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安藤広大の名言

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安藤広大のプロフィール

安藤広大、あんどう・こうだい。日本のコンサルタント。「識学」社長。大阪府出身。早稲田大学卒業後、NTTドコモ、ジェイコムホールディングス、ジェイコム取締役営業副本部長などを経て「識学」を設立。

安藤広大の名言 一覧

指示したことが失敗なら、修正すればいい。スピーディーに決めて指示を出し、失敗したらすぐ修正する。その速さが勝敗を分けます。


組織としての成果が上がってきたり、部下が自らの成長を感じる事が出来たりするようになれば、雑音(批判)はすぐに消える。


優しくて甘い上司は、今はいい上司に思えても、遠い未来を見通す視点に立てば、部下の成長を妨げる悪い上司でしかない。そのことを、管理職は正しく認識する必要があります。


本気で勝とうとしている人が勝つ。それに気付いて以来、何事も勝ちを信じ抜いて取り組むことが重要だと実感し、実践してきた。


本当の「良い社長」「良い上司」とは、今従業員に良いと思われるのではなく、自分や会社の成長を実感した未来に感謝される社長、上司。


弱者にばかり迎合する現在の日本は危機的な状況ですが、経営者がしっかりと未来を見て収益を上げることが結果として末端の人々の幸せにつながります。まずは企業側から文化を変えていくことができれば、いずれは政治の世界も変化するのではと期待しています。


発生しやすいのが、部下が上司と同等の立場にいるという勘違いです。管理職が部下にフレンドリーに接していたら、部下が自分も管理職と同じ位置にいると誤解してしまうケースは、どの組織にも見られます。部下がこうした誤解をするのは、上司が部下からの評価を気にして、こちらが上の立場だとはっきり言動で示さないからです。


「結果」の領域で思考のズレを防ぐには、結果について、誰が見ても同じ評価になる客観的な基準を設定すること。「10キロを1時間で走る」なら正しい設定ですが、多くの会社では「10キロを頑張って走る」という主観的な設定をしがちです。すると、人によって「彼は頑張った」「いや、まだ足りない」と評価がバラバラになります。


個人が成長を認識し、その結果モチベーションが上がり、組織も成長すれば、部下たちもそのチームで働くことを望むようになります。そのためには、まずは職場のルールの決定者である管理職が思考のクセを認識して改善していくことが重要なのです。


人はそれぞれ異なる常識や価値基準を持っているので、別々のルールを持つ人たちが一つの事象を見たとき、認識にズレが生じます。会社でも、上司と部下で「良い仕事とは何か」の認識が異なることはよくあります。すると、部下は「良い仕事ができた」と思っても、上司から見れば「全然仕事ができていない」という問題が発生します。


中間管理職が「間」の機能をしっかりと果たさなければ、それが組織の速度を落とす要因になり、勝利から遠ざかってしまいます。中間管理職は、組織を勝利に近づけるために、組織の速度を上げるためにとても重要な役割を担っているのです。


部下を無駄に褒めるな。部下を褒めるのは期待を大きく上回った結果を出した時のみ。100%を達成するのは当たり前。そこで褒めてしまっては、100%達成は凄い事だと勘違いして、部下の更なる成長を阻害する事になります。


社長というのは会社のルールの根源です。その社長が現場に近いと、ルールが感情を持ってしまう。そうなると、もうそれはルールではなくなってしまい組織運営は絶対上手くいきません。


「できる限りルールのない、自由な発想を出せる会社にしていこう」。こう語る社長の下なら生き生きと仕事ができると、働く方はイメージするでしょう。しかし、集団で何かをする時に、ルールなしで物事が進行することは不可能です。人それぞれが持っている常識、ルールは違うからです。


人は思考の癖を持っていて、それが誤解や錯覚を発生させる。いろんな誤解や錯覚が絡み合い、パフォーマンスが低下します。その解決策を見つけ、パフォーマンスを高めるのが私たちの役割です。


組織の上にいる人間ほど、遠い未来を見て決断しなくてはいけません。一方、部下は目の前のことが大切なので、その指示の意図が伝わらず、部下の反感を買うかもしれません。しかし、上司の役割は会社の未来のために正しい意思決定をすることであって、いま現在部下に気に入られることではない。そのことを認識する必要があります。


人の本質的な変化は、経験とともにしか起きません。どれだけ頭で理解したと思ったとしても、人から良い話を聞いたとしても、経験しなければ本質的な理解、変化はできないのです。よって管理職は、部下に多くを語る必要はありません。部下に納得を求めて多くを語るのではなく、明確な目標を設定し、まずは経験をさせることが重要です。


部下を背中で引っ張るなとは「率先垂範」の否定です。上司は自分が「ベストプレーヤー」である必要はありません。それをやると本来最も重要な、「管理する機能」を放棄することになるからです。部下を成長させるのに必要なのは、「不足の指摘」です。足りない要素を的確に指摘し、埋まったかどうかを確認する。「背中を見て学べ」というのは、部下の育成を放棄しているとも言えます。


部下の声に必要以上に耳を傾け、納得して動いてもらおうと思うのはムダです。部下が納得するかどうかではなく、未来のために必要かどうかで判断しないといけません。そして、チームを勝利に導く事で、集団(会社)が獲得出来る利益が増え、結果的に部下が獲得出来る利益を増やしてあげる事にも繋がるのです。


市場と対面している存在だと勘違いしている中間管理職は、良かれと思って上司が下した評価や決定したルールを批判する存在になる事があります。あくまでも、会社、上司が掲げた目標を達成するために、チームを率いるのが中間管理職の役割であります。会社、上司が決めた目標やルールについて、何か出来る立場にない事は理解しないといけません。


理念経営についても、トップが理念を持つことは必要ですが、立場が違うので従業員に同じレベルで理解を求めるのは無理があります。逆に、従業員が理解できていると勘違いをすると、トップが決定した会社の方針等を評価、吟味するようになってしまいます。


社長が現場に顔を出しすぎることは、百害あって一利なし。マイナス面のひとつは、間の管理職が機能しなくなるということ。社長が一般社員の階層まで降りてコミュニケーションをとるようになると、一般社員は直属の上司ではなく社長を見て仕事をするようになる。そして、社長を上司と認識することで、直属の上司を「自分と同じ社長の部下」だと誤解するようになり、指示を聞きにくくなる。また、管理職も、「社長が直接やってくれるから」と部下の育成、管理に対しての責任が希薄になりがち。


上司はチームのルールを決定し、勝利に導く責任を、部下はそのルールに従い実行する責任を負う。部下のモチベーションを気にするあまり、この責任関係、位置関係が曖昧になり混乱しているケースが多い。共通のルールで組織運営を行わなければいけないのに、モチベーションアップのために個々人のルールも尊重しなければいけなくなる。そうなると組織のルールは壊れてしまう。そして、その結果、多くのメンバーに、誤解や錯覚が発生し、組織に不満を持つようになる。


中間管理職の多くは、「どうすれば部下に自分の思いを伝えられるか」「指示を聞いてくれるか」で悩んでいます。「間」の立場である、中間管理職は、会社、上司から課せられた目標をチームで達成する事に対する責任者です。そして、部下にはチームの目標達成の責任はありません。責任がない部下に、上司である中間管理職の指示を吟味、納得する権限はありません。まずは、そのことを理解して、部下に変な遠慮をせずに、躊躇せずに指示をする事が大切です。


中間管理職自身が、上司と部下に挟まれた「間」の立場を正しく理解出来ているか否かが、企業の成長性に大きく影響します。「間」の存在である事を正しく理解出来ていない中間管理職は、「自分は市場に対面している」存在だと勘違いをします。経営者が評価を獲得する相手は「市場」ですが、中間管理職は「上司」。また、経営者は会社全体のルールを決定しますが、中間管理職は「会社のルールの範囲内で」ルールを決めなければいけない存在です。


思考のクセを持つリーダーは、チーム運営や部下のマネジメントに問題を抱え、組織のパフォーマンスを低下させる要因となります。思考のクセとは、事実からズレた誤解や錯覚のこと。人間の意識構造に着目した学問である「識学」では、思考のクセには二つの種類があると考えます。一つは、相互の認識のズレにより発生する誤解や錯覚です。もう一つは、「事実の仕組み」に対する誤解や錯覚です。いずれの思考のクセも、組織のパフォーマンスを阻害します。


「結果を出せなければ、自分の評価が下がる」という恐怖を社員に感じさせることは組織にとって必要です。上司が厳しいことを言わず、結果を出せない部下に「よく頑張った」と褒めていては、部下が成長できません。「褒めないと部下のモチベーションが下がる」と思うかもしれませんが、モチベーションは成長の先に勝手に発生するもの。本人が成長を認識するから、「もっと変わりたい」と思うようになる。これが正しい順序です。よって、管理職がやるべきなのは、部下にモチベーションを与えることではなく、部下に成長を認識させること。そのためには「何ができなかったのか」をはっきり本人に自覚させ、なおかつ「目標を達成できなければ評価が下がる」という恐怖を与えなくてはいけません。


勘違いしがちなのが、部下が「自分が設定した目標を達成すればいい」と考えてしまうこと。しかし、組織においては、当然ですが、会社から与えられた目標を達成して初めて評価されます。こんな思考のズレが起きるのは、上司が目標設定まで「君たちの自主性に任せる」といった言い方をするからです。しかし、目標を決めるのは上司の役目。部下が自主性を発揮すべきなのは、「与えられた目標を達成するためにどうするか」という具体的な手段についてだけ。そこを部下に勘違いさせてはいけません。


部下に好かれようと思うな。部下と上司は見るべき「時間軸」が違います。上司には、担当事業の未来を見据えた意思決定と責任が求められる。「今、部下に好かれること」よりチームや彼らの未来にコミットしなければいけません。部下が上司の指示の必要性に疑問を持ったり、厳しく指摘される事を嫌がったりしたとしても、それが未来に必要だと判断すれば迷わず進めないといけません。幼い頃、厳しかった先生に、今は感謝しているという経験は多くの人がされていると思いますが、それと同じです。


安藤広大の経歴・略歴

安藤広大、あんどう・こうだい。日本のコンサルタント。「識学」社長。大阪府出身。早稲田大学卒業後、NTTドコモ、ジェイコムホールディングス、ジェイコム取締役営業副本部長などを経て「識学」を設立。