山口悟郎の名言

山口悟郎のプロフィール

山口悟郎、やまぐち・ごろう。日本の経営者。「京セラ」社長・会長。京都府出身。同志社大学工学部卒業後、京都セラミツク(のちの京セラ)に入社。半導体部品国内営業部長、半導体部品統括営業部副統括部長、執行役員、半導体部品統括営業部長、執行役員上席、執行役員常務、半導体部品事業本部長、取締役などを経て社長に就任。

山口悟郎の名言 一覧

背伸びした約束は本当の誠意ではない。物事は想定通りに進みません。トラブルの可能性を無視して安請け合いするのは無責任です。ビジネスの基本は信頼関係にあります。いい加減な約束を交わさないのは社会の基本的なルールでしょう。


日本の電子部品メーカーが強いのは、逃げ道をなくし退路を断ってやってきたので、勝ちパターンを身に付けているのだと思います。


あまり「これで儲けよ」「これが将来性がある」といった指図を上層部は社員にしません。社員自らに「これをヒットさせる」という思いでやってもらうようにしている。


ミスしたと正直に言えないのは、怒られるのが怖いからでしょう。言い方や指導方法は考える必要がありますが、ミスを犯したら怒られるのは、当たり前です。ですから若い人には、怒られる勇気を持てと言いたいですね。


社員には、「製造、営業が一緒になって物事を考えよう」と話をしています。


問題点に気づくことで、解決策も自然に出てくるし、それが仕事になる。成果が出れば励みになっていく。


仕事でつらいことは多かったが、絶対に負けないという自負はあった。


私は営業の秘訣を「相手が買わない理由をなくすこと」だと考えている。買ってくれない理由をひとつひとつ潰していく。そして最終的に部品の性能と価格の取引条件に落とし込んでいくのである。


営業とはすぐに結果が出ないものだ。取引条件に辿りつくまでに人間関係を築くことが重要だから、投げ出さずにコツコツやるしかない。相手から無理だと言われても、なんとか一杯飲めるような関係にする。それだけで3年かかったこともある。だが、関係をつくるのが目的ではない。相手側のメリットを探っても、こちらの部品の性能が相手の要求水準に達していなければ意味はない。


営業時代、難攻不落と言われたクライアントを担当した。誰もが敬遠するような相手だった。どんなにアプローチしても注文をくれない。一所懸命通ったが、きついこともたくさん言われた。それでもへこたれずに通い、4~5年かかって大幅にシェアを高めることができた。


新入社員のころ、私のベルトのループがひとつ取れているのを見つけた稲盛(和夫)に「これ取れているぞ。俺が縫ってやるから、針と糸を持ってこい」と声をかけてもらったことがある。稲盛が46歳くらいのときだ。稲盛は東京のオフィスに来ては我々新入社員に「どうだ、がんばってるか」と声をかけてくれた。そんな稲盛の背中を必死で追いかけながら、20世紀の間は無理でも21世紀には自分が会社で中心的な役割を担わなくてはいけないと、なんとなく思っていた。


稲盛がよく言うのは「泥棒を捕らえて縄をなう」という言葉だ。つまり、泥棒を捕まえてから縛るための縄をつくるということ。一般的には後手に回るというネガティブな意味だが、京セラは「泥棒を捕らえて縄をなう」式だ。工場をつくるときに「1年目にこういう注文がきます。2年目の注文は1.5倍になるだろうから、これだけの設備とスペースを用意しましょう」と言うと、必ず「ダメ」と言われる。要は予測通りにならないということ。まず1年目なら1年目の設備だけきちんと用意して、確実に注文がくる分だけの金額を投資するのだ。


京セラでは、目標に対して100%達成するということをかなり厳しく言う。それも月次で毎月の目標を達成しなければならない。それを12回やれば、1年間の計画を達成できる。


もし経費を削減すれば、一時的に高い利益率になるが、売上を伸ばさなければ、いくら利益率を維持できても、評価されない。利益率が同じでも、売上が伸びていなければダメだ。


価格交渉は難しい。値引きに応じてしまえばそれで終わりだ。製品の機能も品質も変わらないとき、残るのは営業力しかない。自分たちと付き合えばどれだけ得をするのか、トラブル対応を含めて、値段だけの交渉にしないことだ。営業は社内の工場とお客様の両方を説得しなくてはならない。お客様の言いなりでは工場は動かないし、工場の言いなりではお客様は注文をくれない。


京セラは確かに大企業だが、実際は事業体ごとの中小企業の集合体で、それぞれは零細企業と言ったほうがいい。だからこそ、安く買うことを一生懸命に繰り返しているのだ。


京セラでは部内で責任者を決めて、あるグループを任せられると、その中で「君は、徹底的に電話代を削減しなさい」「あなたは運送費、荷造り運賃を徹底的に削減しなさい」というふうに担当を決めていく。担当者はデータを取って、どうしたら安くなるのかを徹底的に研究する。そうした工夫を新入社員のころからずっとやっているのです。


京セラ社内の金銭感覚を代表する例として「当座買い」という考えがある。いわゆる、必要なときに必要なものだけを買うということだ。まとめて買えば安くなるから、買っておいたほうが得だという考え方は一切ない。一切ないというより、禁じられていると言ったほうがいい。まとめて安いときに買っておくというのは、一見頭のいいようなやり方に見えるが、実際は仕様が変わって使えなくなったり、たくさんあるとたくさん使ってしまう。これは家庭でも同様で、たくさん買い溜めしておくと、不必要に使ってしまうことがある。なくなった分だけ、ちょっと手間でもスーパーに買い物に行くということを繰り返したほうが結果的には経済的なのである。


聞くというのは、相手の立場に立つこと。何かしてほしいことがあるのか、あるいは何か苦情や不平があるのか。それを聞いて対処するというスタンスをとると、相手との距離はぐっと近づく。


初対面の人で遠慮があっても、お互い、ビジネスで会っているのだし、相手にも言いたいことはある。だから、それをうまく聞く。聞くのが75%、話すのは25%といったところではないでしょうか。


喋れば喋るほど、どんどん薄っぺらくなると思うので、相手との心理的な距離を縮めたいと思ったときも、必要最低限のことしか話さず、むしろ相手の話をよく聞くことを心がけるようにしています。


本の魅力は、この四角い一冊の中に、いろんな世界が入っているわけですよね。本の中にいつ読んでも同じ世界があって、すぐそこに入れる。頭の中が、その世界だけになってしまうというか。


営業マン時代は移動時間に本を読んでいました。東京に15年くらいいたんですけど、仕事で京浜東北線とか東海道線に乗って神奈川のほうに行ったりすると、往復で何時間もかかりますよね。その間はフリーですから。


何ていうか、無性に野菜が食べたくなることってあるでしょう? 「体が欲している」みたいな。そういうのと一緒で、何で選ぶのかわかりませんけど、本能的に「もう1回、読んでみたい」と思う本を手に取る。すると「そうだったのか!」じゃないですけど、何かのヒントになったりすることはありますね。


私は1冊読んで面白いと思ったら、だいたいその著者の本は全部読むんです。藤沢周平とか、吉村昭とか、あと新田次郎の本も全部読みましたね。読み出すとどんどん読んで、(新田次郎の)息子さん(藤原正彦)の本も読みました。


人間は追い込まれると、その場しのぎの約束をしがちです。時間がたてば好転するだろうと、希望的観測にすがる人もいます。そうして「1週間待ってみよう」などと先送りするうちに、実情を明かせなくなって問題が雪だるま式に大きくなる。多くの不祥事は、こうした原因で起きているのだと思います。


私は営業畑を歩んできましたから、お客さんがどう思うかが一番大事。一方で、自分たちの工場側はどう思うかも大事。その真ん中に立っていますから、いろんな人の心理が読めないと次の一手が打てない。


目標達成のために誤った道を歩まないようにする。小さいセグメントでも会計管理を徹底し、各セグメントでガラス張り経営をする。その結果、たとえ社外取締役は騙せても、社内は騙せない体制になります。


どこの会社だって数字は厳しく追求します。おかしなことになる可能性はどこにでもあるといっていい。だから、当たり前のことでも指針を理解し、常に確認することが大切。


上に「これをやれ」「あれをやれ」と命令されるだけでは、誰だってやる気がなくなりますよね。ですので、よっぽどでない限り言わない。その代わり、自分で始めたのだからちゃんと利益を出す。そういう精神で仕事をしてもらっています。


その点は投資家によく言われます(笑)。我々としては、年間1200万台のビジネスとして見るのでなく、通信技術のノウハウを磨くことが端末事業を続ける意義だと思っています。
【覚え書き|携帯通信端末事業を京セラが続ける必要はあるのかと聞かれて】


生産能力も限られているのであらゆる部品を闇雲に供給するわけにはいきません。経営者の姿勢などを見て、「このメーカーはこれから伸びる」と見当をつけ、付き合っていく相手を絞り込むことも今後は必要になる。部品メーカーとしては、この「見極める力」が重要になるでしょう。


山口悟郎の経歴・略歴

山口悟郎、やまぐち・ごろう。日本の経営者。「京セラ」社長・会長。京都府出身。同志社大学工学部卒業後、京都セラミツク(のちの京セラ)に入社。半導体部品国内営業部長、半導体部品統括営業部副統括部長、執行役員、半導体部品統括営業部長、執行役員上席、執行役員常務、半導体部品事業本部長、取締役などを経て社長に就任。

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