名言DB

9,553 人 / 112,978 名言

岸良裕司の名言

Facebookボタン  Twitterボタン  はてなブックマークボタン  新着 名言

岸良裕司のプロフィール

岸良裕司、きしら・ゆうじ。日本のコンサルタント。埼玉県出身。東京外国語大学ドイツ語学科卒業後、京セラに入社。半導体部品事業部の新市場開発、マーケティング戦略、海外営業などの業務を担当。その後、ソフト開発会社ビーイングに移り、同社の改革に携わる。その改革がTOC(制約条件の理論)の権威、エリヤフ・ゴールドラット博士の目に留まり、同博士のコンサルティング会社・ゴールドラット・コンサルティング日本支社の代表として招かれる。主な著書に『マネジメント改革の工程表』『一夜漬けのビジネス英会話』など。

岸良裕司の名言 一覧

主張が対立していても相手の本当の要望は何かを考えていると、共通の目的があることに気づきます。ここまで来たら、その共通の目的を達成し、双方の要望を満たす方法を全員で考えるのです。共通目的があるのだから、必ず解決策が導き出される。


「不本意な異動や左遷をバネにしたから、大きく成長できた」と振り返る経営トップはとても多い。


たとえ目標に到達せずに失敗しても、そこから学び続ければ、目標に近づきます。失敗さえ、目標に近づく手段になる。


無茶ぶり目標を「理不尽」と捉えるか、「チャンス」と捉えるかは、結局、自分次第。


高い目標は、既成概念を改めて考え直す機会になる。


「他人の立てた目標に振り回される人生」と「自分が立てた目標に向かう人生」。あなたは、どちらを選びますか?


全く同じ仕事をしている人は、1人もいない。しかも、評価する側も人間。その前提を考えれば、公平な評価を期待すること自体が不毛です。


公共事業の専門家ではない僕がトラブっている現場で問題解決できるのは質問力のおかげ。僕は順番を守って適切に質問することで、物事の因果関係を明らかにするだけ。問題解決そのものは、当事者が考えるだけなんです。


自分の目的は、あくまでも仕事で成果を出すことです。英語は手段のひとつにすぎません。そこから発想が変わりました。成果を出すには、お客様とコミュニケーションができればいいんだから、身振りや図、筆談だって使えるじゃないかと。
【覚書き|京セラ時代、ほとんど英語が話せない、海外に行ったこともない状況で海外出張に出された当時を振り返っての発言】


言いたいことが伝われば、英語なんて上手く話せなくてもいいのです。普段、日本語だって必ずしも正しい文法で話しているわけではないですよね。「これ、いいですよ」などと平気で言うじゃないですか。だとすれば、英語だって「ジス・グッド!」でいいわけです。


海外での名刺交換だって日本流でやればいい。いつもどおり丁寧に両手で渡せば、外国人は美しい所作にときには感動してくれます。自分らしく、日本人らしく自己表現する。それが真のコスモポリタン(国際人)になるということだと思います。


海外で評価されるかどうかは、英語力よりも話のコンテンツで決まります。英語はあくまでも手段と考えて、自分らしくコミュニケーションすることが大切だと思います。外国人のように話せる必要はないし、英語だからといって態度まで外国人風になって、社交的になったり、おしゃべりになったりするのはおかしい。日本語で無口で物静かな人は、英語でも口数は少なくていいんです。


下手でもいいから単語を並べて一生懸命話すと、「あっ、通じた」という瞬間が来ます。そのときの感動はすごいものがあります。僕はそれがクセとなって、どんどん英語を話すようになっていきました。だから勉強しているという気はなかったですね。


相手が外国人であっても同じ分野の人間同士であれば、共通の専門用語や知識のベースもあります。ですから、資料の該当箇所を指さして単語や数字をどんどん羅列し、それに「グッド、バッド、ベター」といった言葉を加えていけば、だいたいのことは十分に通じるんです。英語が下手でも、ちゃんと意思疎通がとれれば、話の通じる人と評価されます。それは英語が話せるということでしょう?


ポイントは、「提案」ではなく「相談」すること。部下から「○○すべきです」と提案されると、上司は「イエス、ノー」の2択発想で検討するから、却下する恐れがある。しかし「相談」されると、いいアイデアを出そうと協力的になる。自分も参加している気になるから、「部下をサポートする」モチベーションが高くなります。


恵まれた環境ではなく、逆境で頑張って成功した話に、人は感動するもの。これは会社も同じです。不本意な異動・左遷先で、腐らずに圧倒的な成果を残した社員を見て、「こいつはやるな」と高く評価する。


逆境は人を育てます。例えば異動先が小所帯なら、1人で何役もこなす必要があり、仕事と仕事のつながりが見えてくる。物事を広い視野で考えられるようになります。様々な部署を渡り歩いて苦労を重ねた場合、積み上がった経験やスキルは、将来の武器になる。


「自分で自分を褒めたくなる目標を立てる」ことをお勧めします。その目標が、会社が求める目標と重なれば最高です。一度しかない人生、他人の立てた目標に振り回されるよりも、「自分で自分を褒めたくなる目標」に向かった方が楽しいはず。


出世した同期と自分の差が、ほかの人から見て明らかな差でないなら、「同期が評価され出世した」と悩むより、「明らかな差がない現実をどう変えるか」を考えた方が生産的ではないでしょうか。ケタ違いの「圧倒的な成果」を示せば、おのずと状況は変わるはずですから。


解決策が見つかっても人は動きません。懸念や不安があり、リスクが大きいと思うからです。そこで上の質問で不安点を出し切り、順に「その懸念を解消する方法はないですか?」と聞きます。すると相手は解決策を自分で考えはじめ、結局全てのリスクが払拭されるのです。最後に「解決策を実行するメリットは何か?」と聞いて、反対する理由が解消していることに気づかせます。


公共事業をやめる・やめないは手段。対立している「手段」での議論はせず、双方の「要望」について話をすることを提案しました。「公共事業をやめる」の背景にあるのは、国の財政健全化という要望。「やめない」の背景にあるのは、国民の安全確保のために公共事業が必要という要望。この2種類の要望を見つけ出しました。2つの要望の共通目的は、国民の幸せな生活を守ること。この目的を踏まえ、かつ、ふたつの要望を満たす解決策は、業者の指示待ち時間をなくして工事コストを下げ、税収をUPするワンデイレスポンス(役所が返答や指示を1日で返すルール)でした。


岸良裕司の経歴・略歴

岸良裕司、きしら・ゆうじ。日本のコンサルタント。埼玉県出身。東京外国語大学ドイツ語学科卒業後、京セラに入社。半導体部品事業部の新市場開発、マーケティング戦略、海外営業などの業務を担当。その後、ソフト開発会社ビーイングに移り、同社の改革に携わる。その改革がTOC(制約条件の理論)の権威、エリヤフ・ゴールドラット博士の目に留まり、同博士のコンサルティング会社・ゴールドラット・コンサルティング日本支社の代表として招かれる。主な著書に『マネジメント改革の工程表』『一夜漬けのビジネス英会話』など。