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常盤文克の名言

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常盤文克のプロフィール

常盤文克、ときわ・ふみかつ。日本の経営者、理学博士。花王社長・会長。福島県出身。東京理科大学理学部卒業後、花王に入社。スタンフォード大学への留学、大阪大学で理学博士号を取得を挟み、花王家庭品研究所所長、本社取締役を経て社長・会長。そのほか、三菱地所、日本債券信用銀行(のちのあおぞら銀行)の社外取締役なども務めた経営者。

常盤文克の名言 一覧

過去のやり方から発想を変えなければ、打開策は生まれません。革新はものごとの限界、境界を超えた領域にあります。だから、仕事や事業に限界線を引いて、「ここまでしかやらない」と言ってしまうと、新しい仕事も事業も生まれてきません。


新しい仕事は、境界や限界の外に一歩踏み出さないと見つからない。決して線の内側にはない。外に踏み出すといままでの自分たちのノウハウは通用しない。


ある台湾の中小企業の社長にこう言われたことがあります。「日本企業は自分たちのやる仕事はここまでだと、自ら境界線・限界線を引いて、その内側にとどまろうとする。台湾は小さな島だけれど、常に境界線・限界線を越えたところに新しい仕事を探している。そうすれば、仕事はいくらでもある」と。この言葉はまさに仕事の本質を突いています。台湾企業が元気なのは、この前向きの姿勢があるからでしょう。


落ちる前に手を打つことが大切なのです。そのタイミングは勘としか言いようがありませんが、いずれにしろ、駄目になってから変えるのではなく、一番いいときに変えないといけません。


「人のやったことのないことをやる」。社員が皆そう思っている企業文化があるかどうか。そこがすごく大切な点だと思います。


そもそも、あらゆる制度、システムには寿命、あるいは有効期間があると思います。よく制度疲労などと言いますが、私はそういう言葉で表現されるようなものではないと感じています。制度疲労というのは、ある制度やシステムの効果が時間とともに薄れてくるというイメージでしょう。


いま、起きているのはビジネスモデルの競争だと思います。いかにいいビジネスモデルを自ら創りだして、そこで生きていくかが優劣を分けます。伸びている企業はそれぞれ優れた個性があり、その個性から創りだされるビジネスモデルがあります。画一的ではなく、多様です。


アタックについては、改良をルール化しているわけではありません。それでも、社員が消費者モニターなどと接する中で、いろいろなことを感じ取ります。そういう仕事の仕方をするというのはビジネスモデルと言っていいでしょう。


売れているからといって、いつまでも喜んでいると、持っていることがかえってマイナスになります。「評価してもらっているのだから」と思えば、次の開発が遅れてしまうのです。しかし、すべてのものに青天井なんてありえません。必ず、寿命があるわけだから、いつかは売れ行きが低下します。


当社には「アタック」という洗濯用洗剤があります。1987年の販売開始以来、シェアトップを続けていますが、これまでに大きな改良を7回やりました。昨年の4月には、洗剤が溶けやすいように粒子の中を空洞にする技術を取り込んだ製品を発売しました。


つくったときは効果があっても、同じことをずっと続けていると、どこかの時点でプラスだったものがマイナスになってしまいます。単に弱ったのではなく、逆転して、全体の足を引っ張ってしまう。私は「効果の逆転」と呼んでいますが、あらゆることにこういった現象があるのではないでしょうか。日本型経済システムも効果の逆転が起きています。


社長を務めていたときから、「環境が変わるのだから、自分たちも一緒に変わろう」と言ってきました。もっとも、従来あるものを変えるということには、どうしても抵抗があります。「昨日も上手くいっていたから、明日だって上手くいく」と思いたいのです。しかし、ものごとというのは、変わるからこそ生きているのです。変化こそ、成長・発展の源泉になります。


他社に学べるという文脈で「ベストプラクティス(成功事例)」という言葉がよく使われますが、他社を真似しようと思っても駄目です。ある会社がうまくいったというのは、そこの持っている仕組みがそのときの環境に合っていたからです。環境は常に変わります。一カ月前、一年前とも違う。他の会社のやり方がいいからといって真似しようとしても、環境の方が先へ行ってしまい、真似した時点ではもう合いません。


売れているからといって、いつまでも喜んでいると、持っていることがかえってマイナスになります。
【覚書き:大ヒット商品も頻繁に大きな改良を行った】


できる仕事は社外に出さず、社内でこなす「インナーソーシング」が大切です。この動きは最近の米国企業で見られます。いま、米国の製造業はモノづくりの国内回帰を目指して、海外生産から国内生産へと大きく舵を切り替えています。


提携や買収で外部の力を取り込むとき「丸投げ」してはいけません。外部に任せきりにしていては手元にノウハウが残りません。成果という上澄みだけをとっていくのだから、企業が痩せ細ってしまいます。


数を売って稼ぐ大量生産型のビジネスモデルでは中国や韓国には勝てません。大量生産を突き詰めるとコスト削減と効率向上に走らざるを得ず、事業戦略が相似形になってしまい、差異化が難しくなります。いま取り組むべきはビジネスモデルの革新、イノベーションです。


改めて足元を見ると、日本企業には依然として優れた技術があり、人材がいます。長年かけて蓄積してきた技術や人材という資産を捨ててしまっては、生きていけるとは思えません。日本にとってものづくりは命綱であり、そう簡単に捨てるわけにはいかないのです。


製造業が苦境に陥ると、「これからの日本はサービス業に力を入れるべきだ」「国内での生産はもうダメだから海外に出ていこう」といった意見が決まって出てきます。これらはあまりに短絡的ではないでしょうか。まず、製造業に変わるようなサービス業があるかといえば、そのようなものは見あたらない。サービス業は製造業の置き換えにはなり得ない。海外に出ていったとしても、むしろ国内より競争が激しい。トレードオフとして国内の空洞化、雇用減少も問題になります。そう考えると、サービス業や海外移転は選択肢に入りません。


常盤文克の経歴・略歴

常盤文克、ときわ・ふみかつ。日本の経営者、理学博士。花王社長・会長。福島県出身。東京理科大学理学部卒業後、花王に入社。スタンフォード大学への留学、大阪大学で理学博士号を取得を挟み、花王家庭品研究所所長、本社取締役を経て社長・会長。そのほか、三菱地所、日本債券信用銀行(のちのあおぞら銀行)の社外取締役なども務めた経営者。

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