名言DB

9,553 人 / 112,978 名言

岩本隆の名言

Facebookボタン  Twitterボタン  はてなブックマークボタン  新着 名言

岩本隆のプロフィール

岩本隆、いわもと・たかし。日本の経営コンサルタント、工学博士。和歌山県出身。東京大学工学部金属工学科卒業。カリフォルニア大学ロサンゼルス校工学部材料学科で博士号を取得。日本モトローラ、日本ルーセント・テクノロジー、ノキア・ジャパン、ドリームインキュベータなどを経て、慶應義塾大学大学院経営管理研究科特任教授に就任。技術と戦略を核にした経営コンサルティングを行った。

岩本隆の名言 一覧

あらゆる分野でテクノロジーが活かせる可能性があります。自分の業務にテクノロジーをどう活かせば価値を創出できるか。それを考えられるだけのテクノロジーリテラシーを身につけることも、これからのビジネスパーソンには必要ではないでしょうか。


かつては「俺が上司だ」と権力をふるって部下を従わせるマネジメントが通用した時期もありますが、いまやその手法では人がついてこない。部下たちを思い通りに動かしたいなら、彼らの心理に精通する必要があります。


叱るときは電話や対面で伝えることも意識していました。メールを使うと文章が残るため、叱られたほうは引きずりやすくなります。またメールの場合、叱り方に失敗するとパワハラの証拠としても使われる可能性もあります。叱るときは形に残さずにその場で終わらせて、逆に褒めるときは形に残して効果を持続させる。この使い分けが大事です。


私が部下を叱るときにいつも心がけていたのは、会社の制度を利用することでした。たとえば成績が悪いことを叱らなくてはいけない場合、「会社の評価制度がこうだから、評価はこうなる」と淡々と指摘します。客観的な基準を用いれば、個人的な好き嫌いと関係なく、不本意ながら叱らざるをえないということが伝わります。一方、褒めるときは、自分の言葉で評価したほうが部下も喜んでくれる。これを逆にする上司は、たとえ正しい評価をしていたとしても部下になかなか理解してもらえないでしょう。


私は普段は温厚なほうですが、納得がいかないことがあれば、相手が誰であろうとキレる傾向にあります。上司には何度も文句をいったし、外部の方と激しい口論になったこともありました。そのせいか、社内には「岩本を怒らせると危ない」という空気が漂っています。このおかげできつく叱らなくても部下は重く受け止めてくれるようになりました。いつも刀を振り回さずに、ここぞというときだけ切りつける。そうすれば普段は、抜かずの名刀で部下をコントロールできるのです。


普通の上司は、部下を囲い込もうとします。つねに手元に置いておいたほうがコントロールしやすいと考えているのかもしれませんが、実態は逆です。外の世界を見せないようにするから隣の芝生が青く見え、現状に不満を持つようになります。


人の不満というものは、主観的なものです。客観的に見れば恵まれている環境にいても、本人にとっては目の前の世界がすべて。だから、去年より待遇が少し下がっただけでも、不満のもとになります。そうした部下にいうことを聞かせるには、まわりと比べさせて、自分が恵まれていることを自覚させるしかない。つまり絶対評価から相対評価への転換です。


部下の本音を探るときには、個室空間を利用するといいでしょう。ノキアの本社があるフィンランドにはサウナ文化があり、日本支社にも社内サウナが設置されていました。ノキアでは仕事が終わった後にサウナに入り、そこでさまざまな情報交換が行われていました。フィンランド人はカラオケも好きで、個室空間のほうが話は弾むようです。日本人とフィンランド人はメンタリティがよく似ています。個室空間で本音を探るというやり方は、日本人の部下にも活用できるはずです。


なぜわざわざ部下の不満を引き出す必要があるのか。目的はガス抜きです。一緒になって会社への悪口をまくしたてていると、途中でメンバーが「でも、いいところもあるんだよね」と、冷静になる瞬間がやってくることがあります。これはガス抜きがうまくいった証拠。しばらくは不平不満をいわずに頑張ってくれるはずです。


部下に対し、ときには誘い水として私から会社の悪口をいうこともありました。オフィシャルに会社への不満を尋ねても本音を明かしてくれませんが、同じ立場で先に不満を漏らすと、向こうも警戒心が緩んで本音で話してくれます。ただ、不満分子をあぶりだすことが目的ではありません。不満を探って会社に密告するのは、どう考えても倫理的に問題があります。会社への強い不満を知っても、外に漏らさないことが大切です。


ノキアにマネジャーとして転職することが決まったとき、会社から「最初の半年は、みんなにキミがボスだとは伝えない。アシスタントマネジャーとして紹介しておく」といわれて驚いたことがあります。本来の役職を伏せさせたのは、未来の部下たちと信頼関係を築かせるため。マネジャーと部下の関係になる前に、メンバーと仲良くなって、本音で話せる間柄になれというわけです。時代劇で暴れん坊将軍や遠山の金さんは身分を隠して町民に溶け込みますが、考え方は同じ。同じ立場で働くことで、メンバーは普段上司にいわない胸のうちまで明かしてくれた。


ノキア時代、同社ではマネジャーに対して、勤務時間の半分は個室のドアを開けておく、オープンドアポリシーを課していました。この狙いは、悩みを持った部下がいつでも上司に相談にいけること。自分の時間を工面することは大変でしたが、おかげで部下とのコミュニケーションが増え、一対一の信頼関係を築くことができました。


私は1990年代に3つの外資系企業で働いた経験がありますが、すでに当時から欧米企業では残業の概念がなく、社員は1日7~8時間働いて、有給休暇も当たり前のように取得しており、有休消化率という概念すらありませんでした。私が外資系企業で意識づけされたのは、「何時間働くか」ではなく、「勤務時間に対するアウトプットをどれだけ最大化するか」ということでした。その経験からすると、今、日本で議論されている働き方改革の議論は、欧米よりも20~30年遅れていると思います。


日本型雇用慣行として今も残っている年功序列や終身雇用なども、生産性の観点からすると、現状にそぐわない制度と言えます。かつてのように、将来にわたって同じビジネスが続くのであれば、経験を積んだほうが有利かもしれません。しかし、今日のように激変する環境の中で新たなビジネスが求められる状況では、過去の経験がむしろ邪魔になることもありえます。こうしてみると、日本企業は人材マネジメントを生産性の観点から論理的に考えるところが弱いと言えます。


欧米では70~80年代に製造業がボロボロになったため、サービス業がメインの産業構造へとシフトしました。サービス業は製造業と違い、長時間働いたからといってアウトプットが増えるとは限りません。しかも、プロスポーツや芸能界などでは典型的ですが、同じ時間働いて1億円稼げる人もいれば、1000万円しか稼げない人もいます。つまり、労働生産性が「変数」化したのです。この変化を機に、働き方も時間重視から生産性重視へと徐々に変化していきました。


HRテック(人事テクノロジー)を導入すると人材マネジメントに関するあらゆることがデータ化・分析される。合理的ではない部分が明らかになり、人材マネジメントの考え方を見直すきっかけになる。


岩本隆の経歴・略歴

岩本隆、いわもと・たかし。日本の経営コンサルタント、工学博士。和歌山県出身。東京大学工学部金属工学科卒業。カリフォルニア大学ロサンゼルス校工学部材料学科で博士号を取得。日本モトローラ、日本ルーセント・テクノロジー、ノキア・ジャパン、ドリームインキュベータなどを経て、慶應義塾大学大学院経営管理研究科特任教授に就任。技術と戦略を核にした経営コンサルティングを行った。

他の記事も読んでみる

林ハミルトン

米アップルの「iPhone」の成功はケーススタディとして尊敬の念を持っています。デザイン、機能など誰も気が付かなかったことを実現し、一度慣れたら離れられないくらい素晴らしい。逆になぜ、今まで誰も考えなかったのだという唯一無二の存在になっています。我々は同じような考え方で商品開発を続けています。


藤巻幸夫(藤巻幸大)

リーダーは「現場」です。私はできるだけ現場に出て社員と向き合い、本音で語って、本気で動いて、そして本質を見抜くようにしていました。それは今でも同じです。


ロバート・キヨサキ

ベトナム戦争でヘリが2度3度落ちたから、死ぬのは怖くない。だからビジネスも怖くないですね。やめるのはいつだってできる。それなら、なにも今やめることはないじゃないか。


安河内哲也

「英語学習は一生続けるものだ」という前提に立ってもらいたい。英語は言葉であり道具ですから、不要になることはありません。クルマの運転と同じで、免許を取ったら終わりではなく、一生使い続けるものです。そして、使い続けることで、一生うまくなり続ける。ある時だけ集中すればいい、というものではないのです。


鈴木典比古

どんなに難しくてもやらざるを得ない。脱皮をしていかないと、日本のガラパゴス化は避けられない。


福沢諭吉

生まれるということは死ぬということの約束であって、死も格別驚くことではない。


柏木理佳

30代のうちは「技術を磨くこと」を最優先にすべきです。仕事の基礎がまだ固まっていない、どの専門分野に進むのかまだ決まっていないなら、思いつくあらゆる職種を体験しましょう。そうすれば自分が進むべきキャリアの方向性がわかります。


村田昭治

企業で一番大切なのは経営者が見えることだろう。どんなビジョン、どんな世界観をもって、リーダーとして、人間として自己を磨きながら人を引っ張っていくリーダーシップを発揮しているか、外部の眼にくっきり映るということだ。それが伝わってくると会社の業績もよくなっていく傾向があるようだ。


徳重徹

事務所は狭いままでいいと考えています。僕らベンチャーはコスト感覚が重要です。いま若いやつにどんどん任せているのですが、海外で事業が拡大したときにも、事務所にお金をかける必要はないという感覚を忘れてほしくない。


酒井眞一郎

効率ばかりでは人は育たない。大きな研究というのは長く働いてもらわなければ成果が出ない。


粟津恭一郎

質問上手な人は、相手に対してだけでなく、自分に対しても「多くの問い」を投げかけています。物事を様々な角度から捉えて、自分自身に問いかける習慣が身についている。質問力を高めたい人は、まずは自分への問いかけを増やすことから始めてください。


松野頼久

僕は個人的な好き嫌いはないんです。本当に、その人が何万人という方に選ばれてきているんで、付き合うと必ず「すごい」っていうところを、皆さんお持ちなんですよ。ものすごく欠点のある人でも、ものすごく光るものがある。何回も当選している人は、必ず尊敬できるものを持っています。