大竹伸一の名言

大竹伸一のプロフィール

大竹伸一、おおたけ・しんいち。日本の経営者。NTT西日本社長。愛知県出身。京都大学工学部電気工学科卒業後、日本電信電話公社(のちのNTT)に入社。NTT第二部門長、NTT-ME東京社長、西日本電信電話(NTT西日本)常務取締役、副社長戦略プロジェクト推進本部長などを経て社長に就任。

大竹伸一の名言 一覧

社員に対して「ダイナミックであれ」と呼びかけました。狭い分野に閉じこもるような、単なるエキスパートでは通用しないということを言い添えました。もちろん、エキスパート型の人材が不要になるというわけではなく、「世の中の動きに合わせて、ダイナミックな人材になってほしい」ということです。


我々のミッションとは、人と人とのコミュニケーションを媒介するということです。平たくいえば、人と人とをつなぐことです。


いま日本の企業は当然のように公共心のもとで事業活動を進めていますが、そんな中でも、インフラ企業であるNTTグループの社員は、とりわけ強く公共的な使命(ミッション)を意識しながら行動しなければなりません。このことを大切にしなければいけないと思っています。


チャレンジ精神とは、言葉をかえれば、世の中のあらゆる事象に興味を持つということです。ひとつの工程を手掛けていても、最近は川上や川下の工程すべてに関わるような仕事が増えています。すると、与えられたパーツだけを突き詰めていくのではなく、全体に目配りした仕事ぶりが必要になります。逆に全体を見ることができなければ、それ以上の成長は望めません。


いつの時代にも変わらず必要であるのがチャレンジ精神です。自分の中にひとつの疑問が浮かんだら、一種類の解釈、一種類の回答によって素直に納得するのではなく、さらに重ねて、4度でも5度でも「なぜなんだ?」「なぜなんだ?」と問い続けることが大事です。


平穏な時代であれば、従来の商品・サービスの改良や改善を進めることが優先され、そつなくそれに取り組める人が有用な人材でした。しかしいまは、改良改善では済みません。変化を恐れず、ダイナミックに発想し行動してもらいたいのです。


いまのような転換期にあっては、従来の発想にとらわれるのではなく、自由にどんどんクリエイティブな考えを発揮してもらいたい。それができる人材を、私はダイナミックな人材と呼んでいます。


市場の転換期で必要とされる人材に求められる資質は、「ダイナミックであること」「チャレンジ精神が旺盛であること」「ミッションを大事にすること」の3つです。


我々はいま、転換点に立っています。今後は新しい領域に切り込んでいかないと、NTT西日本といえども十分な利益を確保することができません。必然的に仕事のやり方も変わってくるでしょう。


私たちは新人だけではなく中堅層や管理職層などを対象に、きめ細かな年代別の研修制度を取り入れています。とくに重視しているのが、モチベーションの下がりがちなベテラン層の啓発です。定年までの10年、15年を気概十分に働いてもらいます。トップランナーたちを鍛えることは必要ですが、こうした底上げも大事であると感じています。


かつてなら、必要とされたのはエキスパート人材でした。10年前の変革期にはアナログからデジタルへ、銅線から光ファイバーへと、技術基盤が大きく変化しました。その新しい技術に通暁したエキスパートが重要でした。ところが今回の変革期では、先端の技術は必要であっても、さらにその上に新しいサービスが乗って初めて形になります。エキスパートであるというだけでは、仕事を十分に牽引できない恐れがあります。したがって、ダイナミックであることが大事になります。


大竹伸一の経歴・略歴

大竹伸一、おおたけ・しんいち。日本の経営者。NTT西日本社長。愛知県出身。京都大学工学部電気工学科卒業後、日本電信電話公社(のちのNTT)に入社。NTT第二部門長、NTT-ME東京社長、西日本電信電話(NTT西日本)常務取締役、副社長戦略プロジェクト推進本部長などを経て社長に就任。

他の記事も読んでみる

丹羽宇一郎

問題に直面したときに大切なのは、まず常識と良識です。これに則って対応することが前提になります。もうひとつは、自分の心に忠実に、ということです。これはロマン・ロランの『ジャン・クリストフ』の言葉です。若い頃にこの作品を読んでいて、この言葉がずっと心に残っていました。例えば、お金のため、出世のため、そんなことのために自分にうそをついて生きていったとして、それでいいのか。絶対に嫌ですよね。だから、お世辞は言わないし、正しいと思ったら、口に出す。そうして、常識、良識を持って対応するしかありません。


馬場じむこ

「ながら仕事」は効率を下げるとしばしば言われますが、単純作業やルーティンワークなど、頭を使わない用事をするときには、むしろ並行して知識のインプットを行なうことが有効ではないかと思います。


泉谷直木

企業が中長期的に成長していくためには「経営資源を育てる経営」が重要であり、そのためには「全社員の英知を集結させる経営」が重要。


岩田松雄

大企業に入ったことに安住し、組織の「歯車」になってしまえば、社外で通用するキャリアは何も積み上がっていかない。


横山美弥子

「うまく言えないけど、おかしいと感じる」のは当たっている場合が多い。明らかにおかしいと感じるレベルになってからでは手遅れになってしまいます。


近藤史朗

競争が激化する中、内部成長だけでは到底間に合いません。時間を買うことが当時はM&Aの大きな狙いでした。また、それ以外にも未取引であったお客様との関係構築、直売におけるおい客様接点力の強化、人的リソースの獲得などがあげられます。


内海善雄

勝つためには自分の長所を発揮できなければなりません。日本人にはたくさん良いところがあり、それを捨ててしまっては勝つことはできません。


松下幸之助

企業は単に物をつくるだけでなく、あわせてよき社会人をつくらなくてはならない。それが企業の社会的責任であり、また現に多くの企業が行なっているところでもあるわけです。


ピーター・ドラッカー

成果をあげる者は、時間が制約要因であることを知っている。あらゆるプロセスにおいて、成果の限界を規定するものは、最も欠乏した資源である。それが時間である。


ムーギー・キム(金武貴)

人は、リーダーが公的な大きなビジョンがなく、単に権力欲しかないと察知したとき、離れていくものです。また、年齢が若いからと言って意思決定に参加させず、決めたことを押しつけているだけでは、今時の優秀な若い人は一緒に働いてくれません。時代遅れのリーダーシップスタイルの失敗からは、多くを学ぶことができると思います。


山本梁介

大切にしていきたいものは地方創生です。私どもは人口10万人以下の街にも出店します。たとえば島根県江津市は、同ホテルが出店する以前、ホテルがないため、ここを訪れたお客様は、わざわざ近郊の街に移動してホテルを探さなければなりませんでした。これを何とかしたいと、地元の方々はもとより、他地域に住む地元出身者からも、ホテル建設用地を取得するための寄付が集まったと伺っています。こうした地元復興を願う人々の熱意が、私どもを動かすのです。私たちはこの土地の提供を受け、天然温泉があり、地産地消の新鮮なお食事を提供するスーパーホテルを開業。稼働率が90%以上に達し、近所に道の駅もできました。このような例が増え、スーパーホテルが地方創生のお役に立てればと願っています。


武井壮

28歳の時、米国のオレゴンでジョギングをしていたら、巨大なシカに襲われかけました。殺されて誰にも見つからなかったら、僕の人生は終わりだったと思うと、何て自分は無力だと思ったんです。襲われない存在になるために、動物図鑑を買って倒し方を研究し始めました。バカだと言う人もいたけど、自分を貫くと、「百獣の王を目指す武井壮」に面白みを感じた人がチャンスをくれて、喉から手が出るほど欲しかった自分の価値や肩書につながり、自分だけの仕事を作り出せました。


川村隆

苦しいときほど楽観は意志に属す。困難に直面するいまの日本に求められているのも、リーダーの強い意志と明確な意思決定ではないだろうか。


土橋章宏

人を信じてほしいと思うんです。誰も助けてくれない状況なんてきっとない。自分からちゃんと手を伸ばしさえすれば。


佐藤オオキ

その時の気分やモチベーションに合った仕事を選べる状態になるよう、常に前倒しで仕事の予定を組んでおけば、「今やりたいこと」に取り組める。頭の回転速度が上がるので、仕事のスピードと質が最も高まる。


ページの先頭へ