大村禎史の名言

大村禎史のプロフィール

大村禎史、おおむら・よしふみ。日本の経営者。ベビー・子供用品店「西松屋チェーン」社長。兵庫県出身。京都大学大学院工学研究科修士課程修了後、山陽特殊製鋼を経て西松屋チェーンに入社。取締役、専務、副社長などを経て社長に就任。

大村禎史の名言 一覧

売り場や商品の「カイゼン」に終わりはありません。まだまだです。生きているうちにできるのか、と心配になるくらいです。


ノウハウはもちろんですが、失敗も教科書になる。


商品もサービスも過剰で、意味のない数量、機能が多すぎます。PB(プライベートブランド)商品を開発する際は、機能のムダをそぎ落とすことを重視しています。


お客さんも商品数が多すぎると選びにくい。選択肢をある程度、絞り込んで提示することで、買い物時間を短縮することができます。


確かに出店余地は少なくなってきています。市場規模も、半減とはいかないまでも小さくなっていくでしょう。その中でどう生き残るかと言えば、やはりシェア拡大なのでしょうね。


鉄鋼業界から小売業界へ転じてきた時、痛感したことがあります。生産性向上という考え方が、経営者や現場になかったんです。


日本の家電は「あれもこれも」と機能を増やし過ぎたおかげで、ガラパゴス化してしまいました。だから電機メーカー出身者には口酸っぱく言っているんです。「本当に必要な機能だけ残して、他は全てカットしてほしい」と。


リーマンショック以降日本の電機メーカーが相次ぎ巨額赤字を計上し、リストラを実施しました。「これはチャンスだ」と思い、どんどん転職してきてもらった。確かに扱う商品は違います。しかし企画立案や品質管理の工程は一緒で、PBの開発に必ず役立つと考えたんです。


生産性を高める観点で、日本の社会全体で考えなければいけないのが、「商品数が多すぎる」ということです。メーカーは似たような商品を出し過ぎていますし、それをそのまま売り場に並べると、我々の生産性も落ちてしまう。日本社会全体が寄ってたかって商品数を多くして、不必要に忙しくしています。


PB(プライベートブランド)でヒット商品を出せば、逆に売れない商品を削っていくことで総商品数を絞り込むことができます。川上の生産コスト、川中の物流コスト、そして川下の店舗運営コストなど、様々なコストが削減できるようになる。これまでのように新規出店を続けて店舗数が今の2倍になったとしても、商品数が半分になっていれば運営負担はさほど変わりません。これまでも商品数の削減に取り組んできましたが、実際にヒット商品が出てきたので加速していきます。


PB(プライベートブランド)商品を育ててカテゴリー単位でシェアを拡大できれば、成長余地は十分にあると考えています。ベビー・子供用品市場で見ると、国内の大手メーカーはすでに圧倒的な国内シェアを持っているので、グローバル市場でシェアを取っていかないと成長できません。しかし小売りは事情が違います。国内のベビー・子供用品市場は2兆円程度だと見込んでいますが、我々はまだその5%程度しかシェアを持っていません。新規出店とPBの拡大で十分成長できますし、中途半端に海外にいってもうまくいかないでしょう。


国が豊かになるということは、モノや土地、設備と比べて、相対的に人のコストが高くなるということだ。この会社に入った時からこう考えてきました。仕事の単純化や標準化を繰り返し、生産性を上げる努力を続けてきたのはそうした背景からです。人件費はこれからも上がっていくでしょう。なので生産性を上げなければ、収益性は落ちる。


大村禎史の経歴・略歴

大村禎史、おおむら・よしふみ。日本の経営者。ベビー・子供用品店「西松屋チェーン」社長。兵庫県出身。京都大学大学院工学研究科修士課程修了後、山陽特殊製鋼を経て西松屋チェーンに入社。取締役、専務、副社長などを経て社長に就任。

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