岩田彰一郎の名言

岩田彰一郎のプロフィール

岩田彰一郎、いわた・しょういちろう。日本の経営者。アスクルの実質的創業者。慶応義塾大学卒業後、ライオンに入社。その後、文具メーカーのプラスに移籍。同社で社内ベンチャーであるアスクル事業推進室を立ち上げる。その後、アスクルを独立分離させ、社長に就任。

岩田彰一郎の名言 一覧

アメリカのように勝てば全部を根こそぎ取っていけるというのも確かに凄いですが、長期的な社会の安定を考えれば、日本型の「三方良し」がやはり優れている。


日ごろから、社員には「現地現物、現場力」が重要だと説いてきました。だから私が(火災)現場に入るのは当然。住民の方々や消防、警察町役場など、全部回って謝罪の気持ちをお伝えしました。まず、現場で起きていることを把握し、関係各位の理解を得る努力をする。それがトップとしての責任です。


サッポロビールさんでは「ホワイトベルグコロコロストッカー」という商品を開発しました。商品の箱が補充型のケースになっていて、自宅の冷蔵庫で先入れ先出しのストッカーとして活用できるので、大ヒットしています。


2000年代は資本市場という鏡だけに綺麗な姿を映すことが上場企業の経営者にとって重要でした。しかし、正面の鏡だけではなく、従業員や社会といった横からの鏡を見ると、弱冠、微妙な形になっていたと感じたのです。やはり「三方良し」の考えが大切で、前からも横からも、三面鏡に綺麗な姿を映すべきだと。


創業以来、今日いただいた注文は必ず翌日までに届けるという「アスクル(明日来る)」をサービス名に据え、お客様との約束としました。


今年の年頭所感で私は「世界は同時に走り始めた」という標語を使いました。時代の大きな波は、あらゆる事業を飲み込みながら、うねりとして広がってきている。時代の変革にふさわしいアスクルに進化していこうと動いているところです。


お客様の求めるままに学習し進化する。
【覚書き:小売店の販売網が邪魔をして改革が進んでいなかった文具流通を改革し、アスクルの立上げを行った。さらにオフィス用品の通販から、オフィス工事、医療通販など業務を広げたことについて語った言葉】


理想像から逆算すればいまはまだ3合目ですが、頂上がどこにあるかはわかってきた。あらゆる情報をオープンにし、これまでにない魅力的なECを作っていきたい。


EC業界はライバルが多く競争が激しい。だがアスクルは覇権的なビジネスはしたくない。メーカーとは一緒に消費者が求める商品をつくる。消費者にはその価値を届ける。


従来のECは最も安い価格を提示したサービスが勝ってきた。もちろん合理性も大事ですが、今後は人生がちょっと楽しくなる豊かさが商品にも求められる。


「流通」というのは従来、メーカーと消費者のあいだに壁として立ちはだかる、ある種ブラックボックスのような存在でした。アスクルが描いている絵というのは、メーカーと消費者のあいだの壁をできるだけ薄くすること。薄いどころか、取り去ってしまってもいい。アスクルは両者が直接向き合う場所を提供するプラットフォームになりたい。


ただ単に追いかけるのでは能がない。自分たちがやろうとしているのは何だろうと考えたときに、商品数の多さで価値を提供するロングテール型のネット通販としてではなく、スマートフォン経由で日常的に使えるネット通販として価値を生み出していこうと決めた。


BtoCはずっとやりたい事業領域でしたが2度失敗しています。ネットでいかに利用者とつながっていくかという点で実力が足りなかった。じゃあパートナーを見つけようということで、ヤフーの宮坂学社長がCEOに就任した直後、アスクルの物流施設をご案内しました。ヤフーにはネットサービスのノウハウがありましたが、物流はどうすればいいか迷っていた。互いに一目惚れし、爆速で提携しました。


物流センターの火災を機に、改めて、地域の皆様に応援されるような企業でなければならないと胸に誓いました。物流センターがある埼玉県日高市、大阪府吹田市とは、それぞれ、「災害時の物資提供に関する協定」を締結しました。物流センターには、豊富な日用品の在庫がありますので、これを役立てていただこうと。自治体、地元の皆様に、「近くにアスクルの物流センターがあってよかった」と言っていただけるような存在になっていきたいです。


ロハコでは、ビールも多種多様な商品が売れています。「スーパードライ」や「一番搾り」をケース買いする人が一定割合いる一方で、いろいろなビールを楽しみたいスモールマスタイプの人も相当数いる。その人たちの消費を見てみると、年間の消費額は一緒なのですが、単価で見ると実はスモールマスタイプの方が高い。1回に買う数も、24本のケース入りに対して6本しか買わない。そういった市場があるということです。こういうデータをメーカーさんと共有することによって、今度はメーカーの皆さんが小ロットの新しい提案ができる。


ステークホルダーに対して誠実に向き合い、理解をいただく努力をする。それは創業時からずっと考えてきたことです。アスクルの看板を掲げている大規模施設で、これだけの事故を起こしてしまった。本当に申し訳ない気持ちは今も強いですが、我々がなすべきことは、再発防止の徹底も含め、正面から向き合うこと。それが危機対応の「王道」だと思います。


危機管理の専門家や弁護士の助言を受け、情報開示の重要性については以前から意識していました。情報を隠したり、小細工したりするのは言語道断ですが、意図的に選別するようなこともやるべきではない。消防や警察には当然として、報道機関に対しても、求められた情報に関しては最初から可能な限り全て開示するつもりでした。


当社の物流センターで火災が起きたのだから、当社が関係者に大きなご迷惑をかけたことは疑いようがない。法的にどのような結論が出るかはまず関係なく、我々が現在どのようなことを行うべきかを第一に考えました。


eコマースは、ある種、デフレマシーンのような側面を持っています。ネットでは最安値を探すのは簡単ですから、どんどん価格が下がっていく。特にコモディティの商品は値段が下がり続けてしまいます。どこかに価格競争に陥らないブルーオーシャンがあるはずだと考えたのです。それを見つけ出せれば、お客様も喜び、メーカーさんも喜び、そして我々も喜ぶ。これがロハコECマーケティングラボで研究しているテーマです。単純にeコマースをレッドオーシャンにしてはいけないと。価格競争だけの場ではなく、eコマースの新しい健全な可能性を皆さんが信じ、日本独自の市場を作っていこうとしています。人口減少でこのまま黙っていれば市場は縮小しますし、値段もどんどん下がってしまうと。市場の規模自体も小さくなるし、利益も上がらず、消費者も選択肢がなくなって、だんだん困っていく。要は誰も住めない赤い海です。それに対して豊かなブルーの海、豊かな漁場であるブルーの海みたいな形を皆で作っていこうよということです。


ロハコECマーケティングラボの活動の中で「eコマースならではの商品デザイン」の研究というものがあります。たとえば、花王さんの「リセッシュ除菌EX」。店頭用の商品パッケージには、効果効能を説明する文字が大きく書かれています。店頭ではお客様に商品を手に取ってもらうには3秒の勝負。3秒で商品特徴を全部伝えなければなりませんから、どうしてもデザインが宣伝になってしまうのです。ですが、お客様は本当にそういったデザインを望んでいるのか。家に商品を置いたときに気持ちよくなるデザインを考えるべきではないかということで始めました。ロハコであれば商品の特長はネットの画面で説明することができますから、ロハコ専用の気持ちのよいデザインを考えれば、お客様に喜んでもらえます。たとえば、花王さんの泡ハンドソープの「ビオレu」の値段は通常品よりも2割ぐらい高いのですが、販売開始から2か月間の売り上げは通常品の2.8倍。店頭を通さないので、パッケージに説明がなくても、商品の魅力はきちんとWebサイトで伝えられるのです。また、中身は定番品ですから、全国からこの商品が欲し人が集まってきます。


我々はロハコで蓄積されるお客様のビッグデータに目を向け、これを開放することにしました。「ロハコECマーケティングラボ」という取り組みを始めました。当初の参加メーカーは12社だけでしたが、現在は第4期を迎え、127社に参加いただいています。のべ400名を超えるメーカーの研究員が在籍していて、分科会活動や毎月の発表会活動などを行っています。このラボの意義は、お客様のものであり、社会のものでもあるデータを我々だけでなく、メーカーさんにも活用いただくというものです。参加しているメーカーのデータは、ほかの参加メーカーにも開放されます。eコマースならではのマーケティングを、データの分析によって研究しています。


私はITによる大革命というか、デジタル革命が起こってくるだろうと想定していました。個人向けのeコマース「LOHACO(ロハコ)」を始めました。eコマースの世界ではB(企業)もC(個人)も関係なくなってしまう。当時のBtoBの市場は約15兆円、個人向けの市場は約135兆円と言われていましたから、やはりCの市場で大きくなる必要がありました。アマゾンは日本でも急成長を続けていましたし、アメリカではBtoBにも乗り出していましたから、日本でのBtoBへの参入も遠くないと考えていました。アスクルも次の手を打たなければ勝ち残っていけないと思いました。


岩田彰一郎の経歴・略歴

岩田彰一郎、いわた・しょういちろう。日本の経営者。アスクルの実質的創業者。慶応義塾大学卒業後、ライオンに入社。その後、文具メーカーのプラスに移籍。同社で社内ベンチャーであるアスクル事業推進室を立ち上げる。その後、アスクルを独立分離させ、社長に就任。

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