安永竜夫の名言

安永竜夫のプロフィール

安永竜夫、やすなが・たつお。日本の経営者。「三井物産」社長。愛媛県出身。東京大学工学部卒業後、三井物産に入社。プラントプロジェクト第二部室長、プロジェクト業務部長、経営企画部長、執行役員、機械・輸送システム本部長などを経て社長に就任。

安永竜夫の名言 一覧

私は社長就任以来、社員たちに呼びかけてきました。「丸の内(本社)のイスに座ってばかりでは何にもできない。外に出て、新規事業の掘り起こしをやろう」と。


最後は人。人を育て、事業を育てるのは商社の醍醐味。100年以上も前からそういうことをやってきた。インキュベーションの段階で孵化しないものもあるかもしれないが、そこはチャレンジしてもらわないと。


仕事の交渉は、最後は人間対人間。相手の立場に立って、相手の歴史や文化、言葉も含めてよく理解し、リスペクトを持って接することが大事。


率先垂範して組織を引っ張っていくリーダーでありたい。また、リーダーは、プロフェッショナルであるかどうか、仕事に対して誠心誠意向き合っているか、ということが大事だと考えます。


仕事は「WE」ではなく「I」、一人称でなければならない。そうしないと大きな仕事になればなるほど歯車の一部になってしまい、いつまでたっても自分の仕事ができませんからね。


数字だけにこだわるつもりはないですが、やはり結果が伴わない仕事はお客さんやマーケットに評価されていないということですので、数字にはこだわりたい。


素振りだけではなく、空振りしてもいいから打席に立ってバットを振ってこい。


行動することで成功の確実性を上げるのが商社の営業。


もう黒子の集合体では生き残っていけない。自分たちで自分の運命を決められるようになる必要がある。


トップダウンで話を進めないと、今の時代のスピード感に合わない。


ビジネスは会社対会社とはいえ、人間対人間の勝負。


収益基盤が資源エネルギーに偏ってきたことは否めない。だからこそ危機感を持ち、非資源の収益力を強化していく。


今の動きに一喜一憂しても仕方なく、中長期的視点で取り組むのが重要。


いち早く新市場を開拓し、新事業を起こしていくためには、現場にどんどん出ていくしかない。


当社は日本企業が海外進出する際の「水先案内人」でもある。だから日本で一番アグレッシブな組織にしていきたい。


とにかく大事なことは、ビジネスを切り拓く人材を育て、挑戦する社員を会社が後押しする仕組みをつくることです。それが私の役割。今後も若い人たちが失敗を恐れずにチャレンジできる会社であり続けます。


新しい分野を切り拓いていくときには、(益田孝の説く)士魂商才というものがなければいけないと思っています。天下国家があって、天下国家のためにビジネスをやる。ビジネスを通じて国づくりや、未来づくりに貢献するという部分が、必ず根底にないと。これが我々の生き様。


旧来の商社の役割は、井戸を掘って終わりだった。これからは井戸を掘るだけではなくて、井戸の運営もしなければならない。


いままで、世界中どこにいっても日本人の矜持を持って、会社や国を代表して自分を相手に売り込みながら仕事をするということを心掛けてきた。


狩猟民族的な人々と相対峙する「体力」と「胆力」をつけなければ勝っていけない。


1人でサバイブ(生き残り)するということを20代で経験させてもらったので、その後、海外のどこにいても怖くなくなりました。


ビジネスは案件の本質質に直接さわり、相手の本気度も確かめながら信頼関係を作ることが大切。


肉食系の国に行ったら、肉食系になる。


ビジネスは競争であって、スピード感がなければ負けてしまう。時間軸の中で考えうるすべてのことを潰したうえで意思決定を行わないと、予選にすら参加できない。


分析するばかりの者よりも、バッターボックスに立ってバットを振ってくる人間を増やしたい。社員には今後も、書類に時間を割くより外に出ろと言っていく。


仕事にこだわりや執着がある人は、その裏に仕事に対する愛情を感じられる。当然その人の仕事に対する信頼感や安心感が増しますよ。


商社における重要な仕事は、投資に値する案件を見つけ、顧客、パートナーとともにビジネスの骨格をつくり、それを実現すること。


僕が書類を見るときに、何を一番重視するかというと、いわゆる「デリバラビリティ」と呼ばれるものです。要は、書いてあることがその通りにできるのかということ。


構想を具現化、実現化して、ビジネスの骨格をつくるにはたくさんの人と会って話をする必要がある。ここにもっと労力と神経を使うべき。


大層な資料をつくる時間があるなら、もっとビジネスパートナーや客先、取引先などのステークホルダーとしっかり交渉してこい。


資料は頭の中を整理して転写しただけのものであって、大事なのは頭の中です。だから転写作業に時間をかけてもらっては困る。


資料はシンプルであればあるほどいい。いい企画書とは本来、資料がなくても通じるアイデアが書かれているもの。


大切なのは僕らが、若い人たちが挑戦する場をもっと増やし、個の力を伸ばしてあげること。


これから私が交渉していくことになる世界の経営トップは、40~50代が当たり前。私の人事に注目が集まっているのは、いわば日本が送れている証拠でしょう。
【覚え書き|役員序列32人抜きで社長に抜擢されたことについて】


私は30代後半から、10億ドル規模のプロジェクトで交渉団団長として、ロシアの国営企業の経営陣などとハードな交渉をする機会に恵まれました。その際、常に心がけてきたことは三井物産という会社ではなく、個人として自分自身を売り込むことです。最後に交渉を成功させるのは、「お前となら話をしてやる」と相手に思わせる、個人としての人間力だからです。


若手を厳しい海外の環境にどんどん送り込んでいます。


社長就任1年目で初の赤字に転落したのは、ある意味、天の僥倖です。こう言うと投資家に怒られそうですが、逆境は好機。赤字転落で、さすがに社員の目の色も変わってきました。


三井物産が三井物産たるゆえんは、「ジャングルガイド」のように、ツンドラでも砂漠でも、厳しい環境で生き残るだけではなくビジネスに食らいつくハンターとなれる「個」の力にある。


事業投資について言えば、これまではマイノリティー出資が中心で投資先をサポートするという役目が多かったですが、今後は三井物産が自らドライビングシート(運転席)に座るべきだ。


さっさとポートフォリオを入れ替えろと要求するような短期志向の投資家とは、話が合いません。むしろ、我々の方から株主を選ぶと考えるしかない。


我々はポートフォリオを入れ替えるのではなく補強していきます。既に連結で4万7000人の社員と460の会社を抱えます。グループの社員や会社が、単体の三井物産からの指示を待っていては、攻めを加速できません。それぞれが自律的に動けるようにすることで、伸びる事業をもっと伸ばしていく。


社長としてのミッションは、三井物産をさらに「元気で力強く迫力のある」組織にすること。「挑戦と創造」や「自由闊達」という言葉で語られているとおり、当社は元気で活力のある会社。その「元気と活力」をさらに引き上げるために、率先垂範して、会社一丸となって、スピード感ある経営を目指していきます。


既に7月は海外3つ、国内2つの出張が入っていましたからスケジュールが空いていたのは海の日の3連休だけでした。土曜に出て海の日の月曜日に帰ってくる強行軍でした。社長の人使いが荒いほうが普通なのですが、当社は社長使いが荒い(笑)。


中計でも謳っているように、コア事業は資源エネルギーであり化学品、機械インフラ事業。これらが過去数年間、利益の大半を稼ぎ出しています。一時は「資源エネルギー一本足」といわれていましたが、機械インフラと化学品も安定的な利益を生み出せるようになっています。


一昨年は上場以来、初めての赤字決算でしたが、昨年度は、中核ビジネスの強化を徹底し、3061億円の最終利益を出すことができました。とはいえ、まだまだ再建途上にて、満足はしていません。


先週も海外でしたし、来週チリと米国に行きます。40年くらい時差ぼけの中で生活しているので、夜も昼もあまり関係なく、いつでも、どこでも寝られます。飛行機の中などは、一番の安眠の場所です。出張が多いのでコーポレートジェットの購入も勧められるのですが、一人になれる機内が一番落ちつくんですよ。


海外に行っても日本食を食べる人がいます。私も日本人ですから日本食が好きですが、海外に行ったら必ず、その現地のものを食べるようにしています。その国で最も美味しいのは、その国の人々が食べているものであり、飲んでいるお酒です。海外の人々と戦うのに、日本食ばかり食べてしまって、戦う相手と同じものを食べていなければ、本当の力は出ないと思います。


イメルト(GEのCEOジェフリー・イメルト)氏に会った時に、少し私がヒートアップした場面がありました。そうするとイメルト氏がいきなり私の似顔絵を描き出したのです。「まあまあ、おまえのことはわかっているから」とテイク・イット・イージー(気楽にやろう)というために、そういう絵を描いて、場を少し和ませた。


日本人が苦手なのは、大きな絵、「グランドデザイン」を描いて、それを実現するための道筋を含めた部分。これがなかなかできなくて、欧米人の得意とするところです。


本当にいろいろな仕事を体験させてくれた会社だと感謝しています。入社してすぐに中国語研修員、その次に化学プラント輸出第二部でインドネシアの仕事、さらに米国三井物産に転勤した後に世界銀行への出向を経験しました。東南アジア、ロシア・CIS(独立国家共同体)、さらには中近東、アフリカまで、担当者としては世界中をカバーしてきました。


新興国においていろいろな新しい事業、産業を立ち上げるときに、我々だけでできるという驕りは捨てて、必要なパートナーはどこかと探す。パートナー戦略が大事。


一つの案件をまとめるには、まずしっかりと自分たちのやりたい形を定め、どう実現するかをプランニングする。我々はそれを「ゲームプラン」と呼びますが、どこでどういう交渉をすればやりたい形が実現できるのか計画を立てるわけです。あとは計画に基づいて、一つずつ交渉を進めていく。


起案した人間がどのような実績を重ねてきた者か、その部署の責任者に達成能力があるか。あるいはそのチームは必要なネットワークを構築できていて、案件を達成する実力値があるのかというところまで測る。それが経営トップの資料の見方。


僕は社長就任直後の社内改革の一環で資料のあり方も見直しています。これまで当社ではA3用紙にびっしりと書かれた非常に情報量の多い資料が作成されてきたのですが、それでは冗長になりやすいうえにファイリングもしにくい。そこでA4用紙に統一し始めている。資料の書き方も、まず結論を明記し、内容は平易な言葉で、箇条書き程度の簡潔な資料に改めるよう指示しました。


50代がどうだとか類型化するのは極めて日本的な発想。世代論には与したくない。海外では年齢なんか誰も気にしない。


資源プラントの建設現場は大体が砂漠かジャングルかツンドラだ。そんな過酷な地域に出かけていって、ハードな交渉をしてきた。いい経験をしたと思うのは、30代後半でプロジェクトリーダーを務めた「黒海横断パイプラインプロジェクト」だ。交渉が長引き、疲れとストレスで痛風の発作が出て、足を引きずりながら交渉のテーブルに着いたことも。でも交渉相手からは「早く帰りたいからそんな(足を引きずる)格好をしているのか」と非難された。海外ビジネスは戦いだと痛感したが、同時に商社マンとしてのプロ意識も養えたと思う。


自分が選ばれた理由はいろいろあるだろうが、最大のポイントは若返りだ。商社のビジネスは今、トップ同士が直に話し合って合意する機会が圧倒的に増えている。一年の半分は海外に赴き、時差ボケをものともせずに議論や交渉をするには体力が必要だ。


心の準備もしていなかったので心底驚いた。しかし託された以上は、社長職をきっちり務めようと思い、その場で腹を括った。
【覚え書き|社内序列32人抜きで社長に指名された時を振り返っての発言】


PAT(当期純利益)よりもキャッシュフローを大事に、どれだけキャッシュフローをしっかり生み出せるか。これが我々のアーニングパワー(収益力)だと思います。PATだけでなくキャッシュフローと両方を見ながら、自分たちが考えているレベルに達しているかはしっかり見ていきたい。いかに市況が下がっても、きちんと利益を出す体質をつくる。これが私の使命。


商社はジャングルガイドでなければならない。新しい地域であれ、新しい産業であれ、新しいビジネスモデルであれ、それにまず触ってみる。その中で自分たちが新しいマーケットを切りひらけないか。新しい産業の中で何をやるべきか。どういう役割が果たせるのか。それを常に考えるのが商社の仕事。ビジネスフロンティアを新しく切りひらいていくのが我々の役目。


一つの稟議書が上がってきたとします。そこにはビジネスの枠組みやメリット、収益性などが書かれているわけですが、それだけでは起案者本人がただ風呂敷を広げているだけかもしれません。作りの凝った資料には往々にしてそういう傾向がある。だから字面だけ見て、いいねとはならないわけです。そこにどのようなリスクがあるのか、計画からの下振れが見込まれるときは、最大損失額はいくらなのか。予測しない事態が起きたとき、どういう対応をするのかといったことも、記されていなければならない。一方で、メリットはどこまで拡大する可能性があるのか、どこまで利益を最大化できるのかについても記されているべきです。その両面が記されてあれば、起案に具現性、実現性を感じます。


私が最近心配しているのは、昨今、当社が手掛ける個々の案件の規模が大きくなってきているということです。どういうことかというと、昔は30代くらいでいっぱしのプロジェクトマネージャーを名乗っていて、私も30代の頃は若い部下を何人か引き連れて交渉団の団長としてビジネスを切り盛りしていました。ところが、最近では案件の規模が大きくなり、プロジェクトマネージャーが課長になり、部長になり、下手をすると本部長が出ていかないといけなくなる。そうすると若い人たちは必然的に断片的な仕事しか担当できなくなるわけです。商社にとって投資は物流と並んで、若い人たちを鍛える場ですが、エクスポージャーが巨大な仕事を若い人にむやみに任せるわけにもいかない。そういう意味でも、非資源分野の案件は資源分野よりも規模感が小さいので、若い人にチャレンジできる素地があります。若い人が失敗を恐れずにチャレンジする風土をつくっていく必要がある。


世界中を転戦してきた経験が、私の考え方や行動のもとになっています。自分の取り柄を3つ挙げるとすれば、ひとつは、世界銀行を含む国際経験と、故郷でもある愛媛で養われた対人関係力が同居した「国際性と土着性」。ふたつ目には、価値観の異なるパートナーと、いかに双方が最終的に満足できるかまとめ上げた過程で養われた「忍耐力と精神力」。最後に、プロジェクトと称されるものであれば何でもやるというプロジェクト本部で長く育った「雑食性狩猟民族」の血でしょうか。


私のやるべきことは2つ。ひとつは全体像とともに、会社の向かうべき方向を指し示し、それを社員と共有しながらPDCAをまわしていく。もうひとつが、率先垂範でトップ同士の関係を作り、企業はもちろん国によっては指導者とも話して我々の果たすべき役割をアピールしていく。トップ同士の関係を構築できれば、現場も仕事が進めやすい。ですから、可能な限り出張ります。


IHH(インテグレイテッド・ヘルスケア・ホールディングス)に関しては順調に伸びていますが、関連事業やビジネスをいかに重層的に作り上げていくかが今後、重要になってきます。我々はこれを「ヘルスケアエコシステム」と呼んでいます。特に現在、注力しているのは糖尿病の分野です。アジアは経済成長で裕福になるにつれて生活習慣病も顕在化しており、より高度な医療サービスや検査キットを必要としています。そしてそれらをIHHという病院チェーンをコアにして、マグネットのように相乗効果を創出していく、それにより企業価値を高めていくことを考えています。


安永竜夫の経歴・略歴

安永竜夫、やすなが・たつお。日本の経営者。「三井物産」社長。愛媛県出身。東京大学工学部卒業後、三井物産に入社。プラントプロジェクト第二部室長、プロジェクト業務部長、経営企画部長、執行役員、機械・輸送システム本部長などを経て社長に就任。

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