斎藤広達の名言

斎藤広達のプロフィール

斎藤広達、さいとう・こうたつ。日本のコンサルタント。東京出身。慶應義塾大学卒業後、エッソ石油(のちのエクソンモービルマーケティング)に入社。マーケティング関連の業務に従事する。シカゴ大学経営大学院でMBAを取得。ボストン・コンサルティング・グループ、シティバンク、ローランドベルガーなどでコンサルタントとして活躍したのち、日本の出版社ゴマホールディングスの社長を務めた。主な著書に『ビジネスプロフェッショナルの教科書』『サンクコスト時間術』『MBA的課長術』『MBA式「無駄な仕事」をしない技術』『ビジネス力養成講座』など。

斎藤広達の名言 一覧

ビジネスは不確定要素に影響される。だから、過剰な期待は禁物。失敗しないことよりも失敗した後の気持ちの切り替えが重要。


もしあなたが今日、とある会社の社長として「経営」の指揮を執るとしたら、一体、何が足りないのか。会社全体を「俯瞰」した時、どの分野のことが分かっていないのか。こんな視点で考えると、何を学ぶべきかが見えてくる。


「左手に棍棒、右手で握手」。こんな外交戦略の常套句は、あらゆる交渉の基本。棍棒は文字通りの武器である必要はない。相手にない力であれば、交渉から利益を引き出す拠り所になり得る。


コンサルティングの世界では「事実なくして仮説なし」とも言われますが、実際、事実を積み上げていくしかありません。事実を積み上げることで、「思いつき」は「仮説」になっていくわけです。


公平な世界は、教科書の中にしか存在しない。現実社会に一歩、足を踏み出せば、そこはジャングル。不公平なことばかりだ。裏を返せば、理不尽の数だけチャンスがある。


限りなく思いつきに近い初期仮説は、検証を経て進化させるべきもの。一つの仮説に固執せず、幅広く様々な可能性を検討しよう。このプロセスで手を抜くと、本当のところが見えてこない。


優秀な社員は、特別なノウハウを持っている。そう信じている人は少なくありません。でも、仕事の成果は想像以上に、些細な行動で差がつくことが珍しくないのです。たとえば、仕事が速い人の行動を追うと、「スケジューラーに細かに予定を書き込む」「確認のメールをこまめに送る」といった、誰にでもできる些細な行為が、仕事の速さの原因だったということがよくあります。


情報収集に必要な時間よりも、むしろゴールまでの設計図を書くところに時間をかけることが重要です。


意思決定が遅いのには原因があります。典型的なのはそもそもの目的をはっきりさせずに、思考をスタートさせているケースです。迷ってばかりでは、時間なんていくらあっても足りません。目的を定めておけば、選択の基準は自ずと見えてきます。すると、すぐに結論が出るはずです。


意思決定をする前に、情報収集に時間をとられすぎている人が実に多い。もちろん、まったく情報がない状態では仮説を立てることもままなりませんが、情報が多いからといって正確な判断が素早くできるわけではない、ということも知っておくべきです。


意思決定に必要なのは、時間をかけて絶対に成功する解を探すのではなく、与えられた条件下でベスト・アンサーをつくることです。そうしたら、あとはアクションを起こせばいいだけです。


トヨタ自動車ですら、業績の下方修正を余儀なくされているじゃありませんか。日本を代表する企業ですらそうなのですから、個人が完璧なシナリオを描けるはずがないのです。


コントロールができない不確定要素の動きによっては、最初に想定したゴールにたどり着けない場合も当然出てきます。しかし、想定したゴールにたどり着かないとわかった時点で、新たに意思決定を行い、軌道修正をすればいいだけです。


自分自身でコントロールができない不確定要素まで意思決定の基準に含めてしまうと、あまりにも構造が複雑になって、いつまで経っても何も決められません。ですから、不確定要素は意思決定の際に切り離し、コントロールできる要素だけで判断を行いましょう。


私の場合、10枚程度の企画書をまとめるなら、とりかかる前に30分ほど集中してストーリーラインを考えます。ゴールを見据えて、逆算思考をするのです。この逆算思考のストーリーラインづくりを怠り、1枚目から書き始めてしまうと、時間はズルズルと後ろに延びていってしまいます。


人間一人の情報収集には限界があるので、時間をかければかけるほど、得られる情報の質は低くならざるを得ません。意思決定のスピードを上げたいなら、情報を得るための時間や量をあらかじめ決めてから取り組みましょう。たとえば、未知の分野の企画を考えるなら、初心者向けの入門書を1冊だけ読むとか、グーグル検索するなら15分だけ、といった工夫です。


インターネット上に流れている情報は、まさに「千三つ」です。1000あるうち、自分に有用なものはせいぜい3つしかないということです。その3つを求めて、2時間、3時間と時間を費やすのは非効率であると同時に、時間の無駄です。


「どうしたら売上が伸びるだろう?」と漠然とした問いを、ひたすら考え続けてしまうようなことはないでしょうか。これでは、いろいろな思考が頭に浮かび、結論を導き出すことはできません。そのために、既存顧客のリピートを増やすのか、それとも新規顧客を開拓するのかという具合にゴールを具体的に絞り込めば、戦略も立てやすく、意思決定も容易になるのです。


意識すべきことは「初動」の速さです。人は嫌な仕事や進め方がわからないしごとには、手をつけるのが遅くなる傾向があります。解決策はただひとつ。少しでも手を動かすことです。難しい企画書でもまず書いてみる。仕事を始めてみることです。すると、想像より簡単であれ大変であれ、やるべきことが進み始めてしまえば、人はノッてくるものなのです。


予定を立てることになれたら、今度は人生の予定表をつくりましょう。私の場合、35歳まで日本をだし、40歳までに経営に携わる……と、いまのところ順調に進んでいます。この大きな目標を、今年は何をする、今月は何をする、今週は何をする、今日は何をすると細かく設定していけば、無駄な時間があることがもったいなくなるはずです。


スケジュールの立て方で大事なのは、仕事を捨てることと、順番を合理的に入れ替えることの2点です。


収穫逓減の法則が示す通り、投入する資本と生産量は比例しません。時間も同じです。会議のとき2倍時間をとったとしても、2倍の成果があがるでしょうか?


心機一転、気合いを入れてビジネスを学ぼうと思っている方々へ。「道のりは長い」と覚悟しよう。逆に言えば、ビジネスに特別な才能はいらない。地道に勉強を続ければ誰もが本質に迫れるところが、何より素敵なのだ。


注意しなければならないのは、自己研鑽は、交渉が成立して始めて意味を持つということ。資格を取っても、交渉相手が評価してくれなければ「スキル」ではなく、ただの「個性」。自己満足でしかない。そう考えると、効果の薄い努力にエネルギーを使いすぎている人も多いのではないか。


海外MBAの授業やコンサルティングファームでは、とことん「なぜ」を追及されます。私も何度も胃が痛くなるような思いをしましたが、この体験がいまの自分の土台になっています。


あえてネガティブな未来を考え抜くことは、たしかにしんどいですよ。でも、昨日と同じ今日、今日と同じ明日はこない時代ですから、それは仕方がない。昔は近くに座っている上司をみれば未来の自分を想像する手がかりになりましたが、いまは1か月後には世の中の仕組みが変わっている可能性だってある。そんな変化の激しいなかで先延ばしをせず、コミットをしていかなくてはならないのですから、気持ちが沈みがちになるのも道理でしょう。しかし、こんな時代だからこそ、無理に前向きにならず、そうしたネガティブの力を活かすべきです。過去には明治時代もそういう時代でした。福沢諭吉だって「このままでは日本は欧米列強に蹂躙される」とネガティブなことをいつも考えていた。だからこそ、先人たちは先延ばしなどとは無縁に、国難に立ち向かうことができたのです。いまこそネガティブな気持ちと真摯に向き合って、日本人の潜在能力を引き出すときだと思います。


たとえば、雑誌の売上が低迷しはじめたとしましょう。その対策として、思い切って誌面を全面刷新する「プランA」と、少し前に実施した誌面のマイナーチェンジの結果が出るまで様子をみる「プランB」が考えられるとします。こういう場合、ドラスティックな決断として「プランA」を選ぶほうがよい判断のようにみえてしまいます。けれども、打った手の結果が出る前に次のアクションをしてしまうと、何もわからない場合もある。場合によっては「待つ」という判断が適切なこともあります。つまり、どんな場合でも「すぐやる」ことがいいとはかぎらないのです。「とりあえず何もしない」と決めるのも、立派な決断のひとつです。


先延ばしをしてしまう人は、具体的なネガティブ妄想ができず、恐怖感を覚えないから「大丈夫だろう」と考えてしまう。ですから、部下に先延ばしをさせないためには、「いまやらなくて大丈夫?」というだけではなく、「いま取りかからないと、こうなって次にこうなるから、ヤバいんじゃない?」と、問題を放置した場合のネガティブなシナリオを具体的に示してあげる必要があります。そうすれば、「これ以上は先延ばしできない」ということを、リアリティーをもって感じてくれるはずです。もちろん、いつもこんなことばかりやっていては嫌がられるでしょうから、大事なポイントに絞ることが大切です。


「気が利かない奴は偉くなれない」とよくいわれます。ビジネスのうえでは、普通の人なら気にしないことを気にしてしまう小心でネガティブな性格の人が有利なのは確かだと思います。


最近『ビジョナリーカンパニー4』で読んだのですが、ビル・ゲイツは、ウィンドウズでマイクロソフトが急成長を遂げているさなかに、あらゆる失敗の可能性を考えていたといいます。きっと、会社が絶好調でもビル・ゲイツの胸のなかには、何かモヤモヤするものがあったのでしょうね。普通の感覚で考えれば心配のしすぎにも思えるかもしれませんが、こうしたネガティブな妄想を働かせてスッキリするまで考え抜く。そういう経営者の会社はつぶれません。


仕事を進めていると、さまざまなアクシデントが起こります。たとえば、商品の売上が少し落ちるとか、スケジュールどおりに作業が進まないとか。そういうときに、心のなかにモヤモヤとした異物感のようなものを感じるはずです。大事なのは、その異物感を無視しないで、きちんと考えること。より具体的には、「いま動くとしたら、どんな選択肢があるか」を考えるのです。


「すぐやる」人のなかには、いろんなことに手を出しすぎてかえって結果が出ないというタイプも存在します。ビジネス書に書いてあるノウハウを次から次へと試しているのだけれど、いつまで経っても変わらない……なんて人もいるのではないでしょうか。そういう人は、一度立ち止まって、焦らずひとつの方法でじっくり腰を据えて取り組んだほうが、うまくいくのではないかと思います。


会計の基本は「八百屋のどんぶり勘定」。まずは「総収入-総支出」で黒字を出すこと。細かな勘定科目に分けるのは、目標を達成するための手段に過ぎない。個人も企業も「木を見て森を見ず」に陥らないようにしたい。


米国人と議論していると「お前の基本スタンスを教えろ」とよく質問される。そこが明確にならないと、個々の言動の是非は判断できないということ。


人生は決断の連続。ビジネスでもプライベートでも、常に「何を正義と考えるか」を問われる。軸がブレれば信頼されず、妥当な落としどころを探すには知識や経験も不可欠。いくつになっても勉強が必要だと、痛感させられる。


誰に何を売るのか。その時に、相手が比較対象とするものは何か。そこを自分の価値基準で判断しては戦略を誤る。


バタバタと動いていないとジリ貧に陥る。絶えず世の中の動きにアンテナを張って、次なる一手を考える。小さなチャンスを逃さずとらえて、具体的なプロジェクトに落とし込む。止まってなんかいられない。


頭でっかちなコンサルタントが作った再生計画は、往々にして「絵に描いた餅」に終わる。数字だけを追いかけていては、企業再生の道筋は見えないのだ。目に見えない部分も含めて企業の強みと弱みを分析、検証する作業が必要。


重要になるのが、ケイパビリティだ。ケイパビリティとは、B/S(貸借対照表)では表現されない収益の源泉。従業員のモチベーションや人脈、営業基盤、低コスト生産のノウハウなど。目に見えないものが多く、評価は難しい。だが、実際のビジネスでは、こういったソフト面でのちょっとした違いが、売り上げや利益に大きな差を生む。


破綻企業に「儲ける力」が残されているか否か。「儲ける力」の「エンジン(源泉)」は何か。この2つの論点にしっかりと答えが出せるなら、実現可能な再生の青写真が見えてくる。


先行き不透明な時代にこそ求められるのがロジカルシンキング。右肩下がりの日本で、自分のキャリアをどう高めていけばいいのか。そんな問題に答えを出すには、複雑な社会の動きをシンプルに理解することが必要。物事の因果関係を整理し、問題解決の方策を練り上げるクリエーティブな思考力が不可欠だ。


社会人になりたてのころは、何もかもが未知の世界。営業、財務、人事……。すべてが課題科目になる。かといって、リーダー格の仕事をしている中堅社員にしても、経営者に転じて、すぐに結果を出せる人はほとんどいない。ビジネスを生業にするのであれば、いくつになっても勉強は必要不可欠だ。


30歳までに鼻をへし折られた経験がない人は、ぬるま湯に浸かっている証拠です。将来、苦労しないためにも、早い時期に武者修行をして、謙虚にマネする姿勢を身につけるべきでしょう。


私は最初に勤めたエッソ石油では、そこそこの成果をあげることができ、いま思えば天狗になっていました。しかし、アメリカへのMBA留学や外資系コンサルティング会社への転職で、完膚なきまでに高い鼻をへし折られました。そうした経験が学ぶ姿勢を身につけてくれたように感じます。


つまらないプライドを捨てるには、「優れた人が集まる環境に飛び込むこと」も有効です。転職、留学だけでなく、異動、社外勉強会への参加など、自分が刺激を受ける環境であれば、どんな環境でも構いません。


上司や先輩の手法を教わったときに大切なのは、すぐに実践して「上手くいきました」「上手くいきませんでした」などと報告することです。誰でも、自分のアドバイスが役に立てば嬉しいものです。その人も気分をよくするし、たとえ上手くいかなくても、別のヒントを教えてくれるはずです。


仕事をマネする対象は、できる上司や先輩だけではありません。クライアントの担当者や、協力企業の社員など、どこにでも手本は存在します。しかし、外部の人を四六時中観察するのは、なかなか難しいものです。そこでお勧めなのが、1日1個でよいから、出会った人の長所をノートに書き込むこと。そうすれば、周囲から学ぶ姿勢を、常に意識するようにもなるし、何よりそのノート自体が、仕事のノウハウが詰まった、あなた自身の財産となるはずです。


どんなに凄腕のビジネスマンだって、最初からできることばかりだったはずはありません。他人の優れた面を手本にしながら、自分の足りない面を長い年月かけて補っていったに違いないのです。


世の中の多くの優秀なビジネスマンも、すべての分野に長けているわけではありません。営業力や企画力といったひとつの分野の実力が飛びぬけていて、他は平均点という人がほとんどです。こうした「とがり型」の人材の方が、オールマイティー型の人材より、仕事で成果をあげています。


できる上司や先輩のマネをする。とはいっても、何の戦略も持たず、ただやみくもにマネをしても、結局自分の実力にはつながらないでしょう。できるビジネスマンになりたいなら、まず「とがり」を徹底的に磨く。そうした意識に立ったマネが必要です。何年か仕事をしていれば、自分に何が得意なのか、ひとつくらいは見えてくるでしょう。その分野のできる人を探し、重点的にマネをする。そして、「これだけは負けない」というレベルに磨き上げるのです。


自分の長所、とがりを鍛え上げるためには、まず自らの強みと弱みを把握しておくことが必要です。そうはいっても、強みと弱みなど、自分ではなかなかわからないものです。そこでお勧めなのが、他人に聞いてみることです。気の置けない親友に聞く、あるいはキャリア・アドバイザーやヘッドハンターといった人材のプロに聞くのも手です。彼らは、ビジネスマンの市場価値を見極めるのが仕事です。実際、できるビジネスマンの多くは、自分の長所・短所を見極めるために、ヘッドハンターと親しく付き合って、定期的に接触しています。プロに聞けば、忌憚のない意見もぶつけてくれるからです。


マネが苦手な人に共通する特徴は、プライドが高いことです。「自分が一番優れている」などと考えていては、誰の長所も採りいれられないでしょう。しかし、プライドを捨てるのはなかなか難しいもの。そこで、まず仕事の目標をハッキリさせましょう。社内のトップセールスになる、30歳までに1000万円プレーヤーになる、あるいは、いずれ独立して経営者になるなど、どんな目標でも設定すると、小さな自尊心を満たすことよりも、大きな目標を達成することに興味が向きます。すると自ずと、謙虚にマネする気持ちが出てくるはずです。


日頃から意識してトレーニングしていると、怪しげな仮説から筋の良い仮説まで、次から次へとポンポンとひらめくようになる。重要なのは、最初から正解を出そうとしないこと。トンデモ仮説でもいいから、まずは一つでも多くの初期仮説をひねりだそう。なぜなら、その間、間違いなく脳は動いている。過去の経験や記憶を脳の奥底から引っ張り出し、それらを組み合わせて一つのロジックを構築する。この作業を繰り返すことは、思考力を鍛えるだけでなく、自分の頭で考えることの楽しさ、醍醐味も教えてくれる。


ロジカルシンキングの第一歩は仮説の構築。仮説とは、文字通り仮の説明。目の前にある事実から推論をひねり出す作業だ。例えば、「待ち合わせをしている友人が来ない」という時に「約束を忘れたのかな」と想像する「原因探求」型の仮説もあれば、「社会保障の財源が足りない」という現実を前に「消費税率を上げるべき」と考える「問題解決」型の仮説もある。


M&Aは企業活動の基本をすべて押さえないと学べない。今でも、M&Aに関わるたび、「経営」を「俯瞰」することの重要性と難しさを痛感させられる。M&Aのコンサルティングには、当該企業が手がけるほぼすべての活動領域について深い知見が必要。そのうえで、その企業の最大の強みが何なのか、本質をつかむ。収益の見通しを冷徹に計算する一方で、企業文化やその業界に特有の慣習、気質を理解する繊細さも求められる。


斎藤広達の経歴・略歴

斎藤広達、さいとう・こうたつ。日本のコンサルタント。東京出身。慶應義塾大学卒業後、エッソ石油(のちのエクソンモービルマーケティング)に入社。マーケティング関連の業務に従事する。シカゴ大学経営大学院でMBAを取得。ボストン・コンサルティング・グループ、シティバンク、ローランドベルガーなどでコンサルタントとして活躍したのち、日本の出版社ゴマホールディングスの社長を務めた。主な著書に『ビジネスプロフェッショナルの教科書』『サンクコスト時間術』『MBA的課長術』『MBA式「無駄な仕事」をしない技術』『ビジネス力養成講座』など。

他の記事も読んでみる

茂木誠

私たちは、常に最悪の事態を想定して、情勢の変化を見つめる必要がある。


野坂英吾

ビジネスモデルや事業計画を練り出したのは大学4年生になってからです。すでに起業することは決めていたのですが、具体的なアイデアや事業プランはありませんでした。そんな時、あるベンチャー企業の方に「やってみたいことを50個紙に書き出せ」というアドバイスを頂いたのです。最初は「それで決まるなら悩んだりしない」と思ったのですが、他に頼るものもなかったし、言われた通り50個書き出してみました。その一つがリサイクルショップを運営する事業プランだったのです。


牛島信

株式会社という存在がなぜ世の中に許されているのかといえば、大きな資本と大きな組織を糾合すれば、社会により良い商品、より良いサービスを提供し、たくさんの職場をつくりだすことができるからです。特に人間が生きるため、食べていくための職を提供するというのが、株式会社という企業体の重要な存在理由だと私は考えます。


柳川範之

ファミリー・ビジネスとか世襲のオーナー企業というと、現在の日本ではネガティブにとらえられることが多いのですが、実は資本と経営が分離しすぎた大企業型のガバナンスよりも、パフォーマンスに優れている例が多いんです。問題点もありますが、オーナー型の経営はメリットのほうが大きい。


小飼弾

自分の書いた文章は、下手に手元に置いて熟成を待つのではなく、とにかく外に出すべきです。一次情報を発信する人と、それを加工する人が同一でなければならない理由はありません。一度外に出せば、誰かが読みやすくまとめてくれたり、その人なりの視点で他の情報と組み合わせてくれるかもしれません。ネット上でよく見かけるまとめサイトはその典型例です。極端な話、誰かがより良くしてくれるなら、ツイッターでダダ漏れさせてもいいのです。


前田新造

遠回りな方法だとしても、お客様との接点を持つBC(ビューティー・コンサルタント、化粧品販売員)の活動を通して、お客様の満足を徹底して志向し、企業価値を高めていくことが、資生堂の追求すべき方向だと考えています。


國貞克則

最近よく使われるキャリアデザインという言葉から浮かんでくるのは、理想とするゴールを設定し、そのゴールに効率的に到達しようとするイメージです。しかし、社会や人間や人生は机の上で考えられるほど単純ではありません。社会は変化し、人間の考え方は歳とともに変わり、人は人生の中で誰と会うかわかりません。


泉谷直木

最終的に取引が成立するかどうかは、人間関係が築けるかどうかによるところが大きい。


寺尾玄

以前はデザインをする作業を自分でやっていました。しかし、自分でデザインすると、どうしてもその対象物のことばかりを考えますから、知らず知らずのうちに視野が狭くなってしまう。すると、社長として本来見るべき顧客が見えなくなってしまう。顧客の方を見ながら、その視点でデザインを選ぶことこそが、社長の仕事。


吉田正弘(経営者)

朝1時間ほど歩き、毎日必ずプールに入ります。週に1回以上は必ずゴルフに行っていますが、今でもずっと立っていられます。足は使わないとどんどん弱くなってしまうので、上半身以上に足だけは鍛えようと思っています。


宇佐美進典

周りを見渡せば素晴らしい能力の経営者が沢山いる。同じ経営者として足りない部分を知ると謙虚になれる。だから、学び続けることの重要性をひしひしと感じます。


森田敏夫

入社後に配属された広島支店で、あるお客様を開拓した。しかし、プラザ合意でマーケットが大きく変動したため大損をさせてしまい、「二度と取引しない」とお叱りを受けた、そのとき、変動問品を扱う怖さを知った。お客様に報いたいと思い、何度も足を運んだ。最初は門前払いだったが、やがて話を聞いてもらえるようになり、案内を重ねるうちに、再び取引をしてもらえるようになった。その後、時間はかかったが損失分を取り戻してもらうことができ、お客様にも喜ばれた。この経験以来、徹底して勉強し、自分が心底いいと思えたものしか案内しないようになった。しかし、マーケットは思い通りにいかないこともある。失敗したときには、お客様のところへ必ず足を運び、挽回する提案に努めることで信頼関係を築いてきた。


小泉光臣

常に他社をしのぐスピードで利益成長を続けることで、その先にナンバーワンがある。


冨山和彦

教科書的な答えが存在しない時代です。本に書かれていることも、先人の経験談も、そのままでは通用しないということです。役員はこれまで以上に緊張感のみなぎる中で企業のかじ取りをしていかなくてはなりません。


安部龍太郎(小説家)

よく知られる通り、家康は幼少期から青年期まで人質時代が長かったんですね。6歳から8歳までは織田家に人質となり、8歳から19歳までは今川家にやられた。そうすると、動けないわけですよ、自分自身では。それで定点観測の達人になっていったのではないでしょうか。じっと同じところにいて、その間に動くのは時間だけなんですよ。そうすると、彼はらせん状に物を考えられるようになった。つまり、同じ場所にいても、いや、5年待てと。5年たったら情勢はまた変わるということが、自然と分かってくるんですね。


ページの先頭へ