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岩本隆の名言

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岩本隆のプロフィール

岩本隆、いわもと・たかし。日本の経営コンサルタント、工学博士。和歌山県出身。東京大学工学部金属工学科卒業。カリフォルニア大学ロサンゼルス校工学部材料学科で博士号を取得。日本モトローラ、日本ルーセント・テクノロジー、ノキア・ジャパン、ドリームインキュベータなどを経て、慶應義塾大学大学院経営管理研究科特任教授に就任。技術と戦略を核にした経営コンサルティングを行った。

岩本隆の名言 一覧

あらゆる分野でテクノロジーが活かせる可能性があります。自分の業務にテクノロジーをどう活かせば価値を創出できるか。それを考えられるだけのテクノロジーリテラシーを身につけることも、これからのビジネスパーソンには必要ではないでしょうか。


かつては「俺が上司だ」と権力をふるって部下を従わせるマネジメントが通用した時期もありますが、いまやその手法では人がついてこない。部下たちを思い通りに動かしたいなら、彼らの心理に精通する必要があります。


叱るときは電話や対面で伝えることも意識していました。メールを使うと文章が残るため、叱られたほうは引きずりやすくなります。またメールの場合、叱り方に失敗するとパワハラの証拠としても使われる可能性もあります。叱るときは形に残さずにその場で終わらせて、逆に褒めるときは形に残して効果を持続させる。この使い分けが大事です。


私が部下を叱るときにいつも心がけていたのは、会社の制度を利用することでした。たとえば成績が悪いことを叱らなくてはいけない場合、「会社の評価制度がこうだから、評価はこうなる」と淡々と指摘します。客観的な基準を用いれば、個人的な好き嫌いと関係なく、不本意ながら叱らざるをえないということが伝わります。一方、褒めるときは、自分の言葉で評価したほうが部下も喜んでくれる。これを逆にする上司は、たとえ正しい評価をしていたとしても部下になかなか理解してもらえないでしょう。


私は普段は温厚なほうですが、納得がいかないことがあれば、相手が誰であろうとキレる傾向にあります。上司には何度も文句をいったし、外部の方と激しい口論になったこともありました。そのせいか、社内には「岩本を怒らせると危ない」という空気が漂っています。このおかげできつく叱らなくても部下は重く受け止めてくれるようになりました。いつも刀を振り回さずに、ここぞというときだけ切りつける。そうすれば普段は、抜かずの名刀で部下をコントロールできるのです。


普通の上司は、部下を囲い込もうとします。つねに手元に置いておいたほうがコントロールしやすいと考えているのかもしれませんが、実態は逆です。外の世界を見せないようにするから隣の芝生が青く見え、現状に不満を持つようになります。


人の不満というものは、主観的なものです。客観的に見れば恵まれている環境にいても、本人にとっては目の前の世界がすべて。だから、去年より待遇が少し下がっただけでも、不満のもとになります。そうした部下にいうことを聞かせるには、まわりと比べさせて、自分が恵まれていることを自覚させるしかない。つまり絶対評価から相対評価への転換です。


部下の本音を探るときには、個室空間を利用するといいでしょう。ノキアの本社があるフィンランドにはサウナ文化があり、日本支社にも社内サウナが設置されていました。ノキアでは仕事が終わった後にサウナに入り、そこでさまざまな情報交換が行われていました。フィンランド人はカラオケも好きで、個室空間のほうが話は弾むようです。日本人とフィンランド人はメンタリティがよく似ています。個室空間で本音を探るというやり方は、日本人の部下にも活用できるはずです。


なぜわざわざ部下の不満を引き出す必要があるのか。目的はガス抜きです。一緒になって会社への悪口をまくしたてていると、途中でメンバーが「でも、いいところもあるんだよね」と、冷静になる瞬間がやってくることがあります。これはガス抜きがうまくいった証拠。しばらくは不平不満をいわずに頑張ってくれるはずです。


部下に対し、ときには誘い水として私から会社の悪口をいうこともありました。オフィシャルに会社への不満を尋ねても本音を明かしてくれませんが、同じ立場で先に不満を漏らすと、向こうも警戒心が緩んで本音で話してくれます。ただ、不満分子をあぶりだすことが目的ではありません。不満を探って会社に密告するのは、どう考えても倫理的に問題があります。会社への強い不満を知っても、外に漏らさないことが大切です。


ノキアにマネジャーとして転職することが決まったとき、会社から「最初の半年は、みんなにキミがボスだとは伝えない。アシスタントマネジャーとして紹介しておく」といわれて驚いたことがあります。本来の役職を伏せさせたのは、未来の部下たちと信頼関係を築かせるため。マネジャーと部下の関係になる前に、メンバーと仲良くなって、本音で話せる間柄になれというわけです。時代劇で暴れん坊将軍や遠山の金さんは身分を隠して町民に溶け込みますが、考え方は同じ。同じ立場で働くことで、メンバーは普段上司にいわない胸のうちまで明かしてくれた。


ノキア時代、同社ではマネジャーに対して、勤務時間の半分は個室のドアを開けておく、オープンドアポリシーを課していました。この狙いは、悩みを持った部下がいつでも上司に相談にいけること。自分の時間を工面することは大変でしたが、おかげで部下とのコミュニケーションが増え、一対一の信頼関係を築くことができました。


私は1990年代に3つの外資系企業で働いた経験がありますが、すでに当時から欧米企業では残業の概念がなく、社員は1日7~8時間働いて、有給休暇も当たり前のように取得しており、有休消化率という概念すらありませんでした。私が外資系企業で意識づけされたのは、「何時間働くか」ではなく、「勤務時間に対するアウトプットをどれだけ最大化するか」ということでした。その経験からすると、今、日本で議論されている働き方改革の議論は、欧米よりも20~30年遅れていると思います。


日本型雇用慣行として今も残っている年功序列や終身雇用なども、生産性の観点からすると、現状にそぐわない制度と言えます。かつてのように、将来にわたって同じビジネスが続くのであれば、経験を積んだほうが有利かもしれません。しかし、今日のように激変する環境の中で新たなビジネスが求められる状況では、過去の経験がむしろ邪魔になることもありえます。こうしてみると、日本企業は人材マネジメントを生産性の観点から論理的に考えるところが弱いと言えます。


欧米では70~80年代に製造業がボロボロになったため、サービス業がメインの産業構造へとシフトしました。サービス業は製造業と違い、長時間働いたからといってアウトプットが増えるとは限りません。しかも、プロスポーツや芸能界などでは典型的ですが、同じ時間働いて1億円稼げる人もいれば、1000万円しか稼げない人もいます。つまり、労働生産性が「変数」化したのです。この変化を機に、働き方も時間重視から生産性重視へと徐々に変化していきました。


HRテック(人事テクノロジー)を導入すると人材マネジメントに関するあらゆることがデータ化・分析される。合理的ではない部分が明らかになり、人材マネジメントの考え方を見直すきっかけになる。


岩本隆の経歴・略歴

岩本隆、いわもと・たかし。日本の経営コンサルタント、工学博士。和歌山県出身。東京大学工学部金属工学科卒業。カリフォルニア大学ロサンゼルス校工学部材料学科で博士号を取得。日本モトローラ、日本ルーセント・テクノロジー、ノキア・ジャパン、ドリームインキュベータなどを経て、慶應義塾大学大学院経営管理研究科特任教授に就任。技術と戦略を核にした経営コンサルティングを行った。

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