大塚周一の名言

大塚周一のプロフィール

大塚周一、おおつか・しゅういち。日本の経営者。ジャパンディスプレイ社長。福岡県出身。佐賀大学理工学部物理学科卒業後、抵抗器メーカーの進工業を経て、日本テキサス・インスツルメンツに入社。美浦工場製造統括部長、MCU(マイコン)商品部長、日出工場長などを経てソニーに移る。ソニーでセミコンダクターカンパニー バイスプレジデント、セミコンダクタネットワークカンパニープレジデント、システムデバイスカンパニープレジデントなどを務めた。その後、エルピーダメモリCOO(最高執行責任者)、広島エルピーダメモリ社長などを経て、ジャパンディスプレイ社長に就任した。

大塚周一の名言 一覧

統合の本質的なシナジーを忘れた統合では勝てない。


重要なのは経験。何ごともやってみないとわからないし、経験せずして人間は成長しません。


コスト競争力という観点では、日本人の今までのやり方だけでは勝てない。


消費者の好みは常に移ろうものですから、私は固定観念で物事を判断しない方がいいと思っています。


これまでの仕事人生は大きなブレイクスルーを成し遂げることによって認められ、結果として次のポジションが与えられるということの連続でした。


叩き上げの人がチャンスを与えられるには、一番難しいテーマに挑戦して結果を出していくしかないんですよ。安穏として過ごす仕事人生というのは、もう自分の中では考えられなくなっているわけです。


我々は有力メーカーを相手にそれなりのシェアを持ってつき合いますが、基本的には特定の企業に依存しない、オープンな販売戦略を取っています。それでも顧客がくしゃみをすることはあります。その場合に備えて、日頃から固定費を下げて経営体力をつけておく努力が重要だと認識しています。


大きなシェアを持つ顧客企業を懐に抱き込んでおくことは、我々にとって間違いなく必要な取り組みです。ただし、大口取引先がくしゃみした途端、こちらが風邪を引いてしまったのではまずい。需要変動のリスクを最小限にするために、常に取引先を多様化するよう意識しています。


これからは設備投資すれば誰でも参入できるような領域にカネをかけるのではなく、高い生産技術が参入障壁になる分野に経営資源を集中させるべきだと思います。


お金をかけてドカーンと設備投資して勝負するという会社は、投資の能力がなくなった途端に勝てなくなってしまう。


当社(ジャパンディスプレイ)は半導体やデジタル家電分野のようにコモディティ(汎用)化で苦しむ懸念はありません。中小型液晶パネルは顧客ごとに設計や仕様が異なるカスタム品であるということはもちろんですが、一番の大きな違いは、中小型パネルは完全な設備産業ではないということです。現在、コモディティー化に苦しんでいる製品分野の多くは、かつて「イケイケどんどん」で投資競争が過熱した設備産業でしょう。設備産業というのは、カネをどれだけふんだんに持っているかによってマーケットシェアが決まってしまうものです。


グローバル企業の「グ」の字も経験したことのない人たちを集めて、いきなりグローバル戦略を描きなさいと言ったって、それは描けなくて当たり前ですよ。


最初は寄せ集めの集団だったとしても、技術力や勤勉さには光るものがあり、従業員らが力を発揮できるリーダーシップが備われば、成長軌道に乗せるのはそれほど難しくありません。


大手企業がいくらキャリア形成の仕組みを用意したところで、せいぜい海外経験があるという場合がほとんどです。自らカバンを持って世界中を駆け回りながら、ものづくりの現場に入り込んで組織を指揮している人ってあまりいないと思います。


テキサス・インスツルメンツからソニーに移ったときも、一番難しい仕事をさせてくれと頼んで、家庭用ゲーム機に使う映像処理半導体の生産立ち上げを任せてもらいました。私はそれを鹿児島県内の工場でやり遂げて2年で本社に戻り、半導体事業部門の幹部に名を連ねることができました。すごくハードルの高いことをやり遂げない限り、ソニーのような大企業で中途入社した私が認知されることはなかったでしょう。私はそれを初めから虎視眈々と狙っていたんです。


私が起用されたのは、いわゆる日本の典型的なサラリーマン経営者ではこの統合会社(ジャパンディスプレイ)を成功に導けないと考えたのでしょう。確かに限られた組織の中でしかビジネスの経験がない人が、大手電機の子会社を寄せ集めてつくった会社を、真のグローバル企業に生まれ変わらせることは難しいかもしれません。


みなさんが思っているほど、融合で頭を悩ませているわけではありません。要は勝つための絵を描けるか。大荷物のところを清算して、強みとするところを明確にし、やりましょうと言えば反論する人はいません。
【覚書き|ジャパンディスプレイの発足について語った言葉】


このビジネスは簡単ではない。そんな簡単なビジネスだったら、何も私が飛び込んできて、「日本の産業を何とかしなければいけない」という熱い想いを持ってやることではない。


いかに社員に経験の場を与えるかが重要。新しい部署や会社では、周りの人は「こいつはどれだけできるのか?」という目で見ているわけですが、その中で人は、「何くそ」と思いながら、結果を出すために努力するわけですね。この「何くそ」という気持ちが人間を成長させるんです。


大塚周一の経歴・略歴

大塚周一、おおつか・しゅういち。日本の経営者。ジャパンディスプレイ社長。福岡県出身。佐賀大学理工学部物理学科卒業後、抵抗器メーカーの進工業を経て、日本テキサス・インスツルメンツに入社。美浦工場製造統括部長、MCU(マイコン)商品部長、日出工場長などを経てソニーに移る。ソニーでセミコンダクターカンパニー バイスプレジデント、セミコンダクタネットワークカンパニープレジデント、システムデバイスカンパニープレジデントなどを務めた。その後、エルピーダメモリCOO(最高執行責任者)、広島エルピーダメモリ社長などを経て、ジャパンディスプレイ社長に就任した。

他の記事も読んでみる

梅原勝彦

同じことをやっていては他社に出し抜かれます。そのため私は、「去年100円でできたものは、今年は95円でつくろう。そうでないと会社はダメになる」と言い続けてきました。


西野亮廣

僕らの身の回りには「取りこぼし」がまだまだ間違いなく残っていて、世の中はもっと面白くなる。


箱田忠昭

スケジュールや計画にはバッファを持たせるといいでしょう。1日の中に1から2時間の空き時間があれば、急な仕事が入っても慌てなくてすみます。また、1時間で片付くと思っても、さらに10分程度の余裕時間を取っておくという方法もあります。


藤田幸之助

我々が店舗を増やし続けているのは、「商品をもっとお客様の近くに届けたい」という思いが強くあるからです。しかし、地方でいくつか出店してみた結果、直営だけでこれを実現することは非常に難しいということに気付きました。地方だと人を雇うのも大変ですし、不測の事態が起こったときにすぐに駆け付けることもできません。だったら思い切って直営をやめて、(フランチャイズにして)地元の企業にお任せしたらどうかということになったわけです。


鈴木おさむ

この業界に入ってすぐのころ、行ってみたのは当時流行り始めたけど、まわりにまだ行ったことがある人がいなかったSMクラブでした。当時は19歳の若造。何を発言しても、業界の先輩は相手にしてくれません。振り向いてもらいたいがため、一人でSMクラブに行ってみて、その話をしたら「本当?どういうところなんだよ?」と耳を傾けてくれたのです。人が関心のあることを自ら体験すれば、興味を持ってもらえることを知りました。


石井裕(工学者)

本当にやりたいことがある人、やることがとても大切だと信じている人、そして、やれるだけのエネルギーがある人にとって、(仕事と生活の)インバランス、つまりバランスが取れていない緊張感も非常に大事です。過労死しろとか、家庭をないがしろにしろと言っているのではないですよ。ただ、バランスを優先するとジャンプしにくくなる。バランス自体がある種、ボトルネックになる側面もあります。


熊野英介

携帯電話から金が採れるので、廃棄物の回収が進んでいますが、採った残りはゴミになります。今は捨てる代金より金の価格が高いからいいでしょうが、これでは本当の意味のリサイクルとは言えません。私が目指す持続可能社会の実現はそういうことではなく、例えば製品を金属以外全部、燃料として使えるように最初から作ればいいのです。産業界は100%資源化できる製品作りにもっと努力すべきです。


羽海野チカ

キャラクターをつくるとき、セリフを描くとき、必ずバックボーンを考えます。そうすると考えている最中にお話が膨らんでしまうんです。登場人物全員分のエピソードを持っているので出番を待っている話ばっかりで、なんとか連載終了までに全部入れられたらと思っているんですけど。


林雅広

コンビニには無い手づくり感を強みに、若い世代への対応が遅れていたことを逆にチャンスと考え、潜在ニーズを掘り起こしていきたい。


澤上篤人

我々長期投資家は株価低迷時も逃げることなく、しっかり選別投資していた。ずっと買っていたから、とんでもない追い風を背に運用成績を一気に伸ばすことができた。


盛田昭夫

使うのは若い人だ。若い人たちがそれでいいというのだから、いいじゃないか。
【覚え書き|「ウォークマンという名称は英語的におかしいのでは?」と質問した社員に対しての言葉】


ジョージ・ハーバート

人生とは何かとわかるころには、人生の半分は終わっている。


岡村正

物事を判断するときには、まず「全体」と「個」の調和を図り、効果を最大化することを心がけてきました。現場の声を聞いて全体像を把握し、目標もしくは戦略を決める。そして、その戦略に沿うよう、それぞれの「個」の施策について考える。


國貞克則

このところ企業の人事部の人と話していると「自分は特別」と思い込んでいる新入社員が多いといいます。自分は特別な存在だと考えているようなのです。そのことをはなから否定するつもりはありません。けれども、それを前提に「特別な私に一番フィットする会社を探す」などといって、会社を転々とするのは、どこかおかしい。会社において新人はスペシャルでも何でもありません。謙虚になって、職場の先輩から受けた指示をしゃにむにこなしていってほしいと思います。


柴田久

30代の頃、3年間地元企業に出向しました。非常に貴重な経験でした。当時、自分にしかできないサービスを提供したいと考え、中小企業診断士の資格を取得したことが出向のきっかけでしたが、外から見る銀行はやはり違います。企業の側から見ると、銀行がもっと入り込まなければいけない部分が見えてきます。現場を見て、本当のニーズに食い込んでいくことが必要だということを実感しました。


ページの先頭へ