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小林佳雄の名言

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小林佳雄のプロフィール

小林佳雄、こばやし・よしお。日本の経営者。「焼肉きんぐ」「丸源ラーメン」などを展開する「物語コーポレーション」社長・会長。愛知県出身。慶應義塾大学商学部卒業後、コックドール、板前修業を経て、母が経営する「げんじ(のちの物語コーポレーション)」に入社。社長を務め同社を大きく成長させた。

小林佳雄の名言 一覧

経営は思い通りにはいかないものですが、だからこそ面白い。いつまでも純粋な思いを忘れずにいたいですね。


表現する力を磨け。自分がどんなに優れた人格や能力を持っていて、情熱に溢れていても、相手に届かなければ持っていないのと一緒。


私はこれまで40年近く、四六時中経営のことを考えてきて、条件反射的に「ここしかない」というタイミングが分かる時がある。皆さんに説明するのは難しいですけどね。


私自身、多くの人から評価されたい気持ちはもちろんあります。しかし、1人や2人からだけでも信頼されている実感があれば、十分ありがたいことです。会社に勤めている人でも、自分を信頼してくれる身近な人が職場に1人いて、家庭にもう1人いたら、それ以上のものはありません。


海外進出は、日本と異なる環境や文化でビジネスをすることになるので、もちろん失敗するリスクもあります。しかし、行ってみないと分からない部分が多いので、まずは行くしかありません。


私の軸は、1に正直であること、2に正直に自分を開示しても恥ずかしくない自分を作ることです。正直な人になるために、思ったことは言葉にするようにしています。


大きな成功を手に入れなければ次のエネルギーが湧いてこないと思われている方もおりますが、そんなことはありません。小さな勝利の実感、小さな進歩で良いのです。仕事の大変な面や嫌なことばかりに目が行くかもしれませんが、とんでもなく進歩している自分に気付いていないだけなのです。


先に待遇や社風を作らなければいけません。社員に要求するばかりでは辞めてしまいます。会社が社員のために何かをしてくれると、社員も分かってくれているのだと思います。


違うことは、普通のこと。


社内文化の破壊、いわゆる大改革はトップにしかできない。


人は違いを見つけると、自然と「なぜ違うのか」を考える。そして、話し合いが生まれ、その結果答えが出る。


もし間違えてしまったとしても謝るだけでいい。一度謝罪をすれば、それ以上その問題に対して反省するよりも、次にどう活かせるかを考えるべき。


意思決定の数は、周りがどう思うかではなく、自分がどうしたいかを重視すれば自ずと増えていく。


私は今まで多くの意思決定をしてきた。意思決定の数が多いということは、山ほど失敗して、山ほど上手くいくということ。この山ほどの意思決定による失敗と成功は、アイデアを生み出すことに繋がる。


会社が上手くいっていなければ、どんなに本質を訴えようとも崩れてしまう。


他人のブランドにぶら下がるのは、本質論ではない。自分を出していかないとお客は信用してくれないし、部下も信用してくれない。


リーダーこそ自ら率先して自分の意見を自己開示すべし。


リーダーは常に正々堂々、人間味豊かに自分の美学を語るべし。


意思決定をして山ほど失敗を経験すると次第に勘の精度が上がってくる。まずは、意思決定の数を増やすことが肝。


メニューは増やせばいいものではありません。良い店には「この店に行ったら絶対これを食べなきゃ!」という目玉商品があります。


自分を解放すると人生が楽しくなってくる。自分が楽しくなってくると、お客にも一緒に働く仲間にも良い影響を与える。


辞めないでいてくれる社員が育つ環境を作ることが重要。そのためには仲間がいながらも個として覚醒することを求めます。厳しいかもしれませんが、最終的に自分は一人だと思って自分の人生を歩まなければなりません。


上場するために、競合が多くても成長性の見込める大きな市場で勝負すると決めた。


優秀な人材がいたら抜擢する。それが普通だという文化を作ること。年功序列では部下が育ちません。


本来は自分のしたいことをするのが自然なことだ。


私は親から店を引き継ぎましたが、もし板前時代の努力無くして手に入れたものだったならば、こんな人生観にはならなかったと思います。自分なりに考えて挑戦し、それを評価してもらえる経験が1、2回あるだけで、十分大きな価値になります。


右肩上がりの状態を何十年も続けていると、結構疲れます。しかし、その緊張感が切れ、逃げたくなることがあれば、その時こそ私がトップの座を降りる時でしょう。少なくとも今は、まだ右肩上がりの状況を維持するための戦略づくりやアイデアが浮かんでくるので、そのタイミングではありません。


未開の地に飛び込むことは、人間誰しも怖いものです。就職も、自分の将来が約束されているはずがありません。日本に未だに残る大企業志向は、将来が不安という自分の気持ちを落ち着かせてくれる環境を求めているからこそ起こる考え方だと思います。


自分の常識と組織の常識が違ったとき、どちらが正しいかを決めることが重要。考えることを止め、思考停止してはいけない。自分の勘を信じて決断することだ。


私は大学卒業後、1年の留学を経てわずか10畳ほどの母の小料理屋を継ぎました。この頃の私は、自分が価値のある人間だとは思えませんでした。板前としての技量やスピードも、他の人に劣っていた。それでも仕事をするにつれ、出来なかったことが出来るようになる。得意なものが見つかって、駄目なばかりの自分ではないと思えました。


仕事がチームプレイだと思って他人を頼りにし過ぎると、個のスキルを上げるモチベーションは生まれません。例えば、店の売上げは周辺環境に左右されることでもありますし、何より店長以外の人は自分の仕事がどう売上げの変動に影響しているのか分からない。実際にはチームプレイである飲食業で個を意識させるのは難しいですが、必要なことです。


意思決定とは「情報をもとに勘で決めること」。勘と言うと適当に聞こえるかもしれませんが、実際にやってみるまで、上手くいくかわかる人など誰もいない。わからないことを決めるのが意思決定。


「自分で集めた情報で自分の勘を使って決めること」を本物の意思決定と呼ぶ。しかし、日本人の大半は恐ろしさから自分の勘以外を使った意思決定をしている。


私たちの商売では、付加価値を生むために必要な経費の半分は人件費です。それも、従業員が一生懸命になってこそ付加価値が生まれます。なので、人が辞めない会社を作ろうと思った。


上司は部下にフィードバックを求めることも重要です。多くの上司は部下が意見を言ってくれないと嘆いていますが、自ら聞きに行けばいいのです。食い物屋のいいところは、実践しないとリーダーシップを確立できないことです。


物語コーポレーションは、「個」の尊厳を「組織」の尊厳より上位に置く企業です。こんな理想を言ってもビジネスが成立するということを証明したい。とても挑戦的な試みだと思う。


本音を言えば、一人ひとりが自分のことを「企業家」と思っている状態が一番良いですね。会社で働く人が半分でも「自分の力でその功績を手に入れた」と思えるようになれば、「右肩上がり」と「業績に貢献できている実感」という両方の宝物が手に入ります。そして、それが「自己実現」に繋がる。私は弊社で働く社員の一人ひとりに個人で生きる力を身につけ、生きている喜びを感じてもらいたいと思っています。


一度も食べたことがないものを食べたいという人は珍しいですよね。有名な人が勧めているものや非常に高価で特殊なものは例外でも、それ以外は食べたいとなかなか思えない。でも世界に食べている人がいるならば、死ぬことはありません。にもかかわらず、リスクだと思って逃げてしまう。人間はそういうものだと思って進んでいけばいいのではないでしょうか。ただ思う通りにやってみてください。


日本のホワイトカラーの生産性は先進国の中で断トツに低いと言われています。そして、企業のトップとは実質ホワイトカラーの代表選手であり、「ホワイトカラーの生産性が悪い≒企業トップの生産性が悪い」という方程式が成り立つと私は思います。


意思決定をするにあたって心に留めておくべきこと。

  1. 「外れてもやり直せる、恥ずかしくない」ということ。
  2. 「意思決定には本物と偽物がある」ということ。本物の意志決定とは、自分で集めた情報で自分の勘を使って決めること。
  3. 「一日に何十回も意思決定をする」ということ。決めることに慣れること。

社員は入社して半年ほど経つと「むすび研修」を受けます。初対面で全く知らない人と膝を突き合わせて相対します。誰でも警戒しますが、笑顔一つで緊張感がほぐれたり、お喋りを何十秒かするだけで、どんなに心が打ち解けていくか体験します。だから自分から話しかけることがいかに重要か、緊張をほぐす方法を知るための研修を用意しています。


ダメなことを正直にダメだと言わない上司は必要ない。日本では部下を注意するときに別室に呼び出し、面子を気にしてあげて注意をする。しかし、本来は何がダメなのかを共有すること、上司の考え方を理解させることが重要です。ボトムアップが出来る環境を上司は作らないといけませんが、トップダウンできない上司は最低です。


これまでにも増して、海外進出に注力したいと考えています。現在の会社規模ですと、業績が1ミリ伸びただけでもかなりの売上げ増になりますが、その1ミリを伸ばすこと自体が大変なので、新事業を考えたところで飛躍的なプラスにはなりません。ある程度の予測が立てやすい日本国内で新事業を始めるのも良いのですが、より業績を伸ばすためには、もっと大きなマーケットを攻める必要があります。


不安だと思っているだけで、自分と向き合っていないことはありませんか。向き合うことができれば、言葉に出すか行動に移すはずです。これが意思決定ではないでしょうか。多くの方が、思考と行動を直結する癖がついていません。もし意思決定が出来ないほど煮詰まっているなら、「出来ない」と言うべきです。私が小さなことで自己肯定できるようになれたのは、行動し始めたからです。思うだけで行動に移さない人が多く、言葉にさえ出さないことばかり。脊髄反射で行動してしまうくらいでちょうどいいんですよ。


弊社では全従業員に配布しているレシピという冊子に自分物語を書きます。5年後にどんな自分でありたいかを考えるのです。私は「73歳になっているにもかかわらず、書生のようにまっすぐ正直率直で、無邪気な子供のように笑い怒り悲しむエネルギーとそれを開示する力を持っている」と書きました。弊社では毎年、全社員がレシピに書き込みます。言語化することは、頭で思っているだけとは全く異なる。思っていることを言葉にする段階で考えることにも繋がるのです。


多くの人がいれば、それぞれが異なる意思決定をするのが当たり前であるにもかかわらず、日本は結論を一つにしたがります。上席者が言ったことに賛同せねばならず、議論にならない。しかし、本来は深い議論の中でこそ開発が行われますし、それがクリエイティビティなはずです。上席者に対して自分の意見を控えることも気になります。和を重視するあまり、一人前になる意識が足りません。あえて遠まわしな表現をしたり、なぜ自分がそう考えるに至ったのか理由を明確に述べられなかったりする人が多くいます。せっかく色々なこと考えているのに、もったいないです。


私は中学生の頃から飲食業界の専門誌を読んでいましたし、情報は持っています。セミナーや勉強会にもたくさん通いました。しかし、私だけが多くのことを知っていても、知識を共有しきれず、頭でっかちな企業になってしまいます。そこで、セミナーにはあえて自分が行かず、役員に行ってもらうなど工夫するようにしました。もし情報量が一緒ならば、出てくる答えに差が無いはずです。社長が朝令暮改をしたら、旧来の組織ならば不満が生じるでしょう。でもトップと同じことを知っていれば納得できる。納得できなかったとしても、朝令暮改をした理由を尋ねるのが社員の仕事です。一般的には黙って従うべきかもしれませんが、それを弊社では是としません。


優秀な人が辞めないで会社に残ってくれています。社員が辞めないことは、多くの人が考えている以上にずっと重要なことです。それが価値を生まない業種もありますが、弊社では違う。長く在籍するだけでお客様の顔や好みを覚えられますし、部下と仲良くなることで本来の能力以上のリーダーシップを発揮できます。


私の場合、実家の小さな飲食業を継いだ当時は、将来がどうなるかもわからず、その日食べることで頭がいっぱいでした。しかし、そのうち少しずつ業績が右肩上がりになってきて、次第に自分の心が落ち着いてくるのを感じました。ここで重要なのは、右肩上がりの業績に「自分が業績に貢献できた」という実感が加わることです。右肩上がりの状態を続けていくことは難しいですが、それが人を幸せにすることだと思います。


小林佳雄の経歴・略歴

小林佳雄、こばやし・よしお。日本の経営者。「焼肉きんぐ」「丸源ラーメン」などを展開する「物語コーポレーション」社長・会長。愛知県出身。慶應義塾大学商学部卒業後、コックドール、板前修業を経て、母が経営する「げんじ(のちの物語コーポレーション)」に入社。社長を務め同社を大きく成長させた。