名言DB

9412 人 / 110637 名言

大田弘子の名言

twitter Facebook はてブ

大田弘子のプロフィール

大田弘子、おおた・ひろこ。日本の経済学者、政治家。一橋大学社会学部卒業。生命保険文化センター研究員、大阪大学経済学部助教授、埼玉大学助教授、政策研究大学院大学教授、内閣府参事官、内閣府政策統括官、経済財政政策担当大臣、政策研究大学院大学副学長などを務めた。

大田弘子の名言 一覧

これだけ変化が激しい時代になると、固定は安定を意味せず、逆に不安定につながります。個々の企業や労働者が自ら変化に対応しやすくすることが重要になります。


産性を上げるためには2つの課題があります。1つは、いかにイノベーションが起こりやすい環境をつくるか。もう1つが人材をいかに生かすか。この2つに尽きます。


リーダーだけの危機感ではなく全部の危機感が不可欠。危機感を共有できないと、時間がかかる改革というのはできない。


抵抗がつよいところに踏み込むには、覚悟とエネルギーが必要。


日本全体の7割はサービス産業で生産性が低い。逆にいえばポテンシャルがすごく大きいんです。


変化の中で企業が伸びる社会にするためには、不要な規制をなくし、消費者の選択肢が広がることが必要。規制で栄えた産業はない。


今の日本に重要なのは「固定から移動へ」という発想です。現在は、生産性の低い会社があっても、そのまま存続できるように税制や補助金や規制で守っている。そうではなく、成長分野にヒト・モノ・カネが移動できるようにすることが大事なのです。新陳代謝ですね。日本にも伸びるチャンスはあります。


日本経済は危機感さえ共有すれば、驚くほどの柔軟さと力強さを発揮します。オイルショックのときもそうでしたね。日本はそれで世界一の省エネ技術の国に生まれ変わりました。


政府の成長戦略に書かれた「レギュラトリー・サンドボックス」という手法もポイントになります。砂場で子供が遊ぶように、まずは規制を一時的に停止して自由にやってもらう。もし失敗したら元に戻せばいいという考え方です。イギリスではフィンテックのイノベーションを促すために、この仕組みが活用されました。新しい分野ですから何が障害になるか分からない。どの規制が障害になるのか、どんなルールを新たに使えばいいのか分からないからこそ、まずはサンドボックスでやってみると。これも非常に重要な課題だと思います。


大田弘子の経歴・略歴

大田弘子、おおた・ひろこ。日本の経済学者、政治家。一橋大学社会学部卒業。生命保険文化センター研究員、大阪大学経済学部助教授、埼玉大学助教授、政策研究大学院大学教授、内閣府参事官、内閣府政策統括官、経済財政政策担当大臣、政策研究大学院大学副学長などを務めた。

他の記事も読んでみる

長内厚

アップルにせよデルにせよ、デジタル化によって技術だけでは差がつかなくなった中で、技術以外の価値を求めていく方向にシフトしていったわけです。ここでポイントとなるのが「効果」と「効率」です。アップルが追求したのは効果であり、デルが追求したのは効率です。この二つの方向性は根本的に両立せず、トレードオフの関係にあります。経営戦略を考えるうえでは、両社のように、自分たちが今、追求すべきなのは効果なのか、効率なのかをしっかりと見定める必要があります。


藤井裕久

日本には政治屋がまだまだ多い。志を持ったステーツマン(政治家)が増えてほしいものです。


石井裕(工学者)

自分の中にアーティスティックな美学がなかったら、思いも何も人に伝わらない。


山岡信一郎

一度計算した数字をチェックするときは、同じ方法で計算してもミスに気づけない場合があるので、やり方を変えてチェックすべきでしょう。上の数字から順に足していったなら、今度は下から順に足してみる、あるいは合計金額が出たら、今度は一つずつ数字を引いていって最後にゼロになるかを確認してみる。そうすれば、ミスが見つかる可能性は高まります。


小林喜光

これまでは東京大学の出身者がリーダーの候補だったかもしれませんが、もはや日本のぬるま湯の環境に漬かった東大の秀才の8割は、リーダーになる資質がありません。とにかく日本の外に出て、厳しい環境に自分の身を置かないと。


池田貴将

ある実験で、「アンケートに答えてくれたら5ドルあげます」と発表しました。Aチームには「締め切りは5日後です」と伝え、Bチームには提出期限を設定しませんでした。すると、Aチームの提出率は66%、Bチームはわずか25%でした。5ドルという報酬があるにもかかわらず、Bチームは提出しない人のほうが多かったのです。この実験からわかるのは、人は期限を設けないとやる気が出せないということ。つまり、相手に動いてもらうには、区切りを作ることが重要です。


小松俊明

人材候補には失敗談を聞きます。興味があるのは失敗したエピソードではなく、それをどうリカバリーしたかです。どんな手を打ったか。その経験がいまにどう活きているのか。ピンチをチャンスに変えたプロセスを聞きたいのです。


濵口道成

今回(2014年)、ノーベル賞を受賞した赤崎先生や天野先生を含めて、名古屋大学から6人の受賞者が出ました。そのうち5人は名古屋大で博士号を取得しています。彼らには共通点があります。それは、素晴らしい師匠に恵まれたことです。


山下聰(経営者)

国内ではこの数年間で9拠点を増やし、27拠点にしました。今後もお客様の課題を間き出すためにお客様の近くで活動していこうと考えています。


森下裕道

例えば妻や恋人が「ちょっと聞いて」と愚痴めいたエピソードを話した場合。良かれと思って「そういうときは、こうすればいいんじゃない?」とアドバイスすると、「私が悪いってこと?」などと逆に怒られたという経験はないでしょうか。この場合、状況を分析し、解決策を提示する必要などなかったのです。なぜなら、相手が求めていたのは共感だからです。相手の気持ちに寄り添うこと。より正確に言うと「寄り添っていることを示すこと」これが会話をスムーズにするコツです。


森澤篤

論理思考の4つの限界

  1. 前提条件が変わると使えない。まったく間違った答えを出してしまう危険性がある。
  2. 前提条件・ルールが変わらない環境では最終的に同じような答えにたどり着いてしまう。
  3. 「正しい」だけでは人は動かない。論理的であることを最終目的にしてしまうと実行段階で行き詰ることになる。
  4. 調査依存症になる危険性がある。調査を繰り返してばかりいると、物事が進まない。商機を逃してしまう危険性が高まる。

朝倉祐介

ミクシィに入社するまでは大学在学中に起業したネットベンチャーの社長を務め、それ以前は3三年半、マッキンゼーのコンサルタントをしていました。その経験からいえば、企業経営とコンサルティングはまったく違います。たとえるなら、野球とサッカーぐらい違うものです。


花輪陽子

何でもよいのですが、目標金額を具体的に決めた方がいい。その方が無駄に使わず、お金を活かす使い方をするようになる。これはあとになって、仕事に必ずよい効果をもたらすでしょう。また目標があれば、節約しようという意識も高まります。


大久保幸夫

私自身の話をすれば、20代のときに、担当している雑誌の原稿が締め切りに間に合わず、自分で取材をして一日で16ページの原稿を書く、という経験をしました。普通なら数人のライターさんたちに振り分けて10日以上かかるものを、自分一人で、しかも一日で仕上げたのです。いま思い出してもたいへんでしたが、そのおかげで、どうしたら効率よく仕事が進められるかもみえたし、なにより、これだけの量の仕事でも一人でできるという自信になりましたね。そういった自信を身につけられれば、ちょっとしたことでモチベーションが低下するようなことはないはずです。


豊島逸夫

有事の金は売りです。プロは今、さんざん買ってきた金をいつ売ろうかと模索している。そんな時に「有事の金」だからと、煽られて(買いに)出ていくのはほんとにいいカモ。最悪です。