたい事業です。
報道部に所属していた３０代前半は、海外特派員を希望していた。直属の上司は応援してくれたものの、重役の許可が下りず、特派員になることはできなかった。だが「それならば」と、番組制作にこだわろうと心を決めた。
ＡｂｅｍａＴＶにお客さんがたくさん来ている要因の一つは、ワンタッチでスワイプすれば、チャンネルを切り替えられるという、ある種の心地良さにあります。これは、サイバーエージェントの技術力がなければ実現できなかったことです。藤田（晋）社長がよくおっしゃっていますが、インターネットのサービスはコンテンツと技術の両輪が重要なので、ＡｂｅｍａＴＶもその形で運営されています。
これまで、テレビの世界はモノクロからカラーへ、フィルムからＶＴＲへ、あるいはＥＮＧ（電子的ニュース取材）、ＳＮＧ（人工衛星を使った放送番組素材収集システム）の導入、デジタル化など、技術革新を克服してきました。ところが、インターネットというものは社会構造のようなものなので、克服できるようなものではない。住んでいる世界が変わっていく、というように捉えなければいけない。それにともなって、経営も、企業も、コンテンツもすべて変わっていく。自分たちだけで解決できるものではないので、パートナーをどう探して提携していくかが重要になっています。そのことをずっと考えていたので、藤田（晋）社長から提案があったことはすごくありがたいことで、ほぼ打ち合わせもないまま決裁してしまいました（笑）。
早河洋の経歴・略歴
早河洋、はやかわ・ひろし。日本の経営者。「テレビ朝日」社長・会長。山梨県出身。中央大学法学部卒業後、日本教育テレビ（のちのテレビ朝日）に入社。広報局長、編成局長、報道局長、情報本部副本部長、編成・制作本部長、常務、制作局長、副社長などを経て社長に就任。
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日本ではなぜ熟することを良いことだと思わないんでしょう。熟成するって素晴らしいことじゃないですか。新鮮なのも素晴らしいし、フレキシブルであることも素晴らしい。しかし５０、６０、７０と年を重ねることは、若い頃には無かったものを身に付けていけるということです。なのに、なぜそこで、「６０でロックですか」みたいな話にすぐなってしまうのか。
自社に欠けているピースを埋めて補うのは当然として、買収先の強みを伸ばし、弱みも補完することでシナジー効果がさらに高まります。「１プラス１が２以上になる」ような、お互いにとってシナジーが見込まれるＭ＆Ａであることが重要です。
メーカーとの取り組みでも、担当者ベースだと自分が担当する商品を大事にしていく。それは当然ですが、経営レベルで見ると、実は新しいジャンルに力を入れたい、新商品をこうやって売りたいという考えがある。それを当社がとらえて、担当者レベルまで浸透させるといったことに力を入れていきたい。
夢を持っている人は、それを追いかければいい。夢を持っていない人は、闘いはじめるべきです。闘わずして夢を持つことはできない。それから、夢を持っているけど、どうしたらいいかわからないという人は、必死になって考えたらいい。必死になって闘ったらいい。とにかくわからなくてもいいから、闇雲に前に向かって進んでいくべきでしょう。そして、それを持続させることが一番大切です。
「この仕事は自分一人ではできない。知識も要る。技術も要る。そういうものはみな部下がもっている。その人たちが動いてくれて、初めて仕事ができるのだ」というような心持ち、そしてまた部下の人たちが仕事をしてくれることへの深い感謝と慰労の気持ち、そういうものが根底になくてはならないと思うのです。
上司は意思決定の頻度と重みが増すだけで部下より偉いわけではないです。だから、常に部下のいい面に着目して、そこに尊敬と感謝の念を持つ。いい仕事をしたら、「よくやったな」ではなく、「すごい、俺には到底できないよ」と同志的な目線での声がけがいい。
このごろ、経済界で、合理化合理化と盛んに、云（い）ってるけど、今の経営者に非常に大事なことは、何よりも先ず心構えを変えることだ。
効率とは、現在既に行われている事をより洗練させることである。
終戦から２日後の８月１７日、社員一同に対し僕は３つのことを伝えた。
- 愚痴を止めよ。
- 世界無比の三千年の歴史を見直せ。
- そして今から建設にかかれ。
日本のいいところは、競争しながらも相手から学ぼうとする姿勢を忘れないところだと思います。競争にはルールが常に存在しています。どこかと戦略的に提携しようというのは強さを補完する意味を持たないことも多い。強ければ競争すればいいんです。
私は決して奇抜なことを考え、言っているわけではないが、他人様からは過激なことを言っているように見えるらしい。本人は真面目に考え、正論を吐いているだけなのだ。物事を真正面から考え、解決策を考えているにすぎない。真っ当に生きたいと考えているだけなのである。
調子がいいときもあれば、悪いときもある。調子が悪いときにこそ、自分を見つめ直して、常に全力を尽くしながらトレーニングをしています。その苦しさが自信に変わっていく。
噂にばかり気を取られると、心配性な人は「みんなが自分を悪く思っている」と悲観しそうになるかもしれません。でも、「みんな」ということは、まずありえない。赤の他人とはいえ、日頃一緒に仕事をしている者同士、妙な噂が流れたからといって、手の平を返したように態度を変える人ばかりではありません。
ものごとを継続させるための第一歩は、「自分自身の具体的な行動そのものに着目する」こと。まずは続かない原因となっている行動をピックアップして分析してみてください。
ビジネスを支える根源は「信頼」に勝るものはない。「いい商品」に溺れる人は、このビジネスの根源でもある信頼を軽視する傾向があります。しかし、いい商品を扱い値下げしたところで「信頼がない人からは商品を買わない」ということです。