大原孝治の名言

大原孝治のプロフィール

大原孝治、おおはら・こうじ。日本の経営者。「ドンキホーテホールディングス」社長。東京都出身。ドン・キホーテ(のちのドンキホーテホールディングス)に入社。取締役第二営業本部長、リアリット社長、日本商業施設社長、ドン・キホーテ取締役CIOなどを経て社長に就任。

大原孝治の名言 一覧

変化に素早く対応できるかどうかがすべて。


インフラづくりに完成形はない。時代が変わればそれに合わせて変えていかなければならない。


売り上げが上がるからやっているのではなくて、お客様がそれを欲しているからやるんです。世の中が要望する方向に我々が変わっていくだけ。


我々は自分たちでやるべきことを淡々とやっていくだけ。


大胆に変えるところは変える。時代は刻一刻と変化している。なんでもかんでも同じでは対応できない。


基本は「お客様を驚くまで驚かせる」「喜ぶまで喜ばせる」。そのために必要なことは「ロジカル」ではなく「エモーショナル」。


主語は常にお客様。お客様の目線に立てない限り、正解は見つからない。「自店の常識は、地域の非常識」だと肝に銘じるべき。


流通業とは「変化対応業」。次々とイノベーションを起こしていくというより、イノベーションによって起きた変化に素早く対応していくことが重要。


働く人が仕事に誇りを持って、やりがいを持って働ける職場をつくる。それが雇用の確保にもつながる。


当社は、営業の考え方や仕入れの方法、競合他社との戦い方、商圏に適合した個店経営など、それぞれに変革を積みかさねています。


本部主導によるマイナス影響の是正案が「局地戦に撤する」、つまり個店主義。


当社は以前から個店への権限委譲を進めており、今では本部にはほとんど権限がないようになっています。


とりたてて座右の銘などがないから、変化対応ができると思っています。


決して当社も油断はできない。明日は我が身ではないですけど、我々も次の若者にダサイと言われないような店づくりをしていくことが、これから100年企業を目指していく上で非常に大切。


近年、時代の変化は早くなる一方。情報のスピードが早ければより一層、企業には変化対応力が求められる。


リテール(小売)の業界では、本部の従業員と店舗の従業員では、本部のほうが偉いというイメージがあります。あくまでもイメージなのですが、自然と本部の従業員の振る舞いが偉そうになり、店舗に連絡をするにも命令口調になっていたりするのです。それではいけない。スケールメリットを追うあまりに、スモールメリットを軽んじてしまうのではないかと考えました。この個店主義はスモールメリットに振りきった改革なんです。


業績が好調なのは、創業以来、当社がイノベーションを欠かしていないということが大きい。大げさなものに限らず、小さな変革を積みかさねることで、結果として大きなイノベーションになっている。


人が変わって、時代が変わっても、会社が持つビジョンは変わりません。一貫したビジョンを判断基準とするのです。新たな取り組みでも「それは顧客最優先主義に合致しているのか」ということが判断基準になります。


人事制度改革も、その背景には「顧客最優先主義」を貫きとおすためにそれが必要だと考えるから取り組んでいるのです。従業員の幸せがお客さまを最優先することにつながる。個店主義もそうです。それが顧客最優先主義につながるから、そうしている。この理念に沿って、会社を成長させていかなければならない。


ホームセンターには家に必要なものが揃っています。しかし、消費者には何を買えば良く、どう使えば便利なのかが分からないのではないでしょうか。ただ商品が並んでいるだけでは、ニーズに届かない。そこを埋めるコンサル的な役割を果たす店舗を考えていきたい。


出店しても駄目だと判断したら、すぐに撤退します。最初の1カ月で駄目だと感じたら、2カ月間検証して、撤退を決定します。出店する時にはいけると仮説を立てているのですから、それが違ったなら何が違ったのか、修正すれば対応できるのかを見極めていきます。


競合店が同じ商品を安く売っていたらすぐに値付けを変更する。競合店の目玉商品が入荷していなかったらすぐに入荷の手配をする。そういったフットワークは個店対応でないと実現しません。大手スーパーvsドン・キホーテではなく、大手の支店vsドンキの支店の店舗同士の戦い、局地戦なんです。その積み重ねが会社の業績になるだけです。


私は「知恵の総量経営」と言っているんですが、結局、企業の力というのは何人従業員がいるから強いのではなく、どれだけ個々の人たちがお客様や会社について考えられるのか。そうした知恵の総量が他の企業よりも多ければ、当社は強いし、少なければ弱い。


当社が徹底しているのは個店主義と現場への権限委譲。当社には約350の店舗がありますが、どこをとっても同じ店はありません。立地条件や商圏が違えば、品揃えが変わってくるのは当たり前です。だから、本部は権限を放棄して、個々のお店の責任で運営してもらうんです。


リアルなお店でも目立つ場所と目立たない場所がありますよね。それと一緒でスマホの中の一等地に出店していることが重要だと思う。もっとも、スマホの中というのは土地がないので、どこが一等地というのはわからない。だから、自分で一等地をつくっていく必要がある。


流通業では「総合スーパー」と呼ばれる業態が苦戦を強いられていますが、我々にとってはチャンスです。撤退した店舗に「居抜き」で入居できれば、コストを抑えた新規出店ができるからです。


ドン・キホーテの各店舗では、近隣店の売価を毎日チェックしています。それは近隣店に競争を仕掛けるためではありません。あくまでもお客様に「損をさせない」ためです。他店で「特売」があれば、こちらも赤字覚悟で値下げをする。お客様に満足していただくのが最優先。


自分の店だけを見るな。世の中の変化にいかに対応するかという視点が重要。自分の店を見ているだけでは、変化には気付けない。見るべきものは、自分の店舗ではなくお客様。


「話し方」で私が心がけていることは「主語の転換」です。「自分が何を言いたいか」ではなく、「相手が何を聞きたいか」を考えるようにしています。


臨機応変なMD(マーチャンダイジング)を可能にしているのは、現場に権限委譲する個店主義。小売業とはその名のとおり、小さく売ることを前提としています。つまり小売りの積み重ねがチェーン全体の売り上げになる。チェーンがあってそれぞれの店があると考えたら、個店主義はむずかしい。


企業としても若輩者であるからこそ、こうした環境激変の時代に対しても素早く変化対応ができる。歴史の長い伝統企業ですと、組織が硬直化し、過去のしがらみから呪縛されているようなところもあるかもしれません。しかし、当社はそれがありませんから変化に素早く対応できる。それが結果的に良い方向に出ている。


いつまでも本部が権限を持ったままだと、本部が仕入れて、それを各店舗に配送して、「売れ、売れ」と号令をかけるだけになってしまう。これで何が起こるかと言えば、売れないと仕入れが悪いと言い出し、仕入れた側は売り方が悪いと言い出すんです。結局、これは権限と責任が不明確なんですよ。だから、当社では店舗が権限を握り、品揃えは自分たちで決める。


社内での仕事のやり方も変えています。3年前に事業会社の社長となって以来、社内会議の多くを廃止しました。その代わり、社内用のチャットツールを使うようにしました。ある課題に対して、どう思うのか。私が気になる課題を書きこむと、幹部たちがどんどんアイデアを書き込んでくれます。会議を開けば、私が出した答えのままに仕事が進んでしまうでしょう。資料の準備なども無駄です。チャットツールであれば、スピーディに全従業員とコミュニケーションをとることも可能です。


店舗視察、いわゆる「臨店」の際、私はひとつの店に約3時間をかけます。そのうち自店を見るのは最後の5分だけ。その前の2時間55分は自店の周囲を見るようにしています。競合店の品揃え、駅前や繁華街の雰囲気、住宅やマンションの様子、パチンコ店の客層……。そうした情報を叩き込んでから自店を訪ね、違和感がないかを探ります。もし違和感があれば、店舗責任者と話し合い、ズレの修正を図ります。


大原孝治の経歴・略歴

大原孝治、おおはら・こうじ。日本の経営者。「ドンキホーテホールディングス」社長。東京都出身。ドン・キホーテ(のちのドンキホーテホールディングス)に入社。取締役第二営業本部長、リアリット社長、日本商業施設社長、ドン・キホーテ取締役CIOなどを経て社長に就任。

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