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寺畠正道の名言

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寺畠正道のプロフィール

寺畠正道、てらばたけ・まさみち。日本の経営者。「日本たばこ産業(JT)」社長。広島県出身。京都大学工学部卒業後、日本たばこ産業に入社。執行役員、取締役、JTインターナショナル副社長などを経てJT社長に就任。

寺畠正道の名言 一覧

常に先を見て判断をする。利益が出なくなってからでは、何事も適切な判断を下せなくなります。仮に撤退するとしても早めに対処し、従業員に対しても常にフェアであることを心掛けています。


失敗をしてもすぐにやり直せばいい。変化を起こそう。待ちの姿勢では、遅きに失してしまう。


海外ではM&Aの出物は減ってきましたし、大規模な買収は独占禁止法の観点から難しくなりました。しかし、変化を待つのではなく、自ら能動的に手を打っていけば、成長のシナリオは国内外ともに描けると確信しています。


数字とロジックの使い方が身に付いたおかげで、グローバルに多くの人々と信頼関係が築けた。自分が相手に対して、不信を抱いたり、不満に思っていたりすると、相手も同様の対応をしてきます。だからこそ、相手を説得するには数字とロジックをもとに信頼関係を築くことが大事なのです。


今回の(ロシア4位ドンスコイ・タバックの)買収交渉は、足かけ3年かかりました。相手も我々の過去の取引内容を見ているので、回を重ねるごとに、いい方向に向かっていきました。「JTとだったら、一緒に仕事をしてもいい」と言ってくれた。ひとつひとつの信頼の積み重ねは本当に大事だと思います。


我々は今、たばこ会社としてサステナビリティ(持続可能性)について長期的な視点から考えています。原料となる葉たばこを持続的に調達していくためには農家さんとWin‐Winの関係をつくらなければなりません。そのため、農家さんと長期的なお付き合いをしたいと考え、世界の取引量の半分を直接契約に切り替えました。日本ではもともと専売制があり、葉たばこ農家さんから100%買い受けてきました。海外でも似たようなことをやっていこうとしたわけです。


我々は、お客様の選択の自由を尊重しています。そのため、紙巻たばこから、加熱式たばこまでしっかりとバラエティを出していきたい。


どの国でどの製品を売るのか、さらに、規制も税制も国によって異なるので、我々は常に戦略を持って、お客様にアピールする必要がある。その意味でも、紙巻たばこが文化として根強く残っている国は多く、完全に終焉を迎えることはないと思っています。


どんどん新しいことにチャレンジし、世界で活躍してみたいと思っている人は大歓迎です。私の経験から見ても、日本の中だけで仕事をしているといずれ限界がくる。日本にいるとどうしても世界が見えづらくなるのです。自分で情報を取りにいくバイタリティがあり、チャレンジングな精神を持った人にぜひ来てほしいですね。最近は外務省から我が社に来てくださる方もいらっしゃいますね。


我が社には「出る杭は打たれる」というカルチャーがない。基本的に年功序列も派閥もありません。誰もが自由にものが言える安心感があります。私も若い頃から上司に好きなことを言ってきましたが、排除されることはありませんでした。正しいことであれば、人も会社も話を聞く企業風土がある。だからこそ、海外の社員でも会社が好きで、JTで働くことで自分も成長できると考えている社員が多いのだと思います。


現地の幹部には、きちんと権限を与えており、こちらが細かいところまで指示をすることはありません。そうでなければ、現地社員のモチベーションを高めて、真の実力を引き出すことはできません。ジュネーブの本社はグローバル戦略を練ることに専念し、ローカルのマーケットについては各国のトップに任せています。ですから、意思決定の動きは早いと思います。


ジュネーブに本社を置くJTインターナショナルでは、世界中から来た社員がいて、何十か国といろんな国籍のメンバーがいました。もちろん言葉も文化も宗教も違います。では、どうやって同じ基盤をつくるのか。それは、数字であり、ロジックなのです。そこがしっかりしていなければ、皆が同じ方向に進んでくれません。そこを研ぎ澄ますようになってから、透明性があってフェアでロジカルな考えが深まっていき、自分の血肉になっていったのです。


様々なプロジェクトに関わってきましたが、1994~98年に買収した英マンチェスタータバコ社の経営に携わった経験が、私の原点とも言えるものです。というのも、そこで手痛い失敗をしたからです。新工場の建設で、私が現地の意見を取り入れて立案した計画は日本の本社に受け入れられず、結局、本社の案を採用しました。その案は高コストになる可能性が見えていたのですが、現地の意見を十分に伝えられず、結局うまくいかず工場を閉鎖しました。当時、私はまだ30歳前後と若く、経験不足で、日本と現地の双方を納得させる計画を作れなかったのです。その教訓は、RJRナビスコの買収に生かすことができました。頭ごなしに指示を出すのではなくて、議論してJTと被買収企業の双方が納得できるソリューションを見いだすことができました。その手法が、現在のJTのグローバル化に生きています。


我々は、低温加熱式たばこ「プルーム・テック」を開発するまで、このカテゴリーに約1000億円を投資してきました。専門家や新しい技術を外部から導入したり、特許権の購入や、品質のいいものをきちんと調達できるようサプライチェーンの構築をしたりしました。一番の課題はバッテリーでした。結局、すべてのインフラベースを整えるのに3年ほどの期間がかかりました。今後、さらに3年かけて1000億円超の投資を行い、サプライチェーン、技術開発、エンジニアリングの体制を整えていきます。加熱式たばこは、メンテナンスも必要ですし、電池の寿命などもある。紙巻たばこのビジネスモデルとは全く違うものになるはずです。


単に短期的な業績を求めるのではなく、お客様を中心に株主、社会、従業員の満足度を高めながら、中長期の観点から会社を伸ばしていくことをメインテーマに置いています。


考え方が一番大きく変わったきっかけは、イギリスのマンチェスターに赴任していたときです。20代後半でイギリス人の部下を持って、彼らとうまく仕事をしていたのですが、自分と東京本社の間で方向性の違いが生じてしまう場合がありました。結局、東京本社の方針に合わせようとするのですが、自分でなかなか納得できない日々が続きました。その後、30代前半でスイスのジュネーブに赴任したのですが、買収先の企業と統合作業を進めるという責任ある仕事を任されていたときに、買収先の企業と同じ方向性を持って仕事をしていくためにはどうすればいいのか、繰り返し議論しました。そうした経験から、そんな(経営者としての)思考が自然と身に付いていったのでしょう。もし日本にずっといたら、そうした感覚は身に付いていなかったと思います。


寺畠正道の経歴・略歴

寺畠正道、てらばたけ・まさみち。日本の経営者。「日本たばこ産業(JT)」社長。広島県出身。京都大学工学部卒業後、日本たばこ産業に入社。執行役員、取締役、JTインターナショナル副社長などを経てJT社長に就任。

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