岡藤正広の名言

岡藤正広のプロフィール

岡藤正広、おかふじ・まさひろ。日本の経営者。伊藤忠商事会長。大阪出身。東京大学経済学部卒業後、伊藤忠商事に入社。輸入繊維部輸入繊維第一課長代行、アパレル第三部輸入繊維第一課長、アパレル第三部長、輸入繊維部長、輸入繊維事業部長、経営企画SIプロジェクト推進室長、経営企画・財務・経理・審査 SIプロジェクト推進室長、ブランドマーケティング事業部長、繊維カンパニープレジデント、常務、専務、副社長などを経て社長に就任。

岡藤正広の名言 一覧

細かい数字を見て「これはどうや」「あれはどうや」とやるのではなく、社員が分かりやすい標語を掲げて、大きな目標に向かってやるべきことを徹底させることが大切なんですよ。

経営者というのは、いかに社員の力をひとつの目標に向かって集結させるかが大事。

私は会社の中にいるより、できるだけ現場を回る。現場を知らず、会議だけで正しい判断はできない。

現状に安住するんじゃなくて、常に上を目指そう。

トップが攻め続けないとね。常に新しい目標を設定して、自ら引っ張っていかないと、すぐに慢心する。

焦ったらあかん。短期の利益よりもまずは、ブランドづくりやで。

大切なのは、人並み以上に努力することやで。

やっぱり違うことをせなあかん。天才的な営業マンなら苦労せんでも売っていける。せやけど、僕は違って客から説教されっぱなしやったから。

新人は来る日も来る日も退屈なルーティンワーク。こんなはずじゃなかったとなる。けれども、ルーティンワークの積み重ねが大きな仕事を成し遂げる土台となる。

社員の士気を上げるためには、トップが闘争心を燃やさないといけない。同じ話をしても、燃えているときとそうでないときは情熱の伝わり方が違う。

今の人は海外相手に簡単にサインしちゃうけど、僕は契約書は今でも1枚ずつ確認します。

今はもっと大きな変化が起きている。小手先じゃなくて思い切って足を突っ込んでいかないとあかんのです。今すぐ確実に儲かると思えなくても、勝負すべきところには目端が利く連中は攻めてきているわけだから。

気持ちの持ちようで生産性を上げられるのが、資本主義のいいところですよね。働いても働かなくても同じ社会主義みたいな会社だったら、みんな働かないですわな。

笑は商なり。お客さんが笑顔になれないと、商売は長く続けられません。

何もしないで悩んでいるのが、一番の時間の無駄ですよ。

同じ現場を見ても、できる人間は変化に気づく。儲けの話の切り口も鋭い。商売は、有事になってから動き出しても手遅れなんです。

よく、戦略にはストーリーが重要とか言いますが、現場は机上の仮説が通るほど甘いものではありません。

人間、暗い場所、すなわち慣れ親しんだ場所に長く居続けたらいけません。暗い場所は居心地がいいから、なんとなく安心できちゃう。「もうここでええか」なんてね。けれど、それでは成長できません。

最終的にお客さんが欲しいものを持っていけば、取引先の問屋さんやメーカーさんも喜びます。これが、お客さんが儲かっているかにつながってきます。

商売を成功させるために最も重要なことは何だと思いますか?儲けの秘訣と言い換えてもいいでしょう。正解は簡単です。それは、「お客さんに儲けてもらうこと」なんです。

情報もゴールを見据えて目的意識を持って集めると、必要ないものと「これや!」と思わず手を打ちたくなる情報を見極められるようになります。

私は仕事に関して必ず仮説・検証をやっています。人からいろんな話を聞いた段階で、自分なりにこうではないかと仮説を立てて、結論を出してみます。それをいろんな人に「それで間違いはないか、間違いはないか」と確かめて検証し、正しい結論を出すよう心がけています。

そもそも、会社にとって「本当のお客」は誰か。もしかしたら、本当のお客さんは、目の前の相手ではない場合もあるんです。僕が若いころ、紳士服の生地を海外から輸入する仕事をしていた時代、テーラー(仕立て屋)さんが、帝国ホテルで展示会を開いたんです。紳士服の展示だから、当然、会場に足を運んでくるのは男ばかりだと思っていました。ところが、現場に行くと、奥さんや娘さんが大勢いたんです。「お父さん、これいいわね」なんてね。そこから僕は、紳士服の生地の本当のお客は女性じゃないか、ということを知ったわけです。

外に出ると様々な情報がありますから、その中で必要な情報とそうでないものを取捨選択することが大事です。それによって情報に対する感度が研ぎ澄まされます。資料作成に割く時間を、同僚や先輩との議論や商談に回すことを考えるべきでしょう。

社内向けの書類減らしにも取り組んでいます。書類は1枚、いや、メモだけでもいいくらいです。資料をつくってもそこには新しい情報は入ってきませんし、書類をつくることだけで満足してしまいがちです。

会議で話すよりも、飲み屋で腹を割って話す方が役に立ちます。会議で話したところで誰も聞いてはいません。私は会議の回数は減らしたほうがいいと思っています。

事業展開をイメージできるかどうかは日ごろから現場を経験し、どれだけ人の話を聞いているかに大きく左右されます。自分が経験していないことは体験者である先輩から食事や飲みにって聞き出せばいいのです。そのときは先輩の自慢話になるかもしれませんが、それが若いものから見れば大変参考になります。自慢話とはいえ、実際のビジネスで起きたことだから、案件の処理の仕方や進め方をいろいろ質問し、そのノウハウを自分のものとして蓄積すればいいんです。

収集した情報をうまく仕事に活用するには、これからやろうとしている商売の先を見て、自分なりのアイデアをもって落としどころを考えることです。ゴルフのパットでいえば、打つ前にゴルフボールの軌跡を想像してパットのラインを見極めるのと同じことです。ビジネスも先々の展開をイメージし、メルクマール(指標、目印)になるところを見つけながら進めるのです。

情報の取り方の要諦は、誰がキーパーソンなのかをつかむことです。社長になって、いろんなことを判断するときに、専務だ役員だと単に地位が上だからという理由で話を聞いても役に立たない場合があります。もっと下の立場の人間でも、正しく現状を把握しているキーマンから聞いた方が判断は正確になります。それと同時に、その情報は検証しなければいけません。

せっかくいい情報に接していても、感じ方の鋭い、鈍いという能力の問題はありますが、常に現場に出て、いろんな経験をしていると鍛えられれ、生きた情報に敏感になります。

事業を展開をするとき、顧客が何を欲し、期待しているのか、情報収集をしっかりしなければいけません。それがわからなければ、自分の頭で考えるのではなく、まず現場に行って情報を集めることです。それにはまず、自分である程度の戦略、作戦を立てる必要があります。そのためにはいろいろな人と会って話をすることが肝要です。

商社業界はここ数年、資源の値上がり益で高収益をあげてきました。たまたま値段が安い10年前に買ったものがいま、想像を絶するくらいの価格になっただけなんです。その点を見誤り「どんな時代でもとにかく資源さえやっていればボロ儲けできる」と考えてしまうと極めて危険です。これがいつまでも続くわけがありません。

単にお客さんの儲けだけを追求していけばいいわけでもないんです。重要なのは、その儲けの仕組みを自分が主導できるかどうかです。儲かる話を常にお客さんから求められるようにしなくてはいけません。

お客さんのところに行って話を聞いて、そこから彼らが儲かる話を創意工夫してください。商売には、自分の意見を差し挟まない方がいい。大事なのは、お客さんがいいといっているか、これにこだわるべきです。

逆説的ですが、自分が儲けるためには、パートナーであるお客さんが儲かる仕組みを考えないといけません。ここは大事な点で、普通なら自分を起点に儲けの仕組みを考えがちですが、実際はそれではうまくいかないんです。商売を長期にわたって続けようと思ったら、双方が儲かる仕組みをひねり出さないといけません。

儲け話はどこに転がっているかというと、オフィスの机の上にはないんです。いくらパソコンで情報を集めて、頭の中をこねくり回しても、現場を知らない人間は、おそらく儲け話は取ってこれないでしょう。仮説だけでは商売はできません。まずは、現場に行き、自分の目で見て、感じることです。現場とは、自分のお客さんのところのことです。

商社はお客さんを見つけたら、彼らが儲けられる仕組みを僕らが主導する形に持っていかないといけない。商社の機能が発揮されて初めて「儲けの画」が完成するわけです。ただし、難しいのはこの2つが矛盾していることです。お客さんが儲かるようになると「商社はいらないよ」となってしまいます。逆に、あんまり主導権を握りすぎるとお客さんの儲けが減ります。このバランスに常に気を配ってきました。

僕が社長就任まで率いていた繊維カンパニーの主力事業のひとつは、海外ブランドを日本に持ってくることなんですが、よく若い社員からこんな提案を受けました。「私は、このブランドが絶対に行けると思います」と。彼らもそれなりに市場調査して、分析したうえで持ってきます。絶対自信があると。しかし、僕が知りたいのは、それをお客さんが本当に欲しがっているかということなんです。

僕は昔から、部下には「現場に行け」と口酸っぱく繰り返してきました。なぜなら、そこに営業の答え、儲け話があるからです。いや、そこにしかないといった方がいいかな。営業とは、会社の儲けをつくってくる仕事に他なりません。

考え事は朝にやるほうがいい。夜に考えても、暗い結論しか出ないことが多い。夜は早く寝て、朝早く起きることです。僕はいつもそうしています。朝のトイレなんか、フッといいひらめきが浮かぶもんです。

明るい市場を開拓するためには、何か武器が必要です。僕らは、従来とは違うブランドを持ち込むことで、市場を開拓しましたが、自分の得意技は何か、まず考えなければいけないでしょう。いくら市場が明るいといって、自分の不得意な領域に飛び込んでは駄目です。一発狙いは禁物です。商売には、必ず流れがあります。それを無視してまったく違う分野に投資すると、失敗します。

商売は一筋縄ではいきません。新しい魅力的な商売はたいがい矛盾をはらんでいることが多い。既存の商売とぶつかるわけです。振り返ると、案外、自分たちがいま手掛けている商売を否定したところに、明るい新市場があるかもしれないのです。意識するのは難しいけれど、常に「いまの商売だけでいいのか」という客観的な目線は必要です。

人がたくさん集まる。より大きな市場を狙えということです。釣り堀だってそうでしょう。魚が少ない池でやるよりも、魚が群れを成す大きな池を選んだ方が、釣れる可能性が高いのです。

商売の勘は非科学的だし、あまり大きな声に出しては言えないけれど、僕は商売をするうえで、とても大事なものやと信じています。

大事なのは、お客さんのところに頻繁に通うことです。お客さんのところに足を運び続けていると、「平時はだいたいこんなものか」という状態がつかめるようになります。すると、お客さんの変化に、すぐに気づくことができるんです。お客さんの気になる商品が新たにわかったりして、商売につながることもあります。

現場に行けと言うと、たまに若い部下の中には「用件もないのに、お客さんのところに行って何をすればいいのか」と悩む人間が出てきます。当たり前ですけれど、何も考えずに、ただ現場に行けばいいというものではありません。用件がなくても、目的は必要です。では、どんな目的を持てばいいのか。僕の場合は、お客さんの普段の様子を意識して記憶するようにしています。いわば、定点観測ですね。世間話なんかをしながら、そのお客さんの表情、商品の売れ方、売り場の雰囲気などを細かく見てメモしておきます。

人への接し方は商品開発や売り場づくりと同じです。お客さんから見てどういう商品や売り場がいいのかを考え、フィードバックします。同様に、社員の立場から見たらどういうことがモチベーションにつながるかを考え、心に響くことをしていかないと、人は動かないでしょう。

外国人との交渉に行くときは、予定どおり進まないかもしれないと思っておけ。ひょっとしたら日本に来てないかもしれない。会議にちょっと遅れてくるかもしれない。なんとか契約にこぎつげたと思ったら、最後にちゃぶ台返ししてくることだって、よくある。これは私がブランドビジネスを担当しているとき、嫌というほど経験しているからわかるんです。

組織の中には、建前論ばかり言う上司もいます。精神論で、伊藤忠商事の社員はこうあるべきだと。しかし、言っていることの筋が通らなければ、部下の腹には入ってこない。そういう人は現場の経験が浅いのです。私も建前論ばかり口にする上司とぶつかったとき、「いっぺん自分でやってみいな」と言った覚えがあります。

私が社員に対して守ったのが、「一生懸命頑張ったらきちんと報いる」ということ。言い方は悪いですが、やはりアメとムチです。アメばかりではダレてしまっていけません。かといってムチばかりでも人は動かない。

会社がダメになるときは、必ず慢心や驕りがあるとき。これからも社員全員で名実ともに一位を堅持していくのだ、という気持ちを強くしていく必要がある。

私はずっと繊維畑で大阪にいて仕事をしていましたから、東京本社のことは半分部外者のように見ていました。そのときは非常に官僚的で、上の動向ばかり気にしていて会議も多いし大変だなという印象があった。トップに就任したときは、これを変えていかなければいけないと考えました。

トップになり、検証してみたら伊藤忠商事は売上総利益は十分にあった。足を引っ張っていたのが経費と特別損失でした。そこで「か・け・ふ」という言葉をつくって「稼ぐ・削る・防ぐ」を頑張ろうと号令をかけました。

こちらの情熱を伝えるためには、高い目標を設定することが一番です。ただし、高すぎる目標はいけません。社員はみんなしらけてしまう。1年先、2年先、せいぜい3年先に、少し無理をすれば届くくらいの目標を設定することがポイント。

日本人のホスピタリティーは世界が手本にする。お金を払いたいと言うくらい、日本のノウハウは世界が欲しがっている。だから日本で成功したモデルを世界に展開することはビジネスとして成立する。

日本の伝統的な商売の中で、商社の機能で付加価値を生む方法がまだある。だからもう一度成熟した日本市場を見直す。

資源開発の地域にしても、商品開発にしても、これから我々が市場開拓をしていかなければならない所は、ものすごく難易度が高い。総花的なゼネラリストや単に語学ができる人よりも、商社マンはその道のプロを目指さなくてはいけない。その前提で、経験を積ませることによって商売の感性に磨きをかける。

いままであまりにも資源の利益が大きすぎた。ブームが下火になったことで、理性を持って経営できる。儲かることはいいことだが、やはり浮かれてはいけない。

商社はある程度ビジネスがうまくいくといらなくなったりする。だからまず商社を必要とする中小企業と商売せえ。そしてビジネスの仕組みはできるだけ複雑にせえ。

あるとき、お客さんから「ちょっと見に来てくれ」と呼ばれます。行くと山積みの反物が倉庫からあふれている。僕がすべての注文を初日に届けるよう指示したからです。担当の方は困り果てていました。書類を見るだけの机仕事ではわからなかった。「現場は大変や。ちゃんと配慮せな」。初めてそう実感しました。

「ゾゾタウン」なんか時価総額が1兆円でしょう。売れないと思われがちの服だって、ようは売り方なんですよ。コンビニなどの小売りだって自動車などの機械だって、各分野でアマゾンのような流れに対して既存のビジネスの延長ではない、もっと違う商売のやり方を考えていく必要があるでしょう。

長期的な視点に立った投資というのは、どうしても創業者じゃないとなかなかできない。それは米国でも中国でも同じで、アマゾンだってそうですよね。我々のような会社のサラリーマン社長だと格付けやらガバナンスやら何やら、いろいろとある。しかも任期も決まっている。

ITはむしろ、従来の商売が苦手な社員の方が得意なこともある。これからはもっと意識的に理科系も採用しろとも言っています。経営者だって、スマートフォンを使いこなして何が消費者の心をつかむのか、感じ取らないといけない。僕もよく使えないけど、毛嫌いしてはあかんな。

朝型勤務で残業代を割り増しにすると言ったら「えらいかかりまっせ」という声もあったけど、とりあえずやってみと。米国のIT企業は、とりあえずやってみるから、いろいろな革新が生まれるのでしょう。「いっぺんやってみ。ダメならやめていいじゃないか」と最近は言っているんです。そういう気持ちでやらないと、伊藤忠だけじゃなくて日本全体が大変なことになるのと違うかな。

社員が前向きに働けるインセンティブをどうつくるかが一番大事じゃないかな。結果が出ればちゃんと報いるということを約束し、実行することがね。僕が社長になった頃は、社員の給料は総合商社で4~5位だった。今では、社員の平均年齢が比較的若いことも考慮すると実質的にはトップ。クラスでしょう。

今はあらゆる分野で、ビジネスの仕組みごとがらっと変わる時代。これは商社にとってチャンスでもあるし、ある意味で大きなリスクでもある。そうした時代における我々の生き残る道について、今後は真剣に考える必要がある。

僕も最初に入った課が潰れそうだったから、年功序列や合議制で決めている余裕はなかった。僕が新しいブランド事業をやり始めた時、「何を考えているんだ」と言われたこともあったけど、稼ぎ出すと上層部もそれに頼らざるを得ない。そして課が部になり部門になり、繊維事業全体の半分になった。初めから儲かるところにいると、新しいことをしなくなりますよ。

社員3~4人をお客さんのところに連れていくでしょう。そこでの話を、ぱっとビジネスに結び付ける人がいるんですよ。一方で、ぼけーっとしている人もいるのね。これは、出身大学とか関係ない。勘のいい人は、同じ話からいろいろなきっかけをつかむのよ。

休日に仕事を一切忘れてしまうと、頭がぼけてしまいます。夏休みの一週間、まったく仕事のことを考えないというのでは、休み明けに出社してもしばらくの間は仕事にならないでしょう。

スピーディに仕事を進めるコツは、重い仕事から着手すること。まず、最も重要で時間がかかりそうな仕事から始めます。負荷の低い仕事は、後からでもさっと済ませられるでしょうし、場合によってはやらなくていいかもしれません。

日本は、エスタブリッシュメントが既得権益を守ろうとしてばかり。とにかく、日本は規制が厳し過ぎるし、いつ規制緩和されるか分からない分野に先行投資をするのはリスクが大きい。だから、伊藤忠としては、日本よりも先に中国や東南アジアなどで、技術革新を真っ先に取り込んだ事業に投資をしていくということになるわなもちろん、日本でも、いざという時に手遅れにならんように、できる範囲でやっていく必要はある。

(伊藤忠が総合商社のトップ集団に入れた理由は)それは僕が教えてもらいたいくらいでね。そんなことを考える余裕もないほど、社員と走り続けてきましたから。でもどうかな、競馬と一緒で、騎手として馬の能力をうまく引き出せたのが良かったのではないでしょうか。

うまくいかないのは、緩んでいるからですわ。緩みっぱなしでは業績は伸びない。問題が大きくなってからでは遅いわな。夜の残業もそうでしょう。家で食事を用意してもらえない管理職が一杯飲んで帰ろうと、夜の8時、9時まで職場におる。それに若い者まで巻き込んでしまっている。だから、朝型勤務を奨励したんです。朝早く来たら、残業代を5割増しにするよと。「朝は奥さんが子供の世話を優先しないとあかんのに大変だ」という意見が出たから、だったら朝食は会社で用意しましょうとやった。この前、久しぶりに見に行ったら、ものすごく豪華なんだよね。おにぎりなんて、200円を超えるような肉巻きとか高いやつが3種類くらい出ている。それだけいいものが用意されていれば、早く会社に来ようというインセンティブになる。

就業時間が朝9時から夕方6時までだったある子会社では、残業時間が月に平均22時間もありました。そこで、就業時間を夕方5時までに1時間短縮してみたんです。就業時間が少なくなった分だけ、残業が増えてもおかしくありません。ところが、残業時間は増えるどころか13時間に減ったんです。就業時間を夕方6時までに戻されるのは嫌だと、一生懸命やるようになった。やっぱり、これだと思うんですよ。生産性が悪いというのは、集中してやる、時間内に仕事を終えるという気持ちが足りないんです。

企業には強みも弱みもあるものですが、それをよく知った上で、「か・け・ふ(稼ぐ、削る、防ぐ)」を徹底しろとハッパをかけてきました。がむしゃらにムチを入れるだけではなく状況に応じてしっかりとセーブする。これまでの商社はどんどん走って稼ぐけど、削る、防ぐというところが弱くて、特損や赤字の事業会社も多かったんです。伊藤忠商事は僕が社長に就任する前の10年3月期上期と18年3月期上期で比較すると、事業会社の利益が4倍以上になる一方、会社の数は3割くらい減り、黒字会社の比率が66%から81%に増えました。それだけムダを削り稼ぐ力が付いたということです。

外国なんか行くと、企業のトップはみんないい時計をしていますよ。日本では古来、「人間、中身や」と言われて、外見はこの次に考えられてきたけど、それ、あかんと思うわ。今では日本の経済界でも、身だしなみをきちんと整えている方が増えましたよ。まあ、侍が鎧兜をつけるようなもんやな。相手に対し、自分の威厳を示すという意味もある。当然、いいものをつけているだけで背筋もピンと伸びますからね。仕事の上でもいい発想が出るようになり、すべてのレベルが上がってくると思いますよ。

岡藤正広の経歴・略歴

岡藤正広、おかふじ・まさひろ。日本の経営者。伊藤忠商事会長。大阪出身。東京大学経済学部卒業後、伊藤忠商事に入社。輸入繊維部輸入繊維第一課長代行、アパレル第三部輸入繊維第一課長、アパレル第三部長、輸入繊維部長、輸入繊維事業部長、経営企画SIプロジェクト推進室長、経営企画・財務・経理・審査 SIプロジェクト推進室長、ブランドマーケティング事業部長、繊維カンパニープレジデント、常務、専務、副社長などを経て社長に就任。

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